La meta (43 page)

—Correcto — confirma Lou —. ¿Qué opinas, hicimos algo diferente en las no limitaciones?

—Yo no — dice Bob.

—Yo tampoco — repite Ralph —. Eh, espera un minuto. ¿Cómo es posible que sigamos lanzando material de acuerdo con el horno y la NCX-10 si ya no son las limitaciones? Nos miramos unos a los otros. Efectivamente, ¿cómo es posible?

—Algo todavía más divertido está ocurriendo. ¿Cómo es posible que mi ordenador continúe mostrando que estos dos centros de trabajo siguen siendo una limitación, que están constantemente ocupados al cien por cien?

Dirijo mis ojos a Stacey:

—¿Tú sabes qué está pasando?

—Me temo que sí — admite —. Definitivamente, hoy no es mi día.

—Todo este tiempo me preguntaba por qué nuestro inventario de productos acabados no mermaba más rápidamente —digo.

—¿Alguno de vosotros va a decirnos qué está pasando? — dice

Bob impaciente.

—Sigue, Stacey.

—Vamos, muchachos, no me miréis así. Después de operar durante tanto tiempo con montañas de productos acabados, ¿no haría cualquiera lo mismo?

—¿Hacer qué? — Bob se ha perdido —. ¿Quieres dejar de hacer acertijos?

—Todos sabíamos lo importante que era hacer trabajar a los cuellos de botella constantemente. — Finalmente Stacey comienza a explicarse —. Recordad, «una hora perdida por el cuello de botella es una hora perdida para toda la planta». Así que cuando me di cuenta de que la ocupación de los cuellos de botella estaba disminuyendo, di órdenes para producir contra stock. Estúpida, ahora lo sé, pero al menos nuestros almacenes de productos acabados están equilibrados en escasamente seis semanas. No más de esa horrible situación en la que manteníamos montañas de algunos productos y ni siquiera una sola unidad de otros.

—Esto está bien — dice Lou —. Significa que podemos rebajarlo rápidamente. Alex, ten cuidado de no hacerlo demasiado deprisa, recuerda el impacto en los resultados.

Ahora es Stacey quien está confundida.

—¿Por qué no tenemos que desembarazarnos de los productos acabados tan rápido como podamos? — pregunta.

—No importa — digo impaciente —. Lou puede, y debe, explicároslo a todos después. Ahora mismo debemos corregir nuestro

proceso de los cinco pasos. Ahora sabemos hasta qué punto Ralph tenía razón, definitivamente algo se nos había escapado.

—¿Puedo corregirlo? — dice Stacey tímidamente y se dirige a la pizarra.

Cuando regresa a su asiento, la pizarra muestra lo siguiente:

1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.

2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.

3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.

5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema.

Examinando la pizarra, Lou gruñe:

—Es mucho peor de lo que creía.

—Al contrario — estoy sorprendido — ; es mucho mejor de lo que creía.

Nos miramos el uno al otro.

—Tú primero — digo —. ¿Por qué dices que es mucho peor?

—Porque he perdido mi única directriz.

Cuando se da cuenta de que no le hemos entendido, explica:

—Todos los cambios que hemos hecho hasta ahora, todas las vacas sagradas que hemos tenido que sacrificar, tenían una cosa en común, todas procedían de la contabilidad de costes. Eficiencias locales, tamaños de lote óptimos, coste de producto, evaluaciones de inventario, todas procedían de la misma fuente. No tenía demasiados problemas con ellas. Como interventor, he cuestionado la validez de la contabilidad de costes durante mucho tiempo. Recordad, es un invento de principios de siglo cuando las condiciones eran muy diferentes de las de hoy. De hecho, comencé teniendo una directriz muy buena: si procede de la contabilidad de costes, tiene que ser erróneo.

—Muy buena directriz — sonrío —. ¿Pero cuál es tu problema?

—¿No lo ves?, el problema es mucho mayor; no se trata sólo de la contabilidad de costes. No colocamos las etiquetas roja y verde a causa de la contabilidad de costes, sino porque nos dimos cuenta de la importancia de los cuellos de botella. Stacey generó pedidos para producto acabado por nuestro nuevo conocimiento, porque quería estar segura de que la capacidad de los cuellos de botella no se malgastaba. Yo creía que llevaba mucho tiempo desarrollar una rutina. Lo que veo ahora es que lleva menos de un mes.

—Sí, tienes razón. — digo apesadumbrado —. Siempre que se rompe la limitación, las condiciones varían hasta el punto de que es muy peligroso extrapolar del pasado.

—De hecho — añade Stacey —, incluso aquellas cosas que hicimos para elevar las limitaciones tienen que ser reexaminadas.

—¿Cómo podemos hacerlo? — pregunta Bob —. Es imposible cuestionarse todo continuamente.

—Algo se nos escapa — resume Ralph.

—Alex, es tu turno de explicarlo — dice Lou.

—¿Explicar qué?

