Las cuatro vidas de Steve Jobs (15 page)

«Steve era arrogante, excesivo, intenso, exigente y perfeccionista. También era muy inmaduro, frágil, sensible y vulnerable. Era dinámico, visionario y carismático pero también testarudo y rechazaba cualquier punto intermedio. Era imposible dirigirle».

Un año después de su aterrizaje en Apple, Sculley ya no era el novato de la compañía y empezó a asumir las responsabilidades propias de su puesto. Su paso adelante hizo que la luna de miel se acabase y empezó a distanciarse de Jobs, de quien cada día tenía una opinión menos favorable. A finales de 1984, descubrió que Jobs había impuesto unas opciones técnicas incoherentes para el Macintosh y que, en parte, aquellas decisiones eran responsables de las malas ventas del ordenador. Una de ellas era la escasa memoria RAM del Mac (128 Kb, cuatro veces menos que el PC de IBM) pese a que Burrell Smith y otros ingenieros habían intentado en vano disuadir a Jobs, explicándole que la limitación de la capacidad reduciría considerablemente las posibilidades del ordenador. Su obstinación había empujado a Burrell Smith a autorizar, en secreto, la colocación de una placa base cuya memoria pudiera ampliarse a 512 Kb y, dada la caída de las ventas y la disminución de los pedidos, se hacía imperativo comercializar ese Macintosh con la ampliación de RAM. Eso tal vez ayudaría a recuperar el favor del público y esta vez Jobs no se podría apuntar el tanto porque se había opuesto desde el principio a esa idea, pero al menos ahora estaba convencido de que el Mac 512 Kb podría ser la solución.

Pero la memoria no era la única laguna del Mac. La ausencia de ventilador o de disco duro (otras de las exigencias de Jobs), habían mermando el aura de genio visionario del cofundador de Apple. Al tiempo, Sculley estaba preocupado por sanear Apple con la mayor celeridad posible porque el consejo de administración le exigía resultados y le había dejado claro que, si no daba muestras de su buen hacer, su puesto corría peligro. Como veterano del mundo de los negocios, sabía dónde buscar aliados potenciales en el consejo de Apple, un senado de banqueros, inversores y gestores ansiosos por rentabilizar su dinero. La mayoría de los consejeros se sentían desconcertados por los arrebatos de Steve Jobs, sus salidas de tono y esa costumbre de opinar de cualquier cosa, mientras que veían en Sculley a uno de los suyos.

Si había que elegir un campo de batalla, tenía que ser ése. El consejero delegado no era un ingenuo y era consciente de que seguía sin acabar de ser aceptado ni por Jobs ni por su equipo, que seguían mirándole por encima del hombro, pasando por alto su autoridad e ignorando muchas de sus instrucciones. Había llegado el momento de tomar las riendas.

Jobs, por su parte, no había dicho aún la última palabra. El inesperado fracaso del Mac necesitaba chivos expiatorios y Sculley era el primero de la lista. No había entendido nada, no era de su misma generación, no venía del mismo mundo, no había crecido con Apple y, encima, desconocía el campo de los ordenadores personales.

A medida que pasaban las semanas, Jobs estaba cada vez más convencido de que era el único capaz de hacer que Apple regresase a la cima pero para conseguirlo necesitaba tener el camino despejado. ¿Acaso no había fundado él la empresa, la había lanzado a lo más alto y no era él al que todo el mundo le señalaba como el prodigio del sector? La ciudad era demasiado pequeña para los dos, así que uno tenía que marcharse.

La profundidad de la crisis de Apple aumentó a principios de 1985 cuando los minoristas reclamaron la devolución de las unidades no vendidas. La empresa podía irse a pique si alguien no tomaba el timón de forma resolutiva. Jobs no parecía la persona más adecuada para hacerlo, toda vez que era considerado responsable de muchos de los males que aquejaban a Apple. Incluso los más cercanos a él, como Mike Murray, el director de márketing, también le señalaban frente a John Sculley y Regis McKenna. Durante la reunión anual de la compañía en Fénix (Arizona), les comunicó su veredicto: si querían salvar la empresa, tenían que deshacerse de Steve Jobs en la división de Macintosh. Para ello sugirió que lo mejor sería ofrecerle la dirección del nuevo departamento de investigación, llamado Apple Labs.

Jobs, mientras tanto, seguía en sus trece, convencido de que el desplome del Macintosh era un bache temporal, cuestión de semanas o quizá meses y de que tan pronto como estuviese disponible el programa Jazz, las empresas empezarían a pasar pedidos. También contaba con la próxima salida de la impresora LaserWriter que completaba las posibilidades del Macintosh como herramienta de publicación para resolver el problema.

Por los pasillos, otras personas empezaban a compartir la inquietud de Murray y se barajaba un sucesor posible para la división Macintosh. La operación de Sculley pasaba, en primer lugar, por controlar mejor los gastos y recuperar el dominio de los productos, pues se había dado cuenta de que los lugartenientes de Steve sólo accedían a sus exigencias sobre el papel.

