La meta (22 page)

—Pero, ¿por qué tienen que tomarse el descanso ahora y no cuando la máquina está funcionando?

Bob explica que eran las ocho y…, pero Jonah no le deja terminar.

—Espere un momento. Si esto mismo ocurre en cualquier otra máquina que no sea cuello de botella, no hay ningún problema. Después de todo, parte del tiempo de ese tipo de máquinas
debería
ser tiempo muerto. Pero, ¿en un cuello de botella? Es justo lo contrario.

Señala la NCX-10.

—Ustedes cuentan con un número de horas de producción al mes para esta máquina…, ¿cuántas… seiscientas, setecientas?

—Unas quinientas ochenta y cinco horas, aproximadamente — dice Ralph.

—Sean las que sean, la demanda es mucho mayor. Con perder una hora, media tan sólo, no tienen la posibilidad de recuperarla en otro lugar del sistema. Esa media hora se perderá para siempre. Lo que significa que los ingresos de la fábrica disminuirán en una cantidad igual a lo que la máquina deje de producir en ese tiempo. El descanso para el almuerzo les ha salido a precio de oro.

—Pero tenemos el convenio con el sindicato — dice Bob.

—Hablen con ellos. Su futuro está ligado al de la fábrica. No son tontos. Pero hay que hacérselo comprender.

Pienso que es más fácil decirlo que hacerlo. Jonah da una vuelta en torno a la NCX-10, fijándose también en las máquinas de alrededor.

—Me han dicho que ésta es la única máquina de su clase en la fábrica. Pero parece relativamente nueva. ¿Tienen aún las máquinas que estaban antes?

Bob dice, no muy entusiasmado:

—Bueno, algunas las hemos conservado y otras las despachamos. Eran unas antiguallas.

—¿No tienen, al menos, una de cada tipo de las viejas, que realicen el trabajo de la X…, como se llame?

Lou parece entrever el propósito de Jonah.

—Perdóneme, ¿no estará sugiriendo que volvamos a utilizar el viejo equipo?

—Si está todavía en buen estado, sí se lo sugiero. Los ojos le parpadean a Lou.

—No estoy muy seguro de cómo afectaría a nuestra curva de costes, pero sí le puedo afirmar que esas máquinas tienen unos rendimientos muy bajos.

—Bien, ya resolveremos eso en su momento. Por ahora, quiero que me diga si todavía conservan algunas de las antiguas.

Esa pregunta la tiene que contestar Bob.

—Siento desilusionarles a todos, pero nos desembarazamos de una unidad que hubiéramos podido usar para apoyar a la NCX— 10.

—¿Y por qué hicimos una cosa tan estúpida?

—Necesitábamos espacio para colocar el inventario.

—¡Oh!

—Entonces nos pareció una buena idea — aseguró Stacey.

—Estamos ya ante los hornos. Jonah observa las piezas que esperan turno.

—¿Están seguros de que todas estas piezas requieren un tratamiento térmico?

Bob no tiene la menor duda.

—¿No existen alternativas al proceso anterior a esta sección que ahorren tratamiento térmico, al menos en algunas piezas? — insiste Jonah.

Nos miramos.

—Creo que en ese asunto tendríamos que consultar con el departamento de ingeniería.

Mis palabras parecen sobresaltar a Bob. ¿Qué te pasa?

—Digamos que nuestros amigos de ingeniería no son tan asequibles como debieran. Sabes que les molesta cambiar las especificaciones. No hay quien les saque del «nosotros decimos cómo se hace».

Tengo que admitir que son así y se lo digo a Jonah.

—Me temo que Bob lleve razón. Y en el caso de que acepten cooperar, puede llevarles una eternidad aprobar los cambios.

—Bien, se me ocurre otra solución. ¿Qué tal encargar fuera parte del tratamiento térmico?

—Pero eso encarecería nuestros costes por unidad — opina Stacey.

La cara de Jonah parece expresar cierto aburrimiento con esa obstinación por los costes. Señala hacia una pila de piezas.

—¿Cuánto dinero puede haber ahí? Lou se encarga de contestarle.

—Unos diez o quince mil dólares.

—Me temo que no sean unos cuantos miles, si esto es un cuello de botella. Piénselo otra vez. Es mucho más.

Pero Stacey insiste también.

—Puedo buscar exactamente las cifras, pero andará por esa cantidad. Todo lo más calculo que habrá unos veinte mil dólares en material.

—No, no estoy hablando del precio del material. ¿Cuántos pedidos están esperando a que se procesen estas piezas?

—Es bastante difícil de decir — afirma Bob. Stacey añade:

—Tampoco es seguro que esas piezas se traduzcan directamente en ventas.

—¿De veras? ¿Quiere decirme que están empleando la capacidad de sus cuellos de botella en un material que no contribuye a incrementar sus ingresos?

Lou intenta mediar.

