La meta (38 page)

—Hace una semana.

¿Y por qué no me lo dijiste? Lo podía haber utilizado en el informe sobre la planta.

—No Alex, no habrías podido usarlo en absoluto, sólo habrías logrado crear aún más confusión. Como sabes, todo el mundo mide su inventario de esta forma, incluso es obligado por la autoridad fiscal. No habrías tenido ni siquiera una oportunidad. Pero lo he discutido en profundidad con Ethan Frost y lo ha entendido perfectamente.

—Así que eso has hecho, viejo zorro. Ahora comprendo por qué Ethan estaba tan amable — digo sentándome de nuevo.

Cuando hemos terminado con las bromas, Lou dice en voz pausada:

—Alex, hay algo más.

—¿Otra bomba?

—Puedes llamarlo así, pero es una cuestión personal. Ethan me dijo que se iba con Bill Peach a la corporación. Sé que necesitarás un buen interventor en la división, alguien que tenga experiencia en todo tipo de asuntos que competan al nivel de división. Sólo me queda un año para retirarme y todos mis conocimientos están anticuados. Así que…

«Aquí viene», me digo a mí mismo. Tengo que pararle antes de que me diga que no quiere venirse conmigo. Una vez que lo haya soltado, será mucho más difícil hacerle cambiar de idea.

—Espera, Lou — le interrumpo —. Fíjate en el trabajo que hemos estado haciendo en los últimos meses. ¿No crees…?

—Eso es precisamente a lo que iba a referirme — me interrumpe él en respuesta —. Míralo desde mi punto de vista. Me he pasado la vida acumulando cifras y haciendo informes. Me he visto a mí mismo como el responsable de aportar los datos, como un observador imparcial y objetivo. Pero los últimos meses me han demostrado hasta qué punto estaba equivocado. Yo no era un observador imparcial; estaba siguiendo, casi ciegamente, algunos procedimientos erróneos sin llegar a comprender sus consecuencias devastadoras y de largo alcance.

—Lo he pensado mucho últimamente. Por supuesto que necesitamos medidas financieras, pero no por sí mismas. Las necesitamos por dos razones diferentes. Una es el control, para saber hasta qué punto una empresa está alcanzando su meta de ganar dinero. La otra razón es incluso más importante; las medidas deben inducir a las partes a hacer lo que sea lo mejor para la organización como un todo. Lo que resulta evidente para mí es que ninguno de los dos objetivos se ha logrado todavía.

—Por ejemplo, la conversación que acabamos de tener. Nosotros sabíamos de sobra que la planta había mejorado notablemente, pero las mediciones erróneas casi nos condenan. Yo estoy presentando informes de eficiencias, informes de costes del producto y, sin embargo, ambos sabemos ahora hasta qué punto esos informes empujan a los trabajadores y a la dirección a hacer algo que es malo para la empresa.

Nunca había oído hablar a Lou durante tanto tiempo. Estoy de acuerdo con todo lo que dice, pero me siento totalmente confundido. No sé a dónde quiere llegar.

—Alex, no puedo pararme aquí. No me puedo jubilar ahora.

Hazme un favor personal, llévame contigo. Quiero tener la oportunidad de idear un nuevo sistema de mediciones, un sistema que corrija al actual, que sirva para lo que esperamos. Para que un interventor pueda sentirse orgulloso de su trabajo. No sé si lo lograré, pero al menos dame la oportunidad.

¿Qué se supone que debo decir? Me levanto y alargo mi mano:

—Trato hecho.

De nuevo en mi despacho, le pido a Fran que llame a Bob Donovan. Con Lou a un lado y Bob al otro, podré concentrarme en las dos áreas que me son menos familiares, ingeniería y márketing.

¿Qué voy a hacer con márketing? La única persona que conozco bien en ese departamento es Johnny Jons; no me extraña que Bill haya decidido llevárselo consigo. Suena el teléfono. Es Bob.

—¡Hola, Al!, estoy con Stacey y Ralph. Estamos preparando algo importante. ¿Te puedes reunir con nosotros?

—¿Cuánto tiempo llevará? — pregunto.

—No hay forma de predecirlo. Probablemente todo el día.

—En ese caso, mejor no. Pero, Bob, tenemos que hablar. ¿Podrías salir unos minutos?

—Por supuesto, no hay problema. Casi al momento entra en mi despacho.

—¿Qué pasa, jefe? Decido ir directo al asunto.

—¿Te gustaría ser responsable de toda la producción de la división?

Lo único que se le ocurre decir es:

—¡Caramba! — Apoya su robusto cuerpo en la silla, me mira y no dice nada más.

—Bueno, Bob, ¿estás sorprendido?

—¡Y que lo digas!

Voy hacia el rincón para servir un café y comienza a hablar a mi espalda.

—Alex, no quiero ese puesto. Al menos, no ahora. Hace un mes, habría agarrado esta oferta con las dos manos. Es mucho más de lo que esperaba.

Confundido, me vuelvo hacia él, con una taza en cada mano:

—¿Qué pasa, Bob?, ¿tienes miedo?

