La meta (45 page)

—¿Y ahora, qué?

—Esto es precisamente por lo que te he llamado, Alex. Ayer pasé todo el día con Ethan Frost. Parece que está de acuerdo contigo, pero no puedo entender de lo que me habla. — Bill parece bastante desesperado —. Hubo un tiempo en que creía comprender toda esta cantilena de «coste de productos vendidos» y desviaciones, pero después de ayer está claro que no es así. Necesito que alguien me lo explique en términos claros, alguien como tú. Porque tú comprendes todo esto, ¿verdad?

—Creo que sí — respondo —. De hecho es muy simple. Es todo cuestión de…

—No, no — me interrumpe —. Por teléfono no. De cualquier forma tienes que venir por aquí, sólo te queda un mes, tienes que familiarizarte con los detalles de tu nuevo puesto.

—Mañana por la mañana, ¿de acuerdo?

—Sin problema — contesta —. Y, Alex, tienes que explicarme qué has hecho con Johnny Jons. Va por ahí diciendo que podemos hacer un montón de dinero si vendemos por debajo de lo que nos cuesta producir. Una verdadera bobada.

Me río.

—Te veo mañana.

¿Bill Peach abandonando sus preciosos indicadores? Esto tengo que contárselo a todo el mundo, nadie va a creerlo. Voy al despacho de Donovan, pero no está allí, ni tampoco Stacey. Deben de estar en fábrica. Le pido a Fran que los localice. Mientras tanto voy a ver a Lou para darle las nuevas noticias.

Stacey me localiza allí.

—Hola, jefe, tenemos algunos problemas aquí. ¿Podemos ir a verte en media hora?

—No hay prisa — digo —. No es tan importante, tomaros el tiempo que queráis.

—No creo — dice —. Me temo que es importante.

—¿De qué me hablas?

—Probablemente, ya ha empezado — responde —. Bob y yo estaremos en tu despacho en media hora. ¿De acuerdo?

—De acuerdo — digo, bastante confundido.

—Lou, ¿sabes qué es lo que pasa? — pregunto.

—No — dice —. Al menos que te refieras al hecho de que Stacey y Bob han estado ocupados toda la semana pasada, haciendo de expeditadores.

—¿De veras?

—Para decirlo en pocas palabras — Bob concluye la exposición de la última hora —, ya son doce los centros de trabajo que están haciendo horas extras que no estaban planificadas.

—La situación está fuera de control — continúa Stacey —. Ayer, un pedido no se entregó a tiempo, hoy se van a retrasar otros tres con seguridad. Según Ralph, desde aquí vamos cuesta abajo. Mantiene que antes de fin de mes habremos incumplido las fechas de entrega de alrededor de un veinte por ciento de los pedidos, y no por uno o dos días.

Me quedo mirando al teléfono. No pasarán más de unos pocos días antes de que este monstruo resuene con quejas furiosas. Una cosa es servir siempre mal: los clientes están hechos a ello y se pro-tejen con stocks y márgenes de tiempo. Pero ahora que los hemos mimado, se han acostumbrado a nuestro buen funcionamiento.

Esto es peor de lo que había imaginado. Puede arruinar la planta. ¿Cómo pudo pasar? ¿Dónde me he equivocado?

—¿Cómo es posible? — les pregunto.

—Te lo dije — responde Bob —, el pedido número 49318 está paralizado porque…

—No, Bob — le detiene Stacey —, los detalles no son lo importante. Debemos buscar el problema de fondo. Alex, creo que simplemente hemos aceptado más pedidos de los que podemos procesar.

—Eso es obvio — digo — ¿Pero cómo puede ser? Creía que habíamos comprobado que los cuellos de botella tienen suficiente capacidad. También comprobamos tus otros siete centros de trabajo problemáticos. ¿Hemos cometido algún error en los cálculos?

—Probablemente — contesta Bob.

—De eso nada — es la respuesta de Stacey —. Lo comprobamos y recomprobamos.

—¿Entonces?

—Entonces, no sé — dice Bob —. Pero no importa. Tenemos que hacer algo ahora y rápido.

—Sí, pero ¿qué? — soy un poco impaciente —. Mientras no sepamos cuál es la causa de la situación, lo único que podemos hacer es dar palos al aire. Esa era nuestra vieja forma de operar. Esperaba que lo hubiésemos aprendido mejor.

Acepto su falta de respuesta como muestra de acuerdo y continúo:

—Llamemos a Lou y Ralph y vayamos a la sala de reuniones. Tenemos que pensar todos juntos para aclarar qué está pasando.

—Pongamos todos los hechos juntos — dice Lou tras menos de quince minutos —. Bob, ¿estás seguro de que necesitas utilizar tantas horas extras?

—Los esfuerzos de los últimos días me han convencido de que aun con horas extras no vamos a cumplir las fechas de entrega — responde Bob.

—Ya veo — Lou no parece muy feliz —. Ralph, ¿estás convencido de que a final de mes, a pesar de las horas extras, vamos a entregar tarde muchos pedidos?