Jean-Louis Gassée, presidente de la filial francesa, era uno de los nombres que sonaba con más fuerza, dado el éxito del Macintosh en el país europeo, al contrario de lo que estaba sucediendo en el resto del mundo. Sculley se puso en contacto discretamente con él y éste le comentó que, si llegaba el caso, aceptaría el reto de reemplazar a Jobs.

¿Presentía Jobs, aun sin querer admitirlo, que sus días en Apple estaban contados? En una entrevista publicada en
Playboy
en febrero de 1985, se expresó en unos términos que demostrarían ser premonitorios. «Siempre seguiré vinculado a Apple. Espero que mi trayectoria personal y la de Apple estén ligadas de manera inextricable hasta el final, como en un tapiz. Puede que me ausente durante algunos años pero, en cualquier caso, volveré».

Mientras, en la empresa germinaba otra crisis cuando el equipo responsable del Apple II, que había evitado el hundimiento de Apple, empezó a quejarse, cada vez más amargamente, de que el Mac acaparara buena parte de los medios y toda la atención de la empresa, y que el esfuerzo publicitario y la comunicación parecieran destinados en exclusiva al Macintosh que, por otro lado, era un fracaso comercial.

En febrero de 1985, varios miembros del equipo del Apple II, entre los que estaba el mismísimo Steve Wozniak, ofendidos por lo que consideraban una injusticia, presentaron su dimisión. Woz le expuso a Sculley su descontento por el trato recibido y por el sentimiento de traición urdida por su antiguo amigo Jobs, especialmente dolido porque el Apple II ni siquiera hubiese sido mencionado en el transcurso de la reunión anual de la compañía.

La marcha de Wozniak fue un terremoto y hundió aún más las acciones de Apple. Sculley tuvo que emplearse a fondo para apagar el fuego. Para ello publicó un artículo del
Wall Street Journal,
en febrero de 1985 en el que explicaba que «es parte de la vida. Hay gente que no ha sabido adaptarse y es cierto que hemos perdido a algunos integrantes buenos pero Apple no puede quedarse para siempre dentro de un garaje». Jobs también restó importancia a la noticia, aunque despreciando el trabajo de su antiguo colega: «Woz no ha hecho prácticamente nada durante los últimos años».

Pero la salida del cofundador no fue la única que causó un gran revuelo. Andy Hertzfeld, responsable del sistema de explotación del Macintosh desde febrero de 1981 y objeto de alabanzas en revistas como
Rolling Stone
o
Newsweek,
anunció su marcha de Apple por desacuerdos con lo que llamó «la burocracia del grupo Mac». Nada más saber que Hertzfeld se había establecido por su cuenta, Bill Gates pidió mantener una reunión con él. Hertzfeld le contó que quería desarrollar un programa para el Mac llamado Switcher para facilitar el intercambio de datos entre programas. Gates quiso saber cuánto tiempo necesitaría para completar el programa.

—Unos dos meses —respondió, prudente, Hertzfeld.

—¿Y cuánto ganas de media a la semana?

—5000 dólares.

—Te compro el Switcher sobre la base del tiempo que necesitarás: 40.000 dólares.

Andy Hertzfeld se reservó la respuesta hasta consultarlo con John Sculley, quien le ofreció la coqueta suma de 150.000 dólares.

Ese mismo mes, Digital Research publicó GEM, un sistema para PC similar al del Macintosh (con iconos y ventanas) aunque mucho más rudimentarios y con un peor acabado gráfico. Pese a todo, el público respondió muy favorablemente y, en cuestión de semanas, se agotaron 150.000 unidades.

Apple se tomó muy en serio la aparición de GEM y sus abogados reaccionaron amenazando con una demanda por plagio que incluiría una enorme compensación económica. Lo desproporcionado de su actitud estaba claramente relacionado con el período cada vez más sombrío que atravesaba la empresa y la falta de esperanzas en el horizonte. Arrinconada, Digital Research retiró el programa de la venta con la promesa de modificar su aspecto y evitar cualquier parecido excesivo con el sistema Mac.

Pero Digital Research no era la única amenaza. Microsoft seguía trabajando en el desarrollo de Windows, un programa que también imitaba el aspecto del Macintosh para el entorno PC. Los asesores legales de Apple eran partidarios de adoptar una actitud similar a la que habían protagonizado en el caso GEM y amenazar con un ataque ante los tribunales aunque, frente a Bill Gates, la situación demandaba más cautela.

Los retrasos en la entrega del Jazz (en principio estaría listo para marzo pero Lotus tenía claro que no iba a poder cumplir con los plazos) habían acercado a Steve Jobs a Microsoft. El Excel, al que inicialmente había despreciado, podía ser la alternativa que abriese la puerta del Macintosh en las empresas, así que no era conveniente abrir un nuevo frente con la empresa de Redmond. Informado de las intenciones de Apple de demandar a Microsoft, Gates descolgó el teléfono y exigió reunirse con Sculley de inmediato para que le confirmara los rumores. Se organizó una reunión a toda prisa en Cupertino.

