La meta (25 page)

—Entonces es que había que saltárselas. Puede que ni siquiera fuesen las reglas adecuadas. Recuerda lo que nos ha pasado siempre. ¿Cuántas veces hemos tenido que interrumpir la producción

en alguna etapa del proceso porque recibimos presiones para agilizar algún pedido urgente? La diferencia es que, ahora, nos estamos adelantando a las presiones externas. Hay que tener confianza.

Bob asiente, pero sé que sólo confía en los resultados. Si he de ser sincero, a mí me ocurre lo mismo.

Algunos días después, a las ocho de la mañana del viernes, en la entrada del primer turno, estoy en la cafetería, con Donovan, observando al personal. Tras los errores anteriores, he pensado que cuanto más sepa la gente sobre los cuellos de botella y lo importantes que son, mejor nos irá. Vamos a tener reuniones de quince minutos con el personal. Lo volveré a hacer por la tarde, con el segundo turno, y de noche, con los del tercero. Cuando han llegado todos, empiezo a hablarles.

—Todos ustedes saben que la fábrica está pasando en los últimos tiempos por un momento difícil. Lo que ya no saben es que vamos a empezar a cambiar esa situación. Hemos convocado la reunión para explicarles un nuevo sistema, con el que creemos que se va a aumentar la productividad de la fábrica. En los próximos minutos voy a darles algunos datos sobre las circunstancias que nos obligaron a replantearnos la situación. Bob Donovan les explicará a continuación cómo funciona el nuevo sistema.

Quince minutos no dan para mucho, pero intentamos aclararles las ideas recurriendo a la analogía de un reloj de arena. Les explico brevemente lo que son cuellos de botella, y por qué tienen prioridad las piezas destinadas a la NCX-10 y al tratamiento térmico. El resto lo publicaremos en unas circulares que recogerán periódicamente los progresos que haga la fábrica.

Donovan les habla sobre qué materiales tendrán prioridad sobre otros, para que todo el mundo sepa sobre qué ponerse a trabajar.

—A partir de hoy, todas las piezas a procesar irán marcadas con unas señales de color — Donovan levanta la mano enseñando algunas—. Una pieza con una etiqueta roja significa que tendrá prioridad uno, porque va a parar a uno de los cuellos de botella. En cuanto una de estas piezas llegue a su puesto de trabajo, habrá que Ponerse a trabajar sobre ella inmediatamente.

Bob explica lo que significa «inmediatamente». Si el trabajador está ocupado, en esos momentos, con un lote, puede seguir, siempre y cuando no tarde más de media hora en acabarlo. En cualquier caso, no ha de pasar nunca más de una hora antes de que la pieza marcada con etiqueta roja comience a ser procesada.

—Si están preparando la maquinaria para un trabajo, habrá que interrumpir inmediatamente los preparativos y ponerse con las señaladas en rojo. Una vez acabadas las piezas del cuello de botella, se podrá seguir con la anterior ocupación.

—El segundo color es el verde. Las piezas marcadas en rojo tendrán siempre prioridad sobre las marcadas en verde. La elección siempre se hará en favor del rojo y se trabajará sobre las verdes cuando no haya ninguna en rojo esperando — continúa Bob su exposición.

—Con esto queda explicado el sistema de prioridades por colores. ¿Pero qué ocurre si se encuentran con dos remesas de piezas marcadas con el mismo color? En cada etiqueta vendrán impresos números. Siempre se empezará a trabajar con los números más bajos.

Donovan termina de explicar algunos detalles y contesta varias preguntas. Después de lo cual, intervengo para concluir la reunión.

—Ha sido idea mía la de convocarlos a todos al mismo tiempo, porque quería que todos oyesen las mismas cosas en el mismo momento. Sé que hace bastante que no escuchan noticias agradables sobre la marcha de la fábrica. Esta reunión ha sido para que entiendan las circunstancias en las que nos movemos y para decirles que hemos empezado a cambiar las cosas. El futuro de la fábrica, y la seguridad de sus puestos de trabajo, dependerá de que consigamos nuevamente ganar dinero. Su ayuda más valiosa será trabajar con nosotros, trabajar todos juntos para hacer que la fábrica siga funcionando.

Esa misma tarde, recibo una llamada en mi oficina.

—Hola, soy O'Donnell. Puede seguir adelante con sus nuevas disposiciones sobre los descansos. El sindicato no le pondrá dificultades.

Inmediatamente le comunico las buenas noticias a Donovan. Y con estas pequeñas victorias concluye la semana.

A las siete y veintinueve del sábado aparco mi Buick, recién lavado, pulido y abrillantado, delante de la entrada de la casa de los Barnett. Recojo el ramo de flores del asiento y me apeo. Cruzo el cuidado césped embutido en mi magnífico traje nuevo, y a las siete y media exactas llamo al timbre de la puerta. Julie me abre.

—¡Ah!, sí que te has puesto guapo.

—Tú también estás preciosa.