—Si no encontramos una forma inteligente de resolver este lío, no hay duda — responde Ralph con confianza —. No puedo darte la cantidad en dinero, eso depende de las decisiones de Bob y Stacey sobre cuántas horas extras hay que utilizar y qué pedidos hay que expeditar. Pero está cerca del millón de dólares.

—Eso es malo — dice Lou —. Tendré que rehacer mi presupuesto.

Le lanzo una mirada asesina. ¿Ese es el mayor daño que ve? ¿Rehacer el presupuesto?

—¿Podemos dirigirnos al tema importante? — digo con voz glacial. Todos se vuelven hacia mí esperando.

—Volviendo a lo que decíais, no veo un gran problema — digo —. Es obvio que hemos intentado absorber más de lo que podemos. Lo que debemos hacer es determinar cuánto y entonces compensarlo. Es así de simple.

Lou asiente con un gesto de aprobación. Bob, Ralph y Stacey siguen mirándome con cara de póquer. Parecen ofendidos. Debe de haber algo malo en lo que he dicho, pero no sé el qué.

—Ralph, ¿en cuánto están sobrecargados nuestros cuellos de botella? — pregunto.

—No están sobrecargados — dice con desgana.

—No hay problema ahí — concluyo —. Entonces…

—No ha dicho eso — me corta Stacey.

—No entiendo — digo —. Si los cuellos de botella no están sobrecargados, entonces…

Manteniendo una cara inexpresiva dice:

—De vez en cuando los cuellos de botella se quedan parados y luego el trabajo les llega en una gran oleada.

—Y entonces — continúa Bob — no tenemos más remedio que hacer horas extras. Esa es la situación por toda la planta. Parece como si los cuellos de botella estuviesen variando todo el tiempo.

Me quedo en silencio. ¿Qué podemos hacer ahora?

—Si fuese tan sencillo como determinar algunas sobrecargas — dice Stacey —, ¿no crees que hubiésemos podido resolverlo fácilmente.

Tiene razón. Debería haber tenido más confianza en ellos.

—Perdonad — murmuro.

Nos quedamos sentados en silencio durante un minuto. Entonces, Bob comienza a hablar:

—No podemos resolverlo cambiando prioridades y haciendo horas extras. Ya lo hemos intentado durante varios días. Puede ayudar a solventar algunos pedidos específicos, pero sumerge a toda la planta en el caos y entonces muchos más pedidos tienen problemas.

—Sí — aprueba Stacey —. Actuar a las bravas nos empuja cada vez más dentro del círculo vicioso. Por eso pedí esta reunión.

Acepto su crítica.

—De acuerdo, muchachos, es obvio que tenemos que estudiarlo metódicamente. ¿Alguien tiene una idea de por dónde empezar?

—Tal vez debiéramos empezar por examinar la situación donde tenemos un cuello de botella — sugiere Ralph dubitativamente.

—¿Para qué? — objeta Bob —, ahora tenemos lo contrario. Nos enfrentamos a muchos cuellos de botella móviles. — Está claro que ya han tenido esta discusión antes.

Yo no tengo ninguna otra sugerencia y parece que los demás tampoco. Decido apostar por la corazonada de Ralph. Ya funcionó en el pasado.

—Por favor, continúa — digo a Ralph. Se dirige a la mesa y coge el borrador.

—Al menos no borres los cinco pasos — protesta Bob.

—No parece que nos ayuden mucho — ríe Ralph con nerviosismo —. Identificar las limitaciones del sistema — lee —. Ese no es el problema de ahora. El problema es que los cuellos de botella se mueven por todas partes.

No obstante, deja el borrador y se vuelve hacia la pizarra. Dibuja una fila de círculos.

Supongamos que cada círculo representa a un centro de trabajo — comienza a explicar —. Los trabajos fluyen de izquierda a derecha. Ahora, supongamos que éste es un cuello de botella — y marca uno de los círculos centrales con una gran X.

—Muy bonito — dice Bob sarcásticamente —. ¿Y ahora qué?

—Ahora vamos a introducir a Murphy en el dibujo — responde Ralph con calma —. Supongamos que Murphy golpea directamente en el cuello de botella.

—Entonces lo único que queda por hacer es maldecir con todas nuestras ganas — escupe Bob —. Se han perdido ventas.

—Correcto — dice Ralph —. ¿Pero qué ocurre cuando Murphy golpea en cualquier otro sitio antes del cuello de botella? En tal caso, el flujo de trabajos que se dirigen al cuello de botella se detiene temporalmente y el cuello de botella se queda parado. ¿No es éste nuestro caso?

—Para nada — descarta Bob —. Nosotros nunca hemos operado de esa forma. Siempre nos hemos asegurado de que algún inventario se acumulase frente al cuello de botella, de forma que cuando algún recurso anterior se pare, el cuello de botella pudiese continuar trabajando. De hecho, Ralph, teníamos tanto inventario allí que necesitamos cortar el envío de material a fábrica. Vamos — dice con impaciencia —, eso es exactamente lo que estás haciendo en tus ordenadores. ¿Por qué tenemos que repetir lo que todos sabemos de sobra?

Ralph regresa a su asiento.