—¿Por qué dijiste que era mucho mejor? Sonrío. Ya es hora de dar algunas buenas noticias.

—Chicos, ¿qué nos impedía dar otro salto en los resultados? Nada, excepto la convicción de que no teníamos suficiente capacidad. Bien, ahora sabemos que es diferente. Ahora sabemos que tenemos un montón de margen de capacidad. ¿Cuánto margen de capacidad tenemos de hecho?

—Stacey, ¿cuánta de la carga actual del horno y de la NCX-10 se debe a las órdenes ficticias?

—Aproximadamente un veinte por ciento — dice tranquilamente.

—Maravilloso — me froto las manos —. Tenemos suficiente capacidad para hacernos con el mercado. Lo mejor es que mañana vaya a las oficinas centrales y tenga un charla personal con Johnny Jons. Lou, voy a necesitarte. Pensándolo bien, Ralph, ¿vienes con nosotros? Y trae tu ordenador contigo, vamos a enseñarles algo.

A las seis en punto de la mañana recojo a Lou y Ralph en la planta. Hemos (he) decidido que sería lo mejor, ya que el recogerlos en sus casas me hubiera supuesto salir a las cinco. En cualquier caso, probablemente no vamos a estar más de unas horas en las oficinas centrales, de forma que es razonable suponer que estaremos de vuelta en el trabajo por la tarde.

Apenas hablamos. Ralph, en el asiento posterior, está ocupado con su ordenador portátil. Lou probablemente piensa que todavía está en la cama. Yo tengo puesto el piloto automático. En realidad estoy imaginando cómo irá la conversación con Johnny Jons. De alguna manera tengo que convencerlo de que consiga muchos más pedidos para nuestra planta.

Ayer, entusiasmado por el descubrimiento de la enorme capacidad extra que tenemos en la planta, sólo veía el aspecto positivo. Ahora me pregunto si en realidad estoy pidiendo milagros.

Vuelvo a comprobar los cálculos en mi cabeza. Para saturar nuestra capacidad, Johnny tendría que conseguir diez millones de dólares más de ventas. No es lógico pensar que pueda disponer de semejante reserva.

De forma que llorar e implorar no me va a servir de nada. Tendremos que aportar ideas innovadoras. Bueno, la verdad es que de momento no se me ha ocurrido ninguna. Esperemos que a Johnny sí se le ocurran, se supone que él es el experto en ventas.

—Quiero presentarte a Dick Pashky — dice Johnny Jons según entramos en la pequeña sala de reuniones —. Es uno de mis mejores hombres. Trabajador, profesional y, sobre todo, lleno de enfoques innovadores. Pensé que sería una buena idea que le conocieras. ¿Te importa si se queda a la reunión?

—Al contrario — sonrío —. Necesitamos ideas innovadoras. Verás, lo que quiero es que consigas más pedidos para mi planta, algo así como diez millones de dólares.

Johnny suelta una carcajada.

—¡Qué bromistas sois los muchachos de producción! Dick, ¿qué te había dicho? No es fácil entenderse con los directores de planta. Uno me pide que persuada a su cliente para que acepte un diez por ciento de aumento en los precios, otro me pide que me deshaga de un montón de chatarra a precio de oro, pero Alex, tú te llevas la palma. ¡Diez millones de dólares!

Sigue riéndose, pero yo me mantengo impasible.

—Johnny, ponte la gorra de pensar. Debes obtener más pedidos para mi planta, diez millones de dólares.

Deja de reírse y me mira.

—De modo que va en serio. Alex, ¿qué pasa contigo? Sabes lo difícil que es conseguir más ventas estos días. La competencia es feroz, La gente se mata por el menor pedido y tú me pides diez millones más.

Hago una pausa antes de contestar. Me reclino en mí asiento y le miro fijamente. Finalmente digo:

—Escucha, Johnny, sabes que mi planta ha mejorado. Lo que no te imaginas es hasta qué punto lo ha hecho. Ahora podemos servir todo en dos semanas como máximo. Hemos demostrado que no hemos fallado en ninguna entrega, ni siquiera por un día. Nuestra calidad ha mejorado hasta el punto de que somos, sin duda, los mejores del mercado. Servimos muy bien, somos muy rápidos y, sobre todo, se puede confiar en nosotros. Y esto no es simplemente propaganda, es la verdad.

—Alex, ya sé todo eso. Lo he escuchado de la mejor fuente, mis clientes. Pero eso no significa que pueda convertirlo en dinero inmediatamente. Las ventas llevan tiempo, la credibilidad no se establece de la noche a la mañana, es un proceso gradual. Y por cierto, no debieras quejarte. Te estoy trayendo más y más pedidos. Ten paciencia y no exijas milagros.

—Tengo un veinte por ciento de capacidad sobrante — le digo, dejando la frase colgando en el aire.

De su falta de respuesta deduzco que Johnny no comprende la importancia de lo que he dicho.

—Necesito un veinte por ciento más de pedidos — le traduzco.