Dentro paso unos tensos minutos de conversación con los padres. El me pregunta por la marcha de la fábrica. Le explico que parece que estamos en el camino de la recuperación y le hablo del nuevo sistema le prioridades, de la NCX-10 y el tratamiento térmico. Los Barnett me miran sin pestañear.

—¿Qué tal si nos vamos? — sugiere Julie. Intento una ocurrencia graciosa con la madre.

—No se preocupe, señora, le traeré a su hija antes de las diez.

—Eso espero. Estaremos aguardándola levantados.

—Ahí los tienes — dice Ralph.

—No está mal — dice Stacey.

—Cómo que no está mal, Stacey. Está muy bien — rectifica malhumorado Bob.

—Algo tenemos que hacer bien — comenta con gracia Stacey. Y yo pongo la nota pesimista:

—Sí, pero no es suficiente.

Ha transcurrido una semana. Nos encontramos reunidos junto a un terminal de ordenador en la sala de conferencias. Ralph nos acaba de entregar un extracto de la lista de pedidos retrasados que ya han sido servidos.

—¿Que no es suficiente? Pero, por lo menos, es un progreso — insiste Stacey—. Conseguimos servir doce pedidos la pasada semana. Para esta fábrica no está nada mal. Y, además, fueron los doce pedidos más atrasados.

—A propósito, el mayor atraso que registramos ahora es de cuarenta y cuatro días y, como recordarás, el anterior era de cincuenta y ocho días — añade Ralph.

—¡Es cierto! — dice Donovan.

Su entusiasmo está justificado, en buena parte. El nuevo sistema de etiquetar las remesas según su prioridad y destino ha funcionado magníficamente. Los cuellos de botella reciben las piezas a tiempo. De hecho, las pilas de inventario frente a ellos han crecido. Las piezas etiquetadas en rojo han ido llegando rápidamente al montaje, siguiendo la ruta de los cuellos de botella. Hemos organizado una especie de «carril rápido» por toda la fábrica, por el que circulan las piezas de los cuellos de botella.

Los controles de calidad establecidos antes de los cuellos de botella han descubierto que un 5 por 100 de las piezas destinadas a la NCX-10 y un 7 por 100 de las que reciben tratamiento térmico no satisfacen los requisitos mínimos de calidad. De no variar esos porcentajes en el futuro, el tiempo ahorrado en procesar esas piezas defectuosas se traducirá en ingresos adicionales.

Hemos aplicado, igualmente, la nueva política de mantener funcionando los cuellos de botella durante los descansos. No estamos seguros de cuánto hemos ganado con esta medida, porque antes tampoco sabíamos cuánto estábamos perdiendo. Por lo menos, sabemos que ahora lo que hacemos es adecuado. Sin embargo, he oído que, de vez en cuando, la NCX-10 se encuentra parada. Donovan está trabajando en ese tema.

La combinación de todas esas medidas nos ha permitido servir los pedidos más urgentes y algunos más. Por encima, desde luego, de lo que venía siendo normal. De todas formas, no vamos lo deprisa que necesitamos. Hace unas semanas cojeábamos, ahora caminamos, pero necesitamos correr.

—Escuchad. Hemos dado algunos pasos en la dirección correcta. Pero ahora necesitamos acelerar el proceso. Está muy bien que hayamos conseguido servir doce pedidos atrasados la pasada semana, pero todavía tenemos un montón más. Lo estamos haciendo bien, pero no deberíamos tener ningún pedido retrasado.

Se apartan del terminal de ordenador y se acercan a la mesa en la que estoy sentado. Bob Donovan me explica algunos ajustes que quiere introducir en el sistema para perfeccionarlo.

—Lo que me propones está bien, pero no es suficiente. ¿Has pensado en las otras sugerencias que nos hizo Jonah?

—Pues las estamos considerando.

—Quiero, para nuestra reunión del miércoles, contar con algunas sugerencias sobre la forma en que podemos descargar el trabajo de los cuellos de botella.

Bob asiente, pero sin decir palabra.

—¿Podremos contar con ellas?

—Cueste lo que cueste.

Por la tarde tengo otra reunión, en mi oficina, con el director de control de calidad, Elroy Langston, y Bárbara Penn, que se encarga de las comunicaciones a los empleados. Bárbara está redactando las circulares en las que explicamos las circunstancias y las razones de los cambios que están teniendo lugar en la fábrica. La semana pasada repartimos la primera de las hojas. Les he llamado porque quiero que trabajen en un nuevo plan juntos.

Las piezas que salen de un cuello de botella se asemejan, frecuentemente, a las que entran, y sólo un ojo de experto puede diferenciarlas tras un examen cuidadoso. La cuestión es cómo enseñarle a un trabajador a que las distinga, para que trate con sumo cuidado a las que ya han sido procesadas por un cuello de botella, y aumentar, de este modo, el número de piezas que lleguen, no defectuosas, al final del proceso. Langston y Penn me van a ofrecer algunas sugerencias.