—Sólo me preguntaba si sabemos realmente cuánto inventario debemos permitir que se acumule frente a los cuellos de botella.

—Bob, él tiene parte de razón — señala Stacey.

—Por supuesto que la tengo — Ralph está verdaderamente enfadado —. Queríamos tres días de inventario frente a cada cuello de botella. Comencé el envío de material dos semanas antes de que debiese estar en el cuello de botella. Entonces se vio que eso era demasiado, lo rebajé a una semana y todo fue perfectamente. Pero ahora ya no va bien.

—Pues vuelve a aumentarlo — dice Bob.

—No puedo — Ralph parece desesperado —. Se incrementará nuestro plazo de entrega más allá de lo que estamos prometiendo.

—¿Y qué diferencia hay? — ruge Bob —. De cualquier forma estamos patinando con nuestras promesas.

—Esperad, esperad — intervengo en la disputa —. Antes de que nos precipitemos, quiero entenderlo mejor. Ralph, volvamos a tu dibujo. Como Bob señaló, mantenemos algún stock frente al cuello de botella. Ahora, supongamos que Murphy ataca en algún lugar antes del cuello de botella, entonces, ¿qué?

—Entonces — dice Ralph pacientemente — el flujo de material hacia el cuello de botella se detiene, pero éste, utilizando el stock acumulado frente a él, continúa trabajando. Por supuesto que consume del stock y entonces, si no creamos suficiente stock de nuevo, el cuello de botella puede pararse.

—Algo no encaja — dice Stacey —. De acuerdo con lo que acabas de decir, tenemos que garantizar el trabajo ininterrumpido del cuello de botella creando un stock que dure más tiempo que el que tardemos en superar a Murphy en el recurso precedente.

—Correcto — dice Ralph.

—¿No ves que ésa no puede ser la explicación? — dice Stacey.

—¿Por qué? — Ralph no lo ha cogido, ni yo tampoco.

—Porque el tiempo para solucionar un problema en el flujo previo no ha cambiado; no nos hemos enfrentado a ninguna catástrofe importante últimamente. Por tanto, si el stock era suficiente para proteger los cuellos de botella antes, tiene que serlo ahora también. No, Ralph, no es cuestión de stocks insuficientes, se trata simplemente de nuevos cuellos de botella móviles.

—Me temo que tienes razón.

Puede que Ralph esté convencido por el argumento de Stacey, pero yo no.

—Creo que Ralph puede tener razón después de todo — digo —. Debemos seguir su línea de pensamiento un poco más. Hemos dicho que cuando uno de los recursos anteriores se ralentiza, el cuello de botella comienza a consumir de su stock. Una vez que el problema se ha corregido, ¿qué tienen que hacer los recursos anteriores? Recordad, si hay algo de lo que podemos estar seguros es de que Murphy atacará de nuevo.

—Todos los recursos anteriores — responde Stacey — tienen ahora que volver a crear el inventario frente al cuello de botella, antes de que Murphy ataque de nuevo. Pero, ¿cuál es el problema? Habíamos enviado suficiente material para ello.

—No es el material lo que me preocupa — digo —. Es la capacidad. Verás, cuando el problema que produjo el parón se ha solucionado, los recursos anteriores no sólo tienen que proveer el consumo ordinario del cuello de botella, al mismo tiempo tienen que reconstruir el inventario.

—Eso es cierto — interrumpe Bob —. Eso significa que algunas veces los recursos que no son limitaciones deben tener más capacidad que los cuellos de botella. Ahora lo entiendo. El hecho de que tengamos cuellos de botella y no cuellos de botella no es debido a que hayamos diseñado la planta pobremente. Es una necesidad. Si los recursos previos no tienen margen de capacidad, no podremos utilizar ni un solo recurso al máximo; se quedará sin trabajo.

—Sí — dice Ralph —. Pero ahora la cuestión es, ¿cuánto margen de capacidad necesitamos?

—No, esa no es la cuestión — le corrijo con suavidad —. Igual que tu pregunta anterior «¿cuánto inventario necesitamos?» tampoco lo es.

—Ya veo — dice Stacey pensando profundamente —. Se trata de un dilema. Cuanto más inventario mantengamos frente al cuello de botella, más tiempo tendrán los recursos previos para llegar a tiempo, y por tanto, de media, menor margen de capacidad necesitarán. Cuanto más inventario, menor margen de capacidad y viceversa.

—Ahora está claro lo que está pasando — continúa Bob —. Los nuevos pedidos han cambiado la balanza. Hemos aceptado más pedidos, los cuales por sí mismos no han convertido a ningún recurso en un nuevo cuello de botella, pero sí han reducido drásticamente el margen de capacidad de los recursos que no son limitaciones, y nosotros no lo hemos compensado con un incremento de inventario frente al cuello de botella.

Todo el mundo está de acuerdo. Como es normal, cuando la respuesta surge al final, es puro sentido común.

—De acuerdo, Bob — digo —. ¿Qué crees que debemos hacer ahora?

Se toma su tiempo. Los demás esperamos. Finalmente se vuelve a Ralph y dice: