La meta (39 page)

Así que tenemos una bomba bajo los pies y ni siquiera me había dado cuenta. Estoy presionando a márketing para incrementar las ventas y resulta que, según lo expuesto por Stacey, esta presión puede hacer estallar la fábrica. Aún estoy digiriéndolo, cuando Stacey continúa.

—¿No os dais cuenta de que hemos estado concentrando nuestros esfuerzos de mejora de una forma muy estrecha? Hemos hecho un esfuerzo enorme por mejorar nuestros cuellos de botella, cuando debíamos haber mejorado también los CCR. Si no lo hacemos así, estaremos abocados a una situación de cuellos de botella «interactivos».

—¿Y qué es lo que sugieres? — pregunto.

—La llave está en manos de producción. Estas técnicas para dirigir los
buffers
no deben utilizarse únicamente para encontrar los componentes perdidos cuando aún hay tiempo, sino principalmente para enfocar nuestros esfuerzos de mejora. Tenemos que garantizar que nuestras mejoras en los CCR siempre serán suficientes para prevenir la aparición de nuevos cuellos de botella.

—Alex, Bob, por eso es por lo que deseo tanto ocupar este puesto. Quiero estar segura de que el trabajo del director de materiales sigue siendo aburrido. Quiero mostrar cómo se deben dirigir las mejoras locales. Y quiero mostraros a todos cuánto valor más se puede extraer de los mismos recursos.

—¿Y tú, Ralph? Ahora te toca a ti sorprenderme.

—¿Qué quieres decir? — me contesta con su suave voz.

—Parece que todo el mundo aquí tiene su propio proyecto. ¿Qué as tienes tú bajo la manga?

Sonríe cordialmente y dice:

—No tengo ases, sólo una petición. Todos le miramos animosamente.

—Me ha empezado a gustar mi trabajo. Me siento parte de un equipo.

Todos asentimos con aprobación.

—Ya no somos yo y el ordenador solos, intentando bandearnos con datos imprecisos y tardíos. Ahora la gente me necesita de verdad, y yo siento que puedo contribuir en algo. ¿Pero sabéis una cosa? Creo que el cambio, al menos en lo que se refiere a mi función, ha sido a un nivel muy básico. Lo que tengo en mis ficheros son datos, pero lo que vosotros generalmente me pedís es información. Siempre he considerado la información como aquellas porciones de datos que eran necesarias para tomar una decisión, y, debo admitirlo, para la mayoría de las decisiones mis datos no servían. ¿Recordáis cuando estuvimos intentando encontrar los cuellos de botella? — nos mira a todos de uno en uno —, me llevó cuatro días admitir que no podía encontrar la respuesta. Entonces comencé a darme cuenta de que la información era otra cosa. La información es la respuesta exacta a la pregunta hecha. Cuanto más me acerco a poder hacerlo, más me siento parte de un equipo.

—Este concepto de cuello de botella me ha ayudado realmente a moverme en este sentido. Tenemos que admitirlo, hoy la planta obedece a una programación que ha hecho un ordenador.

—¿Quieres saber qué es lo que me gustaría hacer? Quiero desarrollar un sistema que ayude a lograr lo que quiere Bob, que contribuya a disminuir totalmente el tiempo y el esfuerzo necesarios para diseñar una venta, como él dice. Deseo desarrollar un sistema que ayude a Stacey a controlar los
buffers
, e incluso a dirigir las mejoras locales. Quiero desarrollar un sistema para ayudar a Lou a medir las actuaciones locales de una forma mucho más beneficiosa. Como ves, yo también, igual que los demás, tengo mis sueños.

Es bastante tarde y los chicos se han dormido en seguida. Julie y yo estamos sentados en la cocina, con un café caliente en las manos. Le cuento lo que ha ocurrido hoy en la planta. Parece estar más que medianamente interesada; de hecho, dice que lo encuentra fascinante.

Me encanta. Rememorar los hechos del día con Julie, realmente me ayuda a digerirlos.

—¿Qué te parece? — le pregunto finalmente.

—Ahora empiezo a ver lo que quería decir Jonah cuando te advirtió sobre el aumento de la dependencia — responde.

Eso me hace pensar un poco, pero todavía no puedo ver la relación.

—¿Qué quieres decir?

—Tal vez esté equivocada, pero me da la impresión de que no estás demasiado seguro de que Lou pueda lograr un nuevo y efectivo sistema de mediciones.

—Es cierto — sonrío.

—¿Es importante para ti un nuevo sistema de mediciones?

—¿Bromeas? No creo que haya nada más importante que eso.

—Así que si no fuera por la negativa de Jonah a seguir haciéndote sus agudas preguntas, ¿me equivoco al suponer que ahora mismo estarías al teléfono intentando sacarle alguna ayudita más?

—Probablemente — admito —. Desde luego es lo suficientemente importante.

—¿Y respecto a la idea de Bob? — continúa —. ¿La ves como algo importante?

—Si lo consigue será una revolución. Garantizará la consecución de una importante cuota de mercado. Nuestro problema para lograr más ventas se habrá acabado definitivamente.