Primero habla Penn.

—Con el etiquetado en rojo sabemos qué piezas están en el circuito de los cuellos de botella. Ahora lo que necesitamos es una forma sencilla de indicarle al trabajador aquéllas que tienen que tratar como si fueran de oro.

—Esa es una comparación muy apropiada — le digo.

—Entonces, podríamos señalar con una cinta dorada las etiquetas de aquellas piezas ya procesadas por un cuello de botella y que indicasen al obrero que las tiene que tratar como si fueran oro. Por mi parte, lanzaría una campaña de información sobre el significado de la cinta, a través del tablón de anuncios de la fábrica, de una circular que sería leída por los encargados o, incluso, con carteles colgados en la nave.

—Me parece una buena idea, si la colocación de la cinta no entorpece la producción.

Langston interviene:

—Creo poder encontrar alguna forma para que no se interfiera el proceso.

—Estupendo. Otra preocupación que tengo es que todo esto no se limite a ser una campaña de comunicación.

—Entiendo — afirma Ralph —. Actualmente estamos procediendo a un estudio sistemático para identificar las causas que provocan problemas de calidad en los cuellos de botella y las piezas que procesan. Eso requerirá algún tiempo. Por el momento, hemos dispuesto que se aumente la precisión de los procedimientos actuales, mediante una doble revisión en todo el circuito de cuellos de botella.

Les pido que actúen con la máxima celeridad y que me mantengan informado de los resultados.

—Han hecho un buen trabajo. Por cierto, Roy, pensé que Bob Donovan estaría presente en esta reunión.

—Bueno, es un hombre muy ocupado últimamente. Pero yo me encargo de ponerle al corriente de lo que hemos hablado.

En ese momento suena el teléfono. Lo descuelgo con una mano, mientras despido a Langston y Penn con la otra.

—Hola, soy Donovan.

—Ya es tarde para que te excuses. ¿No sabes que te acabas de perder una reunión?

No parece inmutarse.

—Al, ¡si vieras lo que te voy a enseñar! ¿Tienes tiempo para un pequeño paseo?

—Supongo que sí. ¿Puedes decirme de qué se trata?

—Pues… mejor te lo digo cuando vengas. Estamos en el muelle de aprovisionamiento.

Cuando llego allí veo a Bob haciéndome señales con los brazos, como si temiera que no fuese a verle. Algo imposible. Arrimado al muelle hay un camión descubierto y, en medio del remolque, un gran objeto cubierto por una lona fuertemente atada. En este momento, dos obreros proceden a descargarlo con una grúa. Bob forma una bocina con las manos y les grita:

¡Mucho cuidado!

El objeto se mece pesadamente mientras lo alzan por los aires. La grúa termina depositándolo sobre el suelo de cemento. Los trabajadores sueltan las cadenas de la grúa y empiezan a soltar las cuerdas, ayudados afanosamente por Bob, que no puede aguantar su ansiedad. Luego coge la lona y tira de ella de un golpe.

—¡Tachán! — y retrocede, señalando una de las más vetustas piezas de maquinaria que me ha tocado ver.

—¿Qué demonios es esto?

—Es una Zmegma.

Con un trapo empieza a quitar parte de la mugre.

—Ya no las fabrican así. — Me alegro de oírlo.

—Al, la Zmegma es justo la máquina que necesitamos.

—Pues esa cosa tiene pinta de haber sido el no va más, pero en 1942. ¿Y cómo va a sernos útil? — pregunto.

—Bueno, tengo que admitir que no se puede comparar con la NCX-10. Pero con la Zmegma, una de las Screwmeisters de allá y señala con el dedo a lo lejos— y aquella máquina de la esquina todas juntas pueden hacer lo que la NCX-10.

Observo con ojos sorprendidos las máquinas que me ha indicado Bob y me acerco a la Zmegma para un reconocimiento más directo.

—Así que ésta es una de las máquinas de las que nos desprendimos, según contaste a Jonah, para hacer sitio al almacén.

—Eso es.

—Es toda una antigüedad. Como esas otras. ¿Estás seguro de que no afectará a la calidad?

—Bueno, no es un equipo automático. Debido al factor humano, tendremos que desechar cierto número de piezas, pero si quieres un aumento rápido de capacidad, ésta es la respuesta.

Sonrío.

—Creo que cada vez la veo más bonita. ¿Dónde conseguiste localizarla?

—Esta mañana llamé a un colega en nuestra fábrica de South End. Me contó que todavía tenía un par de ellas arrinconadas y que no le importaría desprenderse de una. Así que me fui con uno de los muchachos de mantenimiento a echarle un vistazo.

—¿Qué os ha costado?

—La tarifa normal de transporte. El amigo de South End me dijo que nos la lleváramos por las buenas y él la ha dado de baja como chatarra. Le resultaba más barato ahorrarse el papeleo de vendérnosla.

—¿Y sigue funcionando?