—Me conoces demasiado para creer eso.

—Entonces, ¿qué ha pasado en los últimos meses para hacerte cambiar de opinión?

—Burnside.

—¿Quieres decir que te ha hecho una oferta mejor? La habitación se llena con su risa escandalosa.

—No, Alex, nada de eso. Lo que me hizo cambiar de opinión fue la forma en que solucionamos el pedido urgente de Burnside. He aprendido tanto de cómo resolvimos aquella situación que prefiero quedarme aquí y desarrollarlo aún más.

La cantidad de sorpresas que me estoy encontrando, y yo que creía que conocía a esta gente. Creí qué sería imposible convencer a Lou, y casi me ruega que le dé el puesto. No pensaba tener problemas con Bob, y rechaza mi oferta. Es realmente sorprendente.

—Explícate mejor — le digo tendiéndole la taza.

La silla cruje en protesta al moverse Bob. Si me hubiese quedado aquí más tiempo habría pedido una silla más sólida sólo por él.

—¿Te das cuenta de lo peculiar que fue todo lo relacionado con el pedido de Burnside? — dice finalmente.

—Sí, claro. Nunca había oído que el presidente de una empresa fuera a dar las gracias a los trabajadores de un proveedor.

—Sí, sí, eso también. Pero fíjate en todo el desarrollo de los hechos. Johnny te llamó con la solicitud imposible de un cliente. Él no creía que se pudiese hacer, y tampoco el cliente. Y de hecho, a simple vista era imposible. Pero lo analizamos. Consideramos la disponibilidad del cuello de botella, vimos las limitaciones del proveedor y, finalmente, nos presentamos con algo realmente peculiar.

—No dijimos directamente que no, o que sí para luego no cumplir la fecha de entrega, que es lo que solíamos hacer. Reestructuramos todo el asunto y presentamos una contraoferta flexible que al cliente le gustó aún más que su solicitud inicial.

—Sí — contesto —, hicimos un buen trabajo. Especialmente si consideramos lo que ocurrió después de aquello. Pero se trataba de circunstancias excepcionales.

—Fue excepcional porque normalmente no tomamos iniciativas así, pero tal vez haya una manera de convertirlo en usual. ¿No lo ves? De hecho, lo que hicimos fue diseñar una venta. Nosotros, en la fábrica, en producción, diseñamos una venta.

Me quedo pensando sobre ello. Tiene razón. Ahora comienzo a ver hacia dónde va. Bob, probablemente malinterpretando mi silencio, dice:

—Para ti esto no debe ser un gran descubrimiento, tú siempre has mirado a producción y ventas como dos eslabones de la misma cadena. Pero mírame a mí. He estado todo el tiempo enterrado en la fábrica, creyendo que mi responsabilidad era la de apagar fuegos y viendo al departamento de ventas como vendedores de encantamientos que hacían promesas irreales a nuestros clientes. Para mí, este asunto ha sido como una revelación.

—Verás, nosotros le damos a ventas un plazo rígido para cada producto. Si no hay productos acabados en almacén, ese margen es el que deben prometer a los clientes. Claro que se desvían algo, pero no es mucho. Tal vez debiera haber otra manera. Tal vez los plazos deben darse caso por caso, de acuerdo con la carga en los cuellos de botella. Y tal vez no debiéramos fijarnos en las cantidades requeridas como si tuviésemos que suministrarlas en una sola vez.

—Alex, me gustaría profundizar más en ello. De hecho, eso es lo que estamos haciendo ahora Stacey, Ralph y yo. Te hemos estado buscando y deberías unirte a nosotros. Es realmente excitante.

Desde luego lo parece, pero no puedo permitirme el verme absorbido por esto precisamente ahora. Tengo que continuar con los preparativos para mi próximo trabajo.

—Dime de nuevo lo que estáis buscando — digo finalmente.

—Queremos lograr que producción sea una fuerza dominante para lograr buenas ventas. Ventas que le vengan como anillo al dedo tanto a las necesidades del cliente como a las capacidades de la planta. Exactamente como hicimos en el caso de Burnside. Como verás, para lograrlo tengo que estar aquí, en la fábrica. Mientras no lo comprendamos perfectamente y en tanto no desarrollemos los nuevos procedimientos, tenemos que permanecer en estrecha relación con todos los detalles.

—Así que lo que tú quieres es encontrar esos procedimientos. Ya veo. Esto es muy interesante, Bob, pero no te cuadra. ¿Desde cuándo estás interesado en este tipo de cosas?

—Desde que viniste y nos obligaste a cuestionar todo lo que estábamos haciendo. ¿Crees que es necesaria una prueba mejor que lo que ha ocurrido aquí en los últimos meses? Aquí estábamos, llevando las cosas como siempre lo habíamos hecho, con el trasero, hundiéndonos despacio pero seguro. Y entonces nos paramos y reexaminamos todo desde los principios básicos. ¡Y fíjate cuántas vacas sagradas hemos tenido que sacrificar!: las eficiencias del personal tiradas por la ventana; los tamaños óptimos de lotes, lo mismo; el producir simplemente por tener material y gente, otro tanto. Y podría seguir indefinidamente. Pero mira el resultado. Si no lo veo, no lo creo.

—Sí, Alex, quiero quedarme aquí y continuar lo que tú has empezado. Quiero ser el nuevo director de la fábrica. Tú has hecho que cambiemos casi todas las reglas de producción. Nos has obligado a considerar producción como un medio para satisfacer al cliente. Ahora yo quiero cambiar el papel que desempeña producción en la consecución de pedidos.

—Me parece perfecto. Pero, Bob, cuando hayas logrado esos procedimientos — y añado para mí «si los logras» —, ¿considerarías la posibilidad de ocuparte de todas las plantas de la división?

—Por supuesto, jefe. Les enseñaré uno o dos trucos.

—Bebamos por ello — digo —. Y brindamos con nuestras tazas de café.

—¿Quién sugieres que debe ocupar tu puesto? — le pregunto —. Francamente, no estoy muy impresionado con ninguno de tus superintendentes.

—Desafortunadamente, estoy de acuerdo contigo. La mejor sería Stacey, pero no creo que acepte.

—¿Por qué no le preguntamos? ¿Sabes una cosa? Llama a Stacey y Ralph y discutamos tu idea.

—Así que finalmente le has encontrado — dice Stacey a Bob, al entrar en el despacho junto a Ralph, los dos cargados de papeles.

—Sí, Stacey — respondo —. Y, desde luego, parece una idea interesante. Pero antes que eso, hay otra cosa que nos gustaría discutir contigo. Acabamos de acordar que Bob ocupe mi puesto como director de la planta. ¿Qué te parecería ocupar tú el suyo de director de producción?

—Enhorabuena, Bob — se estrechan la mano —. No nos sorprende.

Puesto que Stacey no ha contestado a mi pregunta, continúo:

—Piensa en ello, no es necesario que respondas ahora. Sabemos que te encanta tu trabajo y no te apetece el follón de todos

los problemas de personal que conlleva el cargo de director de producción, pero los dos creemos que harías un trabajo fantástico.

—Desde luego — dice Bob, aportando su grano de arena. Me mira con calma a los ojos y dice:

—Anoche estuve rezando en la cama. Rogaba que me ofrecierais este puesto.

—Hecho — responde Bob inmediatamente.

—Ahora que lo has aceptado, ¿quieres decirnos por qué deseas tanto este puesto?

—Parece que ser un director de materiales — suelta Bob — está empezando a resultar aburrido en esta fábrica, sin tener que expeditar a menudo, pocas llamadas urgentes… No sabía que te gustase este tipo de excitantes.

—No, no me gustaba, ni me gusta. Por eso estaba tan contenta con nuestro nuevo método, controlando el lanzamiento de material de acuerdo con el consumo de los cuellos de botella. Pero tú sabes cuál es mi temor, ¿qué ocurrirá si surgen nuevos cuellos de botella?

—Lo que mi gente y yo hemos hecho ha sido examinar diariamente las colas de trabajo frente a los puntos de ensamble y frente a los cuellos de botella; les llamamos
buffers
. Lo controlamos simplemente para asegurarnos de que todo el material previsto está listo para ser procesado, es decir, que no hay «agujeros». Pensamos que si surgiera un nuevo cuello de botella podríamos detectarlo inmediatamente con la aparición de agujeros en, al menos, uno de estos
buffers
. Nos ha llevado algún tiempo perfeccionar esta técnica, pero ahora — funciona perfectamente.

—Verás, si hay un agujero en el
buffer
, y no hablo sólo del trabajo para un día determinado, sino del correspondiente a dos o tres días seguidos, vamos y comprobamos en qué recurso están los materiales atascados. Y entonces…

—¡Y entonces expeditas! — salta Bob.

—No, nada de eso. No alteramos las preparaciones ni prendemos ningún fuego. Sólo le decimos al encargado de ese recurso cuál es el siguiente trabajo que debería hacer.

—Eso es muy interesante — digo.

—Sí. Y aún resultó más interesante cuando nos dimos cuenta que siempre estábamos controlando los mismos seis o siete recursos. No son cuellos de botella, pero la secuencia en que realizaban sus trabajos pasó a ser muy importante. Les llamamos «recursos con limitación de capacidad», CCR para abreviar.

—Sí, ya sé todo lo relativo a eso. Esos encargados han pasado a ser casi dependientes de tu gente para priorizar su trabajo — dice Bob —. Pero, Stacey, no estás respondiendo a nuestra pregunta.

—Ahora os digo. Verás, estos agujeros han comenzado a ser últimamente cada vez más peligrosos. Algunas veces, incluso el ensamblaje se ha desviado significativamente de la secuencia prevista. Y resulta bastante significativo que el encargado del CCR tiene cada vez más dificultades para servir a tiempo. Ralph me ha dicho que estos recursos aún tienen margen de capacidad, y es posible que en relación con la media sea correcto, pero temo que cualquier incremento adicional en las ventas nos hunda en el caos.