La meta (20 page)

Stacey busca ayuda.

—Tal vez sea hora de volver a consultar a Jonah. Estoy de acuerdo con ella.

Fran tarda media hora en localizar el punto del Globo en el que actualmente se encuentra Jonah, y una hora más en conseguir que el propio Jonah se ponga al aparato. Mientras, he cuidado de que una secretaria me reúna al equipo y lo encierre en mi oficina, en donde asisten a la conversación. He comenzado por contar a Jonah el descubrimiento que hice durante la excursión con mi hijo, acerca de la relación entre los dos fenómenos y cómo hemos tenido ya un ejemplo de ello en la fábrica.

—Hemos aprendido que no podemos fijarnos en una sola sección, ni tampoco intentar ajustaría a la demanda. Es el sistema completo el que hay que optimizar. Ciertos recursos han de tener mayor capacidad que otros. En concreto, los del final de la cadena deben tener más que los del principio. ¿Estoy en lo cierto?

—Estás comenzando a oler el dinero.

—Estupendo. Me alegra oír que estamos sobre la buena pista. Lo que ahora nos pasa es que no sabemos cómo seguir.

—El siguiente paso que tienes que dar, Alex, es distinguir en tu fábrica entre dos tipos de recursos. A uno de ellos yo le llamo «cuello de botella», y el otro es, sencillamente, un recurso «no cuello de botella».

Les susurro que empiecen a tomar nota de las palabras de Jonah.

—Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o
inferior
a la demanda ejercida sobre él. Y un no cuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él. ¿Lo has entendido? En cuanto asimiles estos dos nuevos conceptos, verás abrirse un amplio panorama ante ti.

Stacey desea alguna explicación más.

—Jonah, en este esquema, ¿en dónde encaja la demanda del mercado? Tendrá que haber alguna relación entre capacidad y demanda.

—Efectivamente, pero usted debería saber ya que no se puede equilibrar
capacidad
y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar el flujo
de materiales
de la fábrica con la demanda de mercado. Esta es la primera de nueve reglas que expresan la relación entre cuellos de botella y los demás recursos, y cómo gestionar correctamente una fábrica. Repito: «Equilibrar el flujo, no la capacidad».

Stacey no parece aún muy convencida.

—No estoy segura de haberle comprendido. ¿A qué viene ahora el considerar cuellos de botella y no cuellos de botella?

—Contésteme a esto. ¿Cuál de estos dos tipos de recursos determina la capacidad real de la fábrica?

—Tienen que ser los cuellos de botella. Intervengo:

—Así es. Como en el caso del chico en la excursión del otro día. Herbie era el de menor capacidad y el que determinaba la velocidad a la que podía moverse todo el grupo.

Entonces Jonah pregunta dónde se debe equilibrar el flujo, según esto.

—Ah...ya veo —reconoce Stacey—. La idea es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado.

—Básicamente es eso. Aunque, en realidad, hay que hacer el flujo un poquito menor que la demanda.

—¿Y eso? — pregunta Lou.

—Porque si no perderá dinero en cuanto la demanda del mercado descienda un poco. De todas formas, eso ya es afinar. Hablando en términos generales, el flujo del cuello de botella ha de ser equivalente a la demanda.

Bob Donovan intenta entrar en la conversación.

—Discúlpeme, pero yo pensé que los cuellos de botella eran negativos y que debían ser eliminados en lo posible. ¿No?

—¡Se equivoca! Los cuellos de botella no tienen que ser necesariamente malos… o buenos. Son una realidad. Lo que sugiero es que, allí donde existen, los aprovechemos para controlar el flujo de materiales.

Para mí sus palabras tienen sentido. Recuerdo cómo utilicé a Herbie para controlar al grupo durante la excursión.

—Siento tener que dejarles, pero me han cogido durante un pequeño descanso de diez minutos en una conferencia.

—Jonah, antes de que cuelgues… — intento una última información—. ¿Cuál es nuestro siguiente paso?

—Lo primero de todo, ¿tu fábrica tiene cuellos de botella?

—No lo sé.

—Pues ese será tu próximo cometido. Tienes que averiguarlo; porque ello implica cambiar completamente la forma de administrar tus recursos.

—¿Y cómo damos con ellos?

—Es muy fácil, pero necesitaría unos minutos para explicártelo. Inténtalo por tu cuenta. Es fácil de descubrir, si lo piensas un poco.

—Sí, pero…

—Hasta luego, Alex. Llámame en cuanto creas que has encontrado cuellos de botella.

Se escucha un clic y la comunicación se interrumpe. Lou se interesa por saber qué hacer ahora.

—Creo que debemos repasar todos nuestros recursos y compararlos con la demanda del mercado. Si encontramos uno en el que la demanda sea mayor que su capacidad, tendremos un cuello de botella.

—¿Y si lo encontramos?