—Alex, los pedidos no son manzanas colgando del árbol. No puedo simplemente salir y recolectarte algunos.

—Debe de haber pedidos que rechazas, bien porque los requisitos de calidad son demasiado altos o porque el cliente pide plazos de entrega poco razonables o algo así. Dame esos pedidos.

—Probablemente no te has enterado de lo profunda que es la recesión — suspira —. Hoy acepto cualquier pedido, lo que salga. Sé que habrá follón después, pero la presión es hoy demasiado alta.

—Si la competencia es tan feroz y la recesión tan profunda — dice Lou con su voz tranquila — debe de haber clientes que exijan precios más bajos.

—Exigir no es la palabra. Estrujar se le parece más. ¿Podéis imaginaros, y esto es entre nosotros, que en algunos casos tengo que aceptar pedidos que casi no me dejan margen?

Empiezo a ver la luz al final del túnel.

—Johnny, ¿hay veces en que exigen precios por debajo de nuestros costes?

—¿A veces? ¡Continuamente!

—¿Y qué haces entonces? — continúo.

—¿Y qué puedo hacer? — ríe —. Trato de explicárselo lo mejor que puedo. A veces incluso lo consigo.

Respiro profundamente y digo:

—Estoy dispuesto a aceptar pedidos un diez por ciento por debajo del coste.

Johnny tarda en contestar. Las bonificaciones de su personal están basadas en la cifra total de ventas. Finalmente dice:

—Olvídalo.

—¿Por qué?

No me contesta. Insisto:

—¿Por qué debo olvidarlo?

—Porque es una estupidez, porque es un absurdo comercial — me contesta con voz dura, que luego relaja —: Alex, no sé qué trucos estás pensando pero déjame decirte que no pasa mucho tiempo antes de que esos trucos le exploten a uno en las manos. ¿Por qué quieres arruinar una carrera prometedora? Has hecho un trabajo extraordinario, ¿por qué estropearlo? Además, si bajamos los precios para un cliente, es sólo cuestión de tiempo antes de que otros lo averigüen y pidan lo mismo. ¿Y entonces, que?

Tiene razón. Ese último argumento prueba que la luz al final del túnel era un tren que se acercaba.

Desde un lugar inesperado me llega ayuda.

—Djangler no tiene conexión con nuestros clientes habituales — dice Dick dubitativo —. Además, con las cantidades que está pidiendo, siempre podemos decir que le hemos dado un descuento por volumen de pedido.

—¡Olvídalo! — prácticamente grita Johnny —. Ese bastardo nos está pidiendo que le entreguemos los productos casi por nada, y encima quiere que se los enviemos a Francia a nuestro cargo.

Volviéndose hacia mí dice:

—Este francés tiene un morro que se lo pisa. Estuvimos negociando tres meses. Establecimos una credibilidad mutua, y acordamos los términos y condiciones. Todo eso lleva tiempo. Nos pidió todos los detalles técnicos que puedas imaginar, y no estamos hablando de uno o dos productos, sino de casi toda nuestra gama. En todo este tiempo ni una palabra sobre los precios. Al final, hace sólo dos días, cuando todo estaba acordado, me envía un fax diciendo que nuestros precios no son aceptables y proponiendo una contraoferta. Yo me esperaba lo habitual, que solicitara una reducción del diez por ciento, o quizá el quince, teniendo en cuenta el gran volumen que está dispuesto a comprar, pero no, estos europeos quizá entienden la vida de otra forma. Por ejemplo, sobre el modelo 12 con el que conseguiste aquel milagro. Nuestro precio es de novecientos noventa y dos dólares. Se lo vendemos a Burnside por ochocientos veintisiete; son buenos clientes y consumen grandes cantidades de este producto en particular. El bastardo tuvo el valor de ofrecerme setecientos uno. ¿Has oído? ¡Setecientos un dólares! ¿Ahora lo entiendes?

Me vuelvo hacia Ralph:

—¿Cuánto es nuestro coste de materia prima para el modelo 12?

—Son trescientos treinta cuatro con setenta dólares — contesta Lou sin titubear.

—Johnny, ¿estás seguro de que el aceptar este pedido no tendrá ninguna influencia sobre nuestros clientes nacionales?

—No, a menos que vayamos contándolo por ahí. En ese aspecto tiene razón Dick, no habría consecuencias. Pero la idea en sí es ridicula. ¿Por qué perder el tiempo con ella?

Miro a Lou, que asiente.

—Nos lo quedamos —digo. Como Johnny no responde, repito:

—Nos lo quedamos.

¿Podéis decirme de qué va esto? —responde finalmente, con los dientes apretados.

—Es muy sencillo —le contesto—. Ya te dije que tenemos exceso de capacidad. Si aceptamos este pedido, el único dinero que tendremos que desembolsar para producirlo será el coste de la materia prima. Nos pagarán setecientos un dólares, y tendremos que pagar trescientos treinta y cuatro. Eso significa trescientos setenta y ocho dólares de beneficio por unidad vendida.