La meta (29 page)

Jonah explica cómo, en este caso, algunas de las piezas no pasan por un cuello de botella, sino que su procesamiento sólo es hecho por no cuellos de botella y pasan directamente de Y al montaje final. Las otras piezas, sí pasan por el cuello de botella, después del cual son unidas a las piezas Y en el montaje final.

En una situación real, la ruta Y seguiría un camino en el que sucesivos no cuellos de botella se alimentarían unos a otros hasta el montaje final. Y la ruta X se formaría con algunos no cuellos de botella que alimentarían el cuello de botella, que, a su vez, alimentaría otros no cuellos de botella hasta el montaje final.

—En nuestro caso —continúa Jonah—, tenemos un grupo de máquinas, no cuellos de botella, situadas después de X, que procesan tanto piezas de la ruta X como de la Y.

—Pero, para simplificar el esquema, lo he limitado al número mínimo de elementos, una X y otra Y Sin importar el número de no cuellos de botella del sistema, el resultado de mantener ocupada Y al completo es el mismo. Ahora supongamos que mantenemos a X e Y funcionando todas las horas de producción posibles. ¿Cómo sería el sistema de eficiente?

—Supereficiente —indica Bob.

—Falso. Vamos a ver, ¿qué sucede cuando todos esos inventarios de Y llegan hasta el montaje final?

—Pues que se monta el producto y se envía el pedido.

—¿De qué forma, si el ochenta por ciento de sus productos requieren al menos una pieza de un cuello de botella, o sea, de X? ¿De dónde va a sacar las piezas de cuellos de botella que aún no han llegado?

—Ah, claro…, se me había olvidado.

—Por tanto, si no se pueden montar y enviar, tenemos de nuevo una montaña de inventarios que, en lugar de apilarse enfrente de un cuello de botella, lo hacen en el montaje final.

—Exacto —exclama Lou—, y otro millón de dólares atascado sólo para que los engranajes sigan dando vueltas.

—Ya ven que, una vez más, los no cuellos de botella no determinan los ingresos, aunque funcionen las veinticuatro horas del día.

—Pero, ¿qué pasa con ese veinte por ciento de productos que no llevan piezas de cuello de botella? A ésos se les podría sacar un alto rendimiento —dice Bob.

—¿Usted cree?

Jonah se arrodilla de nuevo ante su esquema en el cemento y escribe:

Y ——> PRODUCTO A

X ——> PRODUCTO B

Esta vez X e Y operan separadamente. Cada una sirve independientemente la demanda del mercado. ¿Cuántas de las seiscientas horas de producción de Y puede utilizar el sistema en este caso?

—Cada una de las seiscientas —afirma Bob.

—Desde luego que no. Eso es lo que parece a primera vista, pero piénselo más despacio.

—Tantas como requiera la demanda del mercado —digo.

—Correcto. Y tiene exceso de capacidad, por definición. O sea, que si se hace trabajar a Y a su máximo, volveremos a tener un exceso de inventario. En esta ocasión no se trata de inventario de material en curso, sino de producto terminado. La restricción, en este caso, no está en producción, sino en el mercado.

Según Jonah está contando todo esto, yo pienso en los productos que tenemos almacenados; las dos terceras partes se refieren a productos en los que no aparecen piezas de cuello de botella. Nos hemos encontrado con este exceso de inventario por querer hacer «rendir» los no cuellos de botella, teniéndolos el máximo tiempo produciendo. Y el otro 30 por 100, aunque sí llevan cuellos de botella, permanecen tanto tiempo en los estantes que se han quedado obsoletos. De las 1.500 unidades en inventario, tenemos suerte si logramos vender diez al mes. En cambio, prácticamente todos los productos
competitivos
con piezas de cuello de botella se venden en cuanto salen de la cadena de producción.

Vuelvo mi atención a Jonah. Ha numerado los cuatro esquemas del suelo:

—Acabamos de examinar cuatro combinaciones entre X e Y. Ahora podríamos, por supuesto, hacer infinitas combinaciones con X e Y, pero estas cuatro se pueden utilizar como elementos básicos para representar
cualquier
situación en una fábrica. No hace falta examinar los millones de posibles combinaciones para descubrir la verdad básica en todas ellas. Podemos generalizar esa verdad básica, una vez identificada en los cuatro modelos anteriores. ¿Podrían decirme qué elemento es común a los cuatro?

Stacey señala inmediatamente que en ningún caso Y determina los ingresos del sistema. Si incrementamos la producción de Y por encima de X, en los casos en que se pueda, el resultado no es un aumento de ingresos, sino un exceso de inventario.