—Bueno, algunas de estas piezas se destinan a repuestos o van a productos que pasan a almacén final. En algún momento se convierten en ingresos.

—
En algún momento
, ¿eh? Y, mientras tanto, ¿podría decirme cuánto ha crecido el número de pedidos atrasados?

Le explico que, a veces, aumentamos el tamaño de lotes para mejorar la productividad.

—Me vas a tener que repetir cómo mejora eso tu productividad.

Sus palabras me recuerdan antiguas conversaciones. Me avergüenzo de haber olvidado algunas ideas básicas.

—Bueno, olvídate del tema por ahora. Lo que importa es concentrarnos especialmente en los ingresos. Voy a plantearles mi pregunta de otra forma, ¿cuántos productos se están dejando de expedir por la falta de alguna de las piezas de esa pila?

Para responder a eso me basta con repasar el registro de pedidos atrasados. De todos ellos, doy a Jonah el tanto por ciento que corresponde a los retrasos producidos por este cuello de botella.

—O sea, que si contasen con esas piezas, podrían montar y enviar los pedidos.

—Con seguridad — confirma Bob.

—¿Y cuál es el precio de venta de cada unidad?

—Unos mil dólares por término medio.

—Entonces, ese montón no representa diez, quince, ni veinte mil dólares, sino…, ¿cuántas piezas puede haber ahí?

—Pues… unas mil.

—¿Y cada pieza representa un producto servido?

—Por lo general, sí.

—¿Y cada producto expedido representa mil dólares? Mil veces mil dólares. ¿Cuánto representa eso?

Respondemos al unísono, mientras nos miramos consternados.

—¡Un millón de dólares!

—Con una condición, que consigan que esas piezas pasen por el tratamiento térmico, sean montadas y el pedido expedido antes de que su cliente se desespere y acuda a la competencia.

Jonah nos mira uno por uno para comprobar el efecto de sus palabras.

—Posibilidad que no resulta nada remota. Y, cambiando de tema, ya les hablaré dentro de un momento sobre costes. Pero ahora me gustaría conocer primero los controles de calidad en las piezas del cuello de botella.

Le explico que la mayoría de estas inspecciones se hacen poco antes del montaje final de la mercancía. Jonah me pide verlo.

Cuando llegamos a la zona del control de calidad, Jonah pregunta por las piezas del cuello de botella que han sido rechazadas. Bob le señala una cesta con pulidas piezas de acero. Hay una hoja rosa sobre ellas indicando que han sido descartadas tras el control correspondiente. Bob la coge y comienza a repasar las especificaciones.

—Bueno, no sé por qué, pero todas estas piezas han sido rechazadas por control de calidad.

—¿Y todas las piezas proceden de un cuello de botella?

—Así es.

—¿Se dan cuenta del perjuicio que les ha causado la criba del control de calidad?

—Pues que ha habido que desechar cerca de cien piezas — dice Bob.

—Nada de eso, piénselo de nuevo. Esas piezas vienen del
cuello de botella.

Me parece que sé a dónde quiere ir a parar Jonah.

—Se refiere a tiempo perdido en el cuello de botella.

—Exacto. Y ¿qué significa tiempo perdido en un cuello de botella? Pérdida de ingresos.

Bob se excita.

—No estará diciendo que olvidemos el control de calidad, ¿verdad?

—De ninguna manera. No se puede ganar dinero a la larga sin un producto de calidad. Lo que sugiero es que se realice en otra fase del proceso.

—¿Antes del cuello de botella?

—Eso es. Hay que asegurarse de que sólo pasen al cuello de botella piezas de toda calidad, eliminando con anterioridad las defectuosas. Una pieza desechada no es más que eso, una pieza desechada, pero una pieza desechada tras pasar por un cuello de botella es tiempo perdido, imposible de recuperar.

Pero Stacey quiere aclarar aún más el problema.

—¿Y suponiendo que esas piezas resulten por debajo de la media de calidad una vez atravesado el cuello de botella?

—Es otra cara del mismo problema. Hay que establecer un control para evitar el deterioro posterior de las piezas que pasen por el cuello de botella. ¿Están de acuerdo conmigo?

Bob no sabe de dónde sacar los inspectores para ese control y yo señalo a Jonah la imposibilidad de transferir parte de los que tenemos al cuello de botella. Con esto volvemos a las oficinas. Allí Jonah sigue con sus explicaciones.

—Quiero que quede perfectamente clara la importancia de los cuellos de botella. Cada vez que una pieza sale por uno de ellos, significa un montaje más y un pedido más remitido.

—Eso en dinero representa mil dólares por unidad — dice Lou.

—¿Y usted se preocupa de gastar uno o dos dólares más en los cuellos de botella para aumentar su productividad? Dígame ahora, ¿cuál puede ser el coste de una hora de la máquina, la famosa…, ¿cómo se llama?

Lou tiene el dato concreto.

—Eso está perfectamente calculado. Nos cuesta una media de treinta y dos dólares y medio el funcionamiento de la máquina por hora.