—¿Y tienes esperanza de que será capaz de lograrlo?

—Me temo que no mucha. Ah, ya veo por dónde vas. Sí. Habría ido corriendo detrás de Jonah con estas preguntas también. Y lo mismo con las cuestiones que han presentado Stacey y Ralph, cada una de ellas es esencial.

—¿Y cuántas otras cosas surgirán cuando comiences a dirigir la división?

—Tienes razón, Julie. Y Jonah también la tiene. Yo mismo lo he notado hoy. Cuando cada uno de ellos expresó hoy cuál era su deseo más inmediato de una forma tan tangible, me pregunté cuál era el mío. Lo único que se presentaba continuamente en mi mente era que yo debía aprender cómo dirigir. Pero, ¿dónde demonios voy a encontrar la respuesta a la pregunta de Jonah de cuáles son los instrumentos necesarios en la dirección? No lo sé. Julie, ¿qué crees que debo hacer ahora?

—Todo el mundo en la planta te debe un montón — dice, alisando mi pelo —. Están orgullosos de ti, y merecidamente. Has creado un equipo, pero este equipo va a romperse dentro de dos meses cuando nos vayamos a la división. ¿Por qué no pasas el tiempo que queda sentado con ellos tratando este tema? Cuando te hayas ido, tendrán tiempo suficiente para resolver sus propios problemas. De cualquier forma, será mucho más fácil para ellos lograr lo que desean si tú tienes los instrumentos para la dirección.

La miro en silencio. Ella es mi mejor consejera.

Así que he hecho lo que mi consejero me ha sugerido. Les he juntado a todos y les he explicado que si cada uno de ellos quiere estar libre para dedicarse a su propio proyecto, la división debe funcionar bien, y para que la división funcione bien, el director de la división tiene que saber qué está haciendo, y puesto que yo, francamente, no tengo ni la más mínima idea de cómo dirigir una división, más les vale dedicar sus cerebros a ayudarme. Así que vamos a dedicar las tardes — previa constatación de que no hay una emergencia — a ayudarme a analizar cómo se debe dirigir la división.

Decido comenzar la reunión con las preguntas más ingenuas. Al principio deben pensar que he perdido la confianza en mí mismo, pero debo exponerles la magnitud del problema al que voy a enfrentarme. Si no lo hago así terminaré con algunas sugerencias parciales y vagas, como mucho.

—¿Qué es lo primero que debo hacer cuando asuma mi nuevo puesto? — les pregunto.

Se miran entre ellos y, entonces, Bob dice:

—Yo comenzaría por visitar la planta de Hilton Smyth. Cuando se acallan las carcajadas, Lou dice que lo primero que

debo hacer es reunirme con el personal.

—Conoces a la mayoría, pero nunca has trabajado estrechamente con ellos.

—¿Cuál es la finalidad de estas reuniones? — pregunto inocentemente.

Si esta pregunta se hubiese hecho en otras circunstancias, lo habrían tomado como una clara indicación de una falta total de conocimientos de dirección, pero en las actuales, siguen el juego.

—Básicamente, lo primero es conocer los hechos generales —responde Lou.

—Ya sabes — añade Bob — dónde está la recepción, dónde los servicios…

—Creo que reunirse con la gente es importante — Stacey interrumpe las risas —. Las cifras sólo revelan una pequeña fracción del cuadro. Tienes que saber por dónde van los pensamientos de la gente. Qué es lo que consideran como problemas. Dónde estamos en relación con los clientes.

—Quién guarda rencor a quién — contribuye Bob, y después, en un tono más serio —: Debes tener también una idea sobre las políticas internas en cada sitio.

—¿Y entonces?

—Y entonces — continúa Bob — yo probablemente me daría una vuelta por los diferentes centros de producción, visitaría a alguno de los mayores clientes y probablemente incluso a algunos proveedores. Tienes que conseguir una visión global.

Manteniendo mi cara de póquer, pregunto:

—¿Y entonces?

Por fin he logrado provocarles, ya que tanto Stacey como Bob responden con vehemencia:

—¡Entonces comienzas desde ahí!

Qué fácil resulta dar consejos cuando la responsabilidad reposa en los hombros de otro. De acuerdo, listos, es hora de dar la vuelta a la tortilla, así que con voz tranquila digo:

—Sí, lo que vosotros acabáis de sugerir es el proceso habitual de acciones que uno suele tomar cuando se le dice «ve allí y arréglalo». Dejadme que lo repita de nuevo para vosotros, pero de manera más esquemática. ¿Dónde están los rotuladores?

Cojo un rotulador rojo y me dirijo a la pizarra.