Bill Gates, un estratega experto, trató a sus interlocutores sin paños calientes. Dejó claras sus serias dudas sobre las posibilidades de supervivencia del Macintosh y además blandió dos armas implacables: si Apple optaba por demandarle, ordenaría detener en el acto el desarrollo de Excel y les retiraría la licencia de Basic (el lenguaje de programación sobre el que funcionaba el Apple II).

El presidente de Apple trató de calmar los ánimos, consciente de que, si Microsoft abandonaba Excel, el Mac acabaría pagando el pato y que el impacto de la pérdida de la licencia de Basic del Apple II sería un daño difícilmente reparable para el éxito de ventas de la casa. Teniendo eso en mente, Sculley decidió proponer un acuerdo formal con Microsoft autorizándole a desarrollar Windows pero protegiendo los aspectos específicos del Macintosh. Steve Jobs exigió ir un punto más allá y pidió el compromiso de Microsoft de no adaptar jamás Excel para el PC de IBM.

Pero ni Jobs ni Sculley estaban en condiciones de presionar, así que Gates logró salirse con la suya imponiéndose en perjuicio de Apple. La empresa de Cupertino abandonaría el Mac Basic, su propia versión del lenguaje en el que Apple trabajaba desde hacía dos años, a cambio de renovar la licencia de Basic otros diez años. La inversión en el desarrollo del Mac Basic era de varios millones de dólares. Bill Atkinson, horrorizado, declaró al
Wall Street Journal
que «Gates ha insistido en que nos deshagamos de un producto excepcional, apuntándonos con un fusil a la cabeza». En cuanto al Excel, la garantía de Microsoft se limitaba a un período de dos años durante el cual la hoja de cálculo sería un programa exclusivo del Mac.

Jobs escribió una carta el 25 de febrero de 1985 anunciando a los 700 empleados del equipo Macintosh que había llegado la hora de recortar gastos. En su comunicado enumeraba las distintas amenazas que se cernían sobre ellos (dados los retrasos en la publicación de los programas profesionales y que las ventas eran muy inferiores a lo previsto, la división Macintosh estaba lejos de poder justificar su existencia). A continuación proponía todo un abanico de medidas hasta que regresaran los beneficios:

• Se suprimía el consumo gratuito de bebidas.
  
• Los seminarios se organizarían en las instalaciones de la compañía.
  
• Ya no habría más comidas en restaurantes.
  
• Adiós a los viajes en avión en primera clase.
  
• Las horas extra quedaban canceladas.
  
• Se aplazaba el traslado previsto a otras oficinas.
  
• Los gastos en servicios externos quedaban reducidos al 50%.
  
• Los gastos se reducían al 50%.
  
• La contratación de personal quedaba limitada.
  

En marzo de 1985, Mitch Kapor, de Lotus, confirmó que Jazz iba con un nuevo retraso justificándolo por problemas de fiabilidad del programa que ya se estaban subsanando. La noticia supuso un nuevo revés para Apple. Un mes después, Sculley explicó a los accionistas que los flojos ingresos del primer trimestre se debían, en parte, a la tardanza en la entrega de Jazz.

En el plano personal, Jobs dudaba sobre qué camino seguir. Murray le había propuesto la idea de dirigir el Apple Labs, pero internamente no dejaba de repetirse que lo más conveniente era que él mismo retomase la dirección de la empresa. Para Sculley, Jobs era un individualista cada vez más peligroso que aprovechaba cualquier oportunidad para criticarle tal y como estaba llegando a sus oídos. El ex presidente de Pepsi llevaba cada vez peor que aquel jovencito al que se le llenaba la boca con frases grandilocuentes y sus deseos de cambiar el mundo le mirara por encima del hombro. Si Jobs estaba convencido de que él era la salvación de Apple, Sculley pensaba que dirigiría la compañía mucho mejor si conseguía que Jobs se quedase al margen de las operaciones. El momento de la confrontación había llegado.

«Le dije a Steve que iba a comunicar al consejo de administración que tenía que renunciar a la dirección de la división Macintosh», recuerda Sculley. «Pensé que lo mejor era que se conformarse con presidir Apple y concentrase toda su atención en el futuro de la compañía, esbozando la tecnología del mañana y, llegado el caso, dirigiendo a un equipo que se encargase de elaborar los grandes productos de la próxima generación, como había hecho con el Macintosh. Le expliqué que iba a comentarlo en el consejo de administración pero que prefería que él lo supiera primero».

El encuentro crítico se produjo diez días más tarde, el 10 de abril de 1985. Iniciado el segundo trimestre lo cierto es que a Apple le iba francamente mal, con unas ventas muy por debajo de las expectativas, después de que muchos ingenieros importantes hubiesen abandonado la compañía y con numerosos proyectos que no avanzaban según lo previsto.