—¿Y el tratamiento térmico?

—Veintiún dólares por hora. Pues ambas cifras son incorrectas.

—Pero los datos de coste…

—Las cifras son incorrectas, no porque se hayan calculado mal, sino porque se han obtenido los costes como si esos recursos existiesen aisladamente — dice Jonah—. Miren ustedes, cuando yo era profesor de Física
y
me traían problemas de Matemáticas que mis alumnos habían sido incapaces de resolver, al principio repasaba sus cálculos y luego me di cuenta de que eso era perder el tiempo, porque donde se equivocaban casi siempre era en sus
hipótesis.

Hace una pausa para encender un puro.

—Aquí ocurre otro tanto. Usted ha calculado los costes de esos dos recursos según el método contable habitual, pero ha
olvidado
que ambos son cuellos de botella.

—¿Y eso cómo modifica los costes? — pregunta Lou.

—Usted ya ha entendido que la capacidad de la fábrica depende de los cuellos de botella. Una hora de producción de un cuello de botella es una hora de producción para todo el sistema. Y una hora de tiempo perdido, también. ¿Cuánto dinero supondría tener la fábrica parada una hora?

Lou admite que mucho.

—Dígame, ¿cuánto cuesta mantener funcionando la fábrica un mes?

—Teniendo en cuenta nuestros gastos de operación totales, aproximadamente, un millón seiscientos mil dólares.

—Sigamos con el ejemplo de la máquina X. ¿Cuántas horas al mes dice que está disponible para producir?

—Alrededor de quinientas ochenta y cinco — afirma Ralph.

—El coste real de un cuello de botella es igual a los gastos totales del sistema dividido por las horas de producción del cuello de botella. ¿Cuánto sale?

Lou efectúa rápidamente las cuentas con su calculadora de bolsillo.

—Dos mil setecientos treinta y cinco dólares. A ver…, un momento, ¿tanto?

—Sí, sí, no se equivoca. Si su cuello de botella se atasca, no pierde treinta y dos dólares, ni veintiún dólares. El coste real es el coste de una hora de todo el sistema, o sea, cientos de dólares.

—Eso cambia las cosas — dice Stacey.

—Por supuesto que las cambia. Y, con esta perspectiva, ¿cómo podemos optimizar el uso de los cuellos de botella? Tienen que concentrarse en dos puntos… Primero, asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella. ¿Y esto cómo se hace? Pues evitando los descansos para el almuerzo, evitando que las piezas lleguen defectuosas o salgan defectuosas por descuido del operario o por un control deficiente; y evitando trabajar en piezas que no se necesiten.

—¿Quiere decir repuestos?

—Quiero decir productos para los que no existe demanda de momento. Porque, ¿qué ocurre cuando se aumenta el inventario con productos que no tienen salida hasta los meses siguientes? Ustedes están eligiendo futuros ingresos a cambio de dinero de hoy. La pregunta es si su
cash flow
se puede permitir esa estrategia. Y, desde luego, en su caso no se lo puede permitir.

—En eso lleva razón — admite Lou.

—Entonces, hagan funcionar sus cuellos de botella para que aumenten sus ingresos
hoy
, no dentro de nueve meses… Esa es una forma de aumentar la capacidad de los cuellos de botella. La otra es descongestionarlos, pasando parte de su trabajo a recursos que no son cuellos de botella.

—¿Y eso cómo se hace?

—¿Recuerda las preguntas que les estuve haciendo en la planta? Hay que cuestionarse si los cuellos de botella han de procesar inevitablemente todas las piezas. Si no es así, pueden aliviarle de las innecesarias y aumentar así su capacidad. La segunda solución es ver si contamos con otra máquina que pueda ayudar al cuello de botella, o contratar fuera parte del trabajo. Así se gana en capacidad en los cuellos de botella y aumentan sus ingresos.

Por la mañana entro a desayunar a la cocina y me doy de narices con un cazo de cereales humeantes. Los cereales y yo nos odiamos mutuamente desde mi infancia. Mí madre me pregunta que tal me fue anoche en la reunión.

—Muy bien. Por cierto, los niños y tú no estábais muy equivocados ayer.

—¿De verdad, papá? — me pregunta Dave.

—Así es, tenemos que hacer correr más a nuestros Herbies. Y anoche Jonah me enseñó algunas formas de conseguirlo. Así que no se nos dio mal la reunión.

—Pero eso son noticias magníficas, hijo.

Mi madre me sirve una taza de café, se sirve otra ella y toma asiento. Los niños y ella se intercambian miradas.

—¿Ocurre algo?

—Tu mujer llamó cuando saliste anoche.

Julie ha estado llamando periódicamente a casa, pero, por alguna razón, sólo conocida por ella, se ha negado a contar a los niños dónde se encuentra. Estoy pensando en contratar un detective privado para que investigue su paradero.