—El primer paso, según habéis señalado todos, es establecer hechos. Organizo una reunión de personal y ¿qué es lo que encuentro? Oh, aquí establezco el «hecho A» — y dibujo un hermoso círculo rojo —. Y aquí hay como tres círculos más pequeños. Y aquí hay uno muy pequeño y aquí dos que se solapan. Ahora, vamos a hablar con otro directivo; esto puede ayudar mucho. ¿Ves este círculo?, me dice, no es tan grande como estábamos inclinados a creer. Y aquí, en la esquina superior izquierda, hay otros dos de los grandes. Ahora, alguien nos revela que existen algunos rectángulos. Lo comprobamos y, efectivamente, existen. Aquí hay uno, y aquí, y aquí, y aquí. Vamos progresando, el cuadro comienza a dibujarse.

Lo que de hecho están viendo es cómo la pizarra está cogiendo el sarampión. Parece uno de los dibujos que mis hijos solían traer de la guardería.

No creo que hayan captado el mensaje, parecen confundidos, así que decido continuar de un modo un poco más terminante.

—Es hora de ir a hablar con otro directivo, tenemos que hacernos una idea de las políticas internas. Oh, esto es muy interesante, también hay círculos verdes, e incluso algunas estrellas verdes. Aquí hay una forma no identificada, no hay que preocuparse, ya lo veremos más tarde. Ahora, demos una vuelta por los centros de producción, visitemos a clientes, e incluso a algunos proveedores. Estamos a punto de descubrir muchos más hechos interesantes. — Según hablo, la pizarra se va llenando con formas superpuestas.

—Ahora que ya tenemos todo el cuadro podemos empezar desde aquí — concluyo finalmente y dejo los rotuladores —. ¿Bien?

La pizarra parece una pesadilla en technicolor. Aspiro profundamente y cojo el teléfono para pedir más café. Nadie dice una palabra, ni siquiera Bob.

—Vamos a hacerlo menos personal — digo tras un momento —. Suponed que somos un comité al que se le ha impuesto la ingrata tarea de «aclarar qué está pasando». ¿Por dónde sugerís que debemos comenzar?

Todos sonríen. De alguna manera, el suponer que somos un comité nos hace sentir mucho mejor. «La seguridad de pertenecer a la manada», pienso para mí mismo. Las culpas no se echarán a nadie en particular.

—Ralph, ¿te importaría describir las acciones del comité?

—Probablemente comenzarían de la misma manera: estableciendo hechos. Y, tal como tú mismo has demostrado tan gráficamente, acabarían en un igualmente coloreado callejón sin salida. Pero, Alex, ¿es que hay alguna otra forma de empezar? ¿Cómo puedes hacer algo significativo sin saber qué está pasando, sin tener los datos?

Ralph es fiel a su profesión; para él, saber lo que está pasando es equivalente a tener datos perfectamente almacenados en sus archivos informáticos.

Bob señala la pizarra riendo irónicamente:

—¿Tú llamas a este lío «saber qué está pasando»? Vamos, Alex. Todos sabemos que esta tontería de recoger hechos continuará hasta que nuestro comité se quede sin ideas para encontrar nuevos hechos…

—O se les agote el tiempo — añade Stacey con una amarga sonrisa.

—Sí, claro — acepta Bob y, volviéndose al resto, termina su pregunta —: Si actuásemos como un comité, ¿qué creéis que haríamos después? Sabemos que un comité no puede presentar semejante follón.

Todos ríen con nerviosismo, y ello me alegra. Finalmente, se han dado cuenta del problema al que me enfrento.

—¿Qué van a hacer ahora? — dice Stacey —. Probablemente intentarán poner algún orden en este enorme montón de hechos.

—Lo más probable — admite Lou —. Antes o después, alguno de los miembros del comité sugerirá ordenar las diferentes figuras por sus tamaños relativos.

—No creo — disiente Bob —. Determinar el tamaño relativo de figuras diferentes es bastante complicado. Lo más probable es que decidan ordenarlas por su forma.

Lou no parece aceptarlo por lo que Bob explica:

—Pueden ordenar los datos por círculos, rectángulos y estrellas.

—¿Y qué van a hacer con esas cuatro figuras con formas arbitrarias? — pregunta Ralph.

—Probablemente las excepciones las pondrán en una clase diferente.

—Sí claro — concede Ralph —. La razón principal para estar siempre reprogramando son precisamente — esas excepciones que están surgiendo de continuo.

—No, tengo una idea mejor — dice Lou obstinadamente —. Quizá las clasificarán por el color, de esta forma no habrá ninguna ambigüedad. ¿Sabéis una cosa? — continúa, cuando se da cuenta de que Bob está a punto de hacer una objeción —: vamos a clasificarlas primero por el color; dentro del color la forma y, en cada subgrupo, por su tamaño. De esta manera todo el mundo estará contento.

Hay que contar con Lou cuando se trata de lograr un compromiso aceptable.

—Es una idea estupenda — Ralph recoge la pelota —. Ahora podemos presentar nuestros hechos en forma de tablas e histogramas. Resultará un informe muy impresionante, sobre todo si utilizamos mi nuevo programa de gráficos. Como mínimo, doscientas páginas, garantizado.

—Sí, un informe impresionante y profundo — digo sarcásticamente. Nos sentamos en silencio, asimilando la amarga lección que acabamos de darnos a nosotros mismos.