—Así es, y siguiendo la lógica de ese razonamiento, se puede extraer una regla elemental que se cumplirá en todos los casos: «El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema».

Jonah señala la NCX-10.

—Una de las mayores restricciones en su sistema es esta máquina. Si ustedes obligan a uno de sus no cuellos de botella a trabajar más que esta máquina, no están aumentando su productividad. Al contrario, hacen exactamente lo opuesto. Crean un exceso de inventario, lo que va en contra de la meta.

—¿Y qué se puede hacer? —pregunta Bob con desmayo—. Si no tenemos trabajando a la gente, se producirá un tiempo muerto que reducirá nuestros rendimientos?

—¿Y qué?

—Discúlpeme —dice Donovan—. ¿Pero cómo puede decir eso?

—Basta con que eche una ojeada a su alrededor. Observe el monstruo de inventario que han creado. Todo eso no ha salido de la nada. Ustedes son los que lo han generado con sus decisiones. Y todo por la falsa idea de que, o tienen a sus obreros trabajando a tope o los despiden para «ahorrar» dinero.

—Concedido que no es realista tenerles trabajando a tope. Pero podríamos hablar de un porcentaje más aceptable, por ejemplo, el noventa por ciento.

—¿Por qué el noventa por ciento es más aceptable? ¿Por qué no mejor un sesenta o un treinta por ciento? Las cifras carecen de sentido a no ser que se refieran a las restricciones del sistema. Con suficientes materias primas se puede mantener ocupado a un obrero hasta su jubilación. Pero, ¿es eso lo que se debe hacer? No, si lo que quieren es ganar dinero.

Ralph señala:

—Lo que nos quiere decir es que hacer trabajar a un operario y sacar beneficios de ese trabajo son dos cosas diferentes.

—Efectivamente. Esa es otra forma de expresar la segunda regla que se deriva de las cuatro combinaciones básicas entre X e Y. Yo más bien lo diría así: «Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso».

Jonah explica que, en las dos reglas, «utilizar» un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. «Activar» un recurso sería como apretar el botón de ENCENDIDO de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de ese trabajo. Así que, activar un no cuello de botella al máximo es una total estupidez.

—La conclusión de estas dos reglas es que no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del sistema. Un sistema con óptimos locales no es un sistema óptimo en su conjunto. De hecho, es un sistema muy ineficiente.

—Bien —intervengo yo—, ¿y en qué nos puede ayudar saber todo esto para desatascar las fresadoras y hacer que todo ese material llegue al montaje final?

—Piensa en el aumento de inventarios, tanto aquí como en las fresadoras, y relaciónalos con esas dos reglas que hemos comentado.

Creo que sé dónde está el problema —afirma Stacey—. Estamos produciendo piezas más deprisa de lo que pueden absorber los cuellos de botella.

—Así es. Están introduciendo material en la planta para que los no cuellos de botella no se queden sin trabajo.

—De acuerdo —digo—, pero las fresadoras son un cuello de botella.

—No es así, Alex. Fíjate en todo este inventario de aquí. Este sí es un cuello de botella; las fresadoras no son un verdadero cuello de botella. Vosotros las habéis convertido en uno.

Nos explica que un aumento importante de la facturación puede crear nuevos cuellos de botella. Pero, la mayoría de las fábricas tienen tanta capacidad extra que es necesario un aumento realmente importante para que eso llegue a suceder. Nosotros subimos los ingresos en un veinte por ciento, lo que no parece suficiente. Por eso, cuando le llamé por teléfono, le pareció imposible que se hubiesen creado nuevos cuellos de botella.

Lo que ha pasado es que hemos cargado la fábrica con más y más inventarios para mantener la mano de obra completamente ocupada. Eso hizo desbordar la capacidad de las fresadoras. Las piezas con prioridad máxima, etiquetadas en rojo, eran procesadas, pero las verdes quedaban atascadas. No sólo creamos un exceso de inventario en los cuellos de botella, sino que estancamos el flujo en otras unidades, impidiendo que las piezas de los no cuellos de botella lleguen al montaje final.

—Creo que ahora comprendo el error que hemos estado cometiendo —digo a Jonah—. ¿Podrías decirnos qué habría que hacer para corregirlo?

—Quiero que todos ustedes piensen en ello mientras volvemos a la sala de conferencias y ya hablaremos allí de las medidas. La solución es bastante sencilla.