—Lo mejor sería hacer lo que hice con los scouts. Ajustar nuestra capacidad de forma que el cuello de botella se encuentre al principio del proceso productivo.

Lou tiene una pregunta.

—¿Y si nuestro recurso con menor capacidad tiene más que la demanda del mercado?

—En ese caso tendríamos algo parecido a una botella sin cuello.

—Aun así tendríamos limitaciones. La botella seguiría teniendo paredes. Lo que pasa es que estas limitaciones serían menores que las que impone la demanda — apunta Stacey.

—¿Y en ese caso?

—No tengo ni idea. Creo que, en cualquier caso, tenemos que tratar de descubrir nuestros cuellos de botella, si los tenemos.

Ralph no pierde el humor: ,

—Así que nos vamos en busca de Herbie, que estará no se sabe dónde.

—Sí, será lo mejor, antes de que se nos vaya la fuerza por la boca.

Unos días después, un cambio radical ha ocurrido en la sala de conferencias. La mesa está cubierta de listados de ordenador, — cuyo terminal se encuentra instalado en una esquina. Y la impresora sigue escupiendo. Las papeleras están repletas, así como los ceniceros. Por el suelo, envoltorios de caramelos, chocolatinas y bocadillos, junto a numerosos vasitos de plástico para el café. Estamos en plena busca de Herbie, algo agotados por el esfuerzo.

Sentado al extremo más alejado de la mesa está Ralph Nakamura. Él y su equipo de proceso de datos son los ejes de la búsqueda. Ralph no parece muy contento. Recorre con sus huesudos dedos su escaso cabello negro.

—No vamos por el buen camino — dice a Stacey y Bob. Cuando se da cuenta de mi presencia, se dirige a mí.

—¿Sabes qué acabamos de hacer?

—Habéis dado con Herbie.

—No. Nos hemos pasado dos horas y media calculando la demanda para unas máquinas que ni siquiera existen.

—¿Cómo ha sido? Ralph empieza a despotricar, hasta que Bob le interrumpe,

—Espera, espera, déjame explicarlo a mí. Lo que ha sucedido es que hemos dado con algunas rutas que todavía incluían unas viejas máquinas-herramienta como parte del proceso, pero ya no las usamos.

Ralph puntualiza.

—No sólo hemos dejado de usarlas, sino que las hemos vendido hace un año.

Seguimos adelante. Tratamos de calcular la demanda para cada uno de nuestros recursos, cada máquina de la fábrica. Jonah ha dicho que un cuello de botella es un recurso con capacidad igual o inferior a la demanda de mercado ejercida sobre él. Para saber si tenemos alguno, decidimos que debíamos empezar por saber la demanda total de cada uno de los productos que salen de la fábrica. Y después descubrir cuánto tiempo requiere cada recurso para satisfacer esa demanda. Si el número de horas de producción disponibles para ese recurso, descontando mantenimiento de máquinas, descansos de personal, horas de almuerzo,
etc.
, es igual o inferior a las horas que demanda ese recurso, habremos dado con nuestro Herbie.

Llegar al total de la demanda del mercado es cuestión de reunir datos que, de hecho, tenemos a mano, como los ficheros de pedidos de nuestros clientes y las previsiones sobre nuevas ventas, tanto de productos como de repuestos. Es decir,
el product mix
de la planta incluyendo lo que «vendemos» a otras fábricas de la compañía.

Una vez reunida esta información, estamos en el momento de calcular las horas con que contribuye cada «unidad productiva». Hemos definido como unidad productiva a cada grupo de recursos semejantes. Diez soldadores que hacen lo mismo forman una unidad productiva, o un grupo de máquinas iguales. Los operadores de esas máquinas son otra unidad, y así sucesivamente. Dividiendo el total de horas necesarias en cada unidad por el número de recursos de dicha unidad, obtenemos el esfuerzo relativo por recurso, un parámetro con el que podemos realizar comparaciones.

Ayer, por ejemplo, vimos que la demanda sobre las máquinas de inyección es de unas 260 horas al mes. El tiempo de producción disponible para esas máquinas es de unas 280 horas mensuales por recurso. Eso significa que aún tenemos una capacidad de reserva en esas máquinas.

Según nos metemos más en esta búsqueda, vamos descubriendo la poca fiabilidad de alguno de nuestros datos. Listas de materiales que no casan con las rutas, rutas que no tienen al día los tiempos de proceso o con máquinas que no están realmente allí…

—Hemos estado tanto tiempo presionados, que no se han actualizado muchas cosas — opina Stacey.

—Sólo con seguir el ritmo de cambios que impone ingeniería, la movilidad del personal y cosas así, ya tendríamos todo el tiempo ocupado — se queja Bob.

Ralph se siente también impotente.

—Comprobar los datos y actualizarlos nos puede llevar meses.

—O años — murmura Bob.

Me siento y cierro los ojos unos instantes. Cuando los abro, todos me miran.

—Resulta evidente que no tenemos tiempo para hacer eso. Sólo nos quedan diez semanas antes de que Peach haga sonar la sirena. Y en ese tiempo tenemos que conseguir resultados. Sé que estamos en el buen camino, pero parece que, más bien, nos arrastramos por él. Hay que aceptar el hecho de que no vamos a poder tener datos más exactos.

—Ojo — avisa Ralph—. Recuerda un aforismo que utilizamos los informáticos: «Si metes basura, sale basura».

—Un momento — digo—, puede que estemos siendo demasiado metódicos. Una base de datos no es la única forma de buscar soluciones. Debe haber algún método de localizar los cuellos de botella, o por lo menos, los presuntos. Volviendo al modelo de la excursión, resultaba obvio, desde un principio, que Herbie era el más lento. ¿No se os ocurre a nadie algún Herbie en la fábrica?

—Pero si ni siquiera sabemos si tenemos uno — replica Stacey. Sin embargo, Bob parece tener ganas de decirnos algo. Al final lo hace.

—Llevo quince años en esta fábrica y creo tener una idea de por dónde empiezan los problemas. Podríamos hacer una lista de las secciones en las que me figuro existen problemas de capacídad, con lo que, al menos, concentraríamos la búsqueda.

La propuesta de Bob ha inspirado también a Stacey.

—Me has dado una idea. Tenemos que hablar con los supervisores. Ellos nos podrán informar sobre qué piezas son las que normalmente echan en falta en los momentos de urgencia y dónde se encuentran estancadas.

—¿Y de qué nos puede servir? — pregunta Ralph.

—Pues que es muy probable que esas piezas pasen por un cuello de botella y que encontremos a nuestro Herbie en el lugar donde están atascadas cuando faltan.

Ambas propuestas me parecen bastante razonables. Yo también tengo algo que decir:

—Recuerdo que, en la excursión, los huecos más importantes se producían delante de los chicos más lentos. Y que, en términos de mi analogía, esos huecos se correspondían con el inventario. Está claro, ¿no? Si damos con un Herbie, es bastante seguro que encontremos un montón de inventario delante de él.

Bob no se deja convencer fácilmente.

—Claro, pero en la fábrica tenemos bastantes montones de inventarios.

—Entonces, a por el más grande.

—Exacto, ésa será otra de las claras señales — indica Stacey.

—¿Y tú que opinas, Ralph?

—Creo que merece la pena intentarlo. Una vez que hayamos conseguido reducir a unas cuantas las unidades de trabajo que son presuntos cuellos de botella, no tardaremos en poder comprobar estas presunciones con datos.

Bob se siente con ánimos de fastidiar un poco a Ralph.

—Ya hemos visto tu gran labor.

—Escuchad, yo no he podido hacer nada mejor con los datos que tengo — parece realmente avergonzado.

—Está bien, lo importante es que tenemos algo nuevo en lo que trabajar. Vamos a dejar de perder tiempo discutiendo sobre datos y manos a la obra.

Alimentados por la energía de las nuevas ideas, nos ponemos a trabajar. La búsqueda, de hecho, progresa tan rápido que llego a pensar que nos vamos a estrellar.

Bob anda de buen humor.

—Este es. ¿Qué tal, Herbie? Ante nosotros está la NCX-10.

—¿Estás seguro de que éste es un cuello de botella? — pregunto.

Tenemos pruebas — y señala un montón de piezas almacenadas ante la máquina esperando su turno. Un montón de material en curso. Semanas enteras, según los datos recogidos por Ralph y Stacey hace menos de una hora.

—Hablamos con los supervisores. Y nos han contado que siempre tienen problemas con las piezas de esta máquina. Los encargados lo han confirmado y el operario que maneja la máquina ha tenido que comprarse orejeras para poder soportar las quejas que le llegan por todos lados.

—Pero se supone que es una de nuestras máquinas más eficientes.

—Y probablemente lo sea. Es la que produce estas piezas que ves en mayor número y al menor coste.

—¿Y cómo es que resulta un cuello de botella?

—Es la única de su clase que tenemos.

—Eso ya lo sé. — Me quedo mirándole, inquiriendo más explicaciones.

—Pues mira, instalamos esta máquina hace unos dos años. Hasta entonces, usábamos varias de otro tipo, pero ésta hace, sola, lo que antes hacían tres máquinas distintas.

Bob me explica cómo solían trabajar antes las tres máquinas. La primera tardaba dos minutos en procesar la pieza, la segunda ocho y la tercera cuatro. En total, catorce minutos para terminar la pieza. La NCX-10 puede realizar el mismo trabajo en diez minutos.

—Me estás diciendo que nos ahorramos cuatro minutos por pieza. ¿Y eso significa que producimos más piezas por hora que antes? ¿Cómo es que tenemos ese montón esperando?