Únicamente en casa, por la noche, llego a ver de verdad lo simple que es, realmente, la solución de Jonah. Estoy sentado a la mesa de la cocina, con papel y lápiz, pensando en eso cuando entra Sharon.

—Hola —dice, sentándose.

—Hola, ¿qué te trae por aquí?

—Nada especial. ¿Qué estás haciendo?

—Trabajo.

—¿Puedo ayudarte?

—No sé, son cosas de la fábrica, y seguramente te resultarán aburridas.

—¿Quieres que me vaya?

Ante esta interpretación, me siento un poco culpable y me apresuro a aceptar, medio en juego, su compañía.

—No, no, si quieres quedarte, quédate. ¿Quieres ayudarme a resolver un problema?

—Bueno —y su sonrisa se ilumina ante la perspectiva de tener un papel tan importante.

—Bien, veamos como te lo explico. ¿Recuerdas la excursión del otro domingo con Dave y sus amigos scouts?

—Ella no, pero yo sí —contesta rápidamente mi hijo, mientras se precipita a la cocina—. Sharon no tiene ni idea de la excursión, pero yo sí te puedo ayudar.

Lógicamente Sharon se indigna y defiende sus posiciones, asegurando que ella sí está al tanto de lo de la excursión.

—Ni siquiera estuviste allí —contraataca el pequeño.

—Pero me lo han contado —dice Sharon con desprecio. Decido cortar la discusión ofreciendo «trabajo» a ambos.

—Me podéis ayudar los dos. Bueno, el problema es el siguiente: Un grupo de chicos van de excursión, en fila, y en el medio está Herbie, que es el más lento. Le hemos aliviado parte de su carga, pero todavía sigue siendo el más lento. Todos quieren adelantarle. Pero si lo hicieran, la fila se alargaría y alguien podría quedarse descolgado y perderse. El caso es que no podemos cambiar a Herbie de sitio. ¿Qué podemos hacer para que la fila marche bien, sin alargarse?

Los dos se quedan pensativos bajo el peso de tan gran enigma.

—Está bien —les dije—, ahora os vais a otro cuarto y tenéis diez minutos para pensarlo. A ver quién me trae la mejor idea para conseguir que la fila permanezca unida.

—¿Y qué recibe el ganador? —pregunta Dave.

—Esto__pues cualquier cosa que sea razonable.

—¿Cualquier cosa?

—Razonable.

Por lo menos he conseguido diez minutos de paz y tranquilidad. Pero, al poco tiempo, veo asomarse dos caras por la puerta.

—¿Ya?

Entran y se sientan junto a mí.

—¿Quieres escuchar mi idea? —propone Sharon. Pero Dave salta.

—Mi idea es mejor.

—No es verdad.

—De acuerdo, ya basta. ¿Cuál es tu idea, Sharon?

—¡Un tambor!

—¿Cómo dices?

—Pues un tambor…, como en los desfiles.

—¡Ah!, ya sé por donde vas. Quieres decir que no hay huecos en los desfiles porque todo el mundo marcha al paso.

Sharon resplandece. Dave la mira con odio.

—Así que todo el mundo marchando al son del tambor…, pero, ¿cómo evitas que los chicos que van delante de Herbie anden más deprisa?

—Pues que sea Herbie quien toque el tambor.

—No es ninguna tontería, sí señor.

—Pero mi idea es mejor —afirma el inquieto Dave.

—De acuerdo, listillo. ¿Cuál es esa idea tan magnífica?

—Atar a todos con cuerdas.

—¿Con cuerdas?

—Sí, como los escaladores. Atas cada uno a la muñeca del otro, así nadie puede quedarse atrás, ni nadie puede correr sin que los demás corran también.

—Eso… eso está muy bien, Dave.

Eso significaría que la longitud de la fila, que en el caso de la fábrica representa el inventario en curso total, no podría ser nunca mayor que la de la cuerda. Y ésta, por supuesto, podría ser determinada de antemano, y, por tanto, controlada con total precisión. Todos tendrían que caminar al mismo paso.

Miro a Dave, un poco asombrado por su ocurrencia.

—Y ahora que lo pienso, la cuerda es como un vínculo físico entre las máquinas, como una cadena de montaje.

—Sí, una cadena de montaje —grita eufórico Dave—. ¿No me dijiste una vez que una cadena de montaje es la mejor forma de hacer las cosas?

—Pues sí, es la forma más eficiente de producir. En la fábrica utilizamos una cadena para el montaje del producto terminado. El problema es que una cadena así no funcionaría a lo largo de toda la fábrica.