La meta (42 page)

—Estoy seguro de ello, jefe. Sabía que la forma en que lo habíamos resuelto era diferente. No se trataba tan sólo de una cuestión de escalas.

Regresa a su asiento todavía exultante.

—¿Te importaría explicarte? — pregunta Stacey con voz suave.

—¿No lo has cogido? — Bob se muestra sorprendido.

—Nosotros tampoco — todos nos mostramos perplejos. Mira alrededor y, cuando se da cuenta que vamos en serio, pregunta:

—¿Qué es un proceso? Todos lo sabemos. Es una secuencia de pasos a seguir. ¿Correcto?

—Sí…

—Entonces, ¿quién me dice cuál es el proceso que debemos seguir? ¿Cuál es el proceso mencionado en nuestro «proceso de mejora continua»? ¿Creéis que lanzar varios proyectos de mejora es un proceso? Nosotros no hemos hecho eso, nosotros hemos seguido un proceso. Eso es lo que hemos hecho.

—Tiene razón — dice Ralph con su tranquila voz.

Me levanto y estrecho la mano de Bob. Todo el mundo le sonríe.

Entonces Lou pregunta:

—¿Qué proceso hemos seguido?

Bob no se da prisa en responder. Finalmente, dice:

—No lo sé, pero desde luego nosotros seguimos un proceso. Para salir de la situación, digo rápidamente:

—Vamos a buscarlo. Si lo hemos seguido, no debe de ser muy difícil encontrarlo. Pensemos, ¿qué fue lo primero que hicimos?

Antes de que nadie tenga oportunidad de responder, Ralph dice:

—Sabéis, estas dos cosas están conectadas.

—¿Qué cosas?

—En el «mundo del coste», como dice Alex, nos ocupamos en primer lugar del coste. El coste está en todas partes, todo cuesta dinero. Habíamos visto a nuestra organización como si estuviese compuesta por muchos eslabones y como si el control de cada eslabón fuese importante.

—¿Podrías explicarte? — pregunta Bob impaciente.

—Déjale hablar — Stacey no es menos impaciente. Ralph ignora a ambos y continúa pausadamente:

—Es como medir una cadena en relación a su peso. Cada eslabón es importante. Por supuesto, si los eslabones son muy diferentes unos de otros, entonces utilizamos el principio de la regla ochenta-veinte. El veinte por ciento de las variables son responsables del ochenta por ciento del resultado. El simple hecho de que conozcamos el principio de Pareto nos muestra hasta qué punto Lou tiene razón, hasta qué punto estábamos en el mundo del coste.

Stacey pone sus manos sobre las de Bob para impedir que interfiera.

—Reconocemos que la escala tiene que cambiar — continúa Ralph —. Elegimos el valor generado como la medición más importante. ¿Dónde se genera valor? ¿En cada eslabón? No. Sólo al final de todas las operaciones, cuando se vende. Ves, Bob, el decidir que la generación de valor es el número uno es como pasar de considerar el peso a considerar la fuerza.

—No me entero — es la respuesta de Bob. Ralph no se arredra:

—¿Qué determina la fuerza de la cadena? — le pregunta.

—El eslabón más débil, chico listo.

—Entonces, si quieres mejorar la fuerza de la cadena, ¿cuál debe ser tu primer paso?

—Encontrar el eslabón más débil. ¡Identificar el cuello de botella!

Bob le da una palmada en la espalda.

—¡Eso es! ¡Qué tío! — y vuelve a darle otra palmada. Ralph parece un poco encogido, pero está encantado. De hecho, todos lo estamos. Después de eso, todo fue más fácil. Relativamente fácil. No pasó mucho tiempo hasta que el proceso quedó claramente escrito en la pizarra.

PASO 1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

(Después de todo no fue demasiado difícil identificar el horno y la NCX-10 como los cuellos de botella de la planta).

PASO 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella.

(Eso fue divertido. Darse cuenta que aquellas máquinas no debían parar para almorzar, etc.).

PASO 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

(Estar seguros de que todo marcha al ritmo de las limitaciones. Las tarjetas rojas y verdes).

PASO 4. Elevar los cuellos de botella del sistema.

(Traer de nuevo la vieja Zmegma, volver a las viejas rutas, menos «eficientes»…).

PASO 5. Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.

Miro la pizarra. Es tan simple. Puro sentido común. Me estoy preguntando, y no por primera vez, cómo es posible que no lo viésemos antes, cuando Stacey comienza a hablar.

—Bob tiene razón, efectivamente seguimos este proceso, y hemos realizado ciclos del mismo más de una vez, incluso varió la naturaleza de los cuellos dé botella con los que tuvimos que enfrentarnos.

—¿Qué quieres decir con «la naturaleza de los cuellos de botella»? — pregunto.

—Me refiero a un cambio importante — dice —. Ya sabes, algo serio como el cambio del cuello de botella de ser una máquina a algo totalmente diferente, como insuficiente demanda del mercado. Cada vez que hemos pasado por este quinto paso la naturaleza del cuello de botella ha cambiado. Primero los cuellos de botella eran el horno y la NCX-10, después fue el sistema de lanzamiento de material. ¿Recuerdas la última vez que Jonah estuvo aquí?; entonces era el mercado y me temo que muy pronto estará otra vez en producción.

—Tienes razón — digo. Y entonces —: Resulta un poco extraño llamar cuellos de botella al mercado o al sistema de lanzamiento de material. ¿Por qué no cambiamos la palabra por…?

—¿Limitación? — sugiere Stacey.

Lo corregimos en la pizarra. Entonces simplemente nos quedamos allí sentados admirando nuestro trabajo.

—¿Qué debo hacer para continuar con el mismo impulso? — pregunto a Julie.

—¿Nunca estás satisfecho, eh? — y entonces añade apasionadamente:

—Alex, ¿por qué te exiges tanto? ¿Los cinco pasos que habéis desarrollado no son suficiente logro para un día?

—Por supuesto que es suficiente. Es más que suficiente. Encontrar el proceso que todo el mundo está buscando, la forma de proceder sistemáticamente en la línea de la mejora continua, es un logro importante. Pero Julie, estoy hablando de algo más. ¿Cómo podemos continuar mejorando la fábrica rápidamente?

—¿Cuál es el problema? Parece que todo va viento en popa con bastante suavidad.

Suspiro.

—No exactamente, Julie. No puedo presionar con agresividad para lograr más pedidos porque me temo que algunas ventas adicionales crearían más cuellos de botella y nos empujarían de nuevo a la pesadilla de la expeditación. Por otro lado, no puedo solicitar una mayor contratación de personal o más máquinas; los resultados todavía no lo justifican.

—Mi impaciente marido — dice riendo —. Me parece que simplemente tienes que sentarte y esperar a que la planta genere el suficiente dinero que justifique más inversiones. En cualquier caso, cariño, dentro de poco eso será la pesadilla de Donovan. Ya es hora de que permitas que sean otros los que se preocupen.

—Tal vez tengas razón — digo sin convencerme del todo.

—Algo va mal — dice Ralph después de ponernos cómodos —. Todavía se nos escapa algo.

—¿Qué? — dice Bob agresivamente, todos preparados para defender nuestra nueva creación.

—Si el tercer paso es correcto — Ralph habla muy despacio —, si tenemos que subordinar todo a la decisión tomada en la limitación, entonces…

—Vamos, Ralph — dice Bob —, ¿qué quieres decir con eso de «si tenemos que subordinar». ¿Hay alguna duda de que tenemos que subordinar las no limitaciones a las limitaciones? ¿Qué son todas esas programaciones que generas en tus ordenadores sino el acto de subordinar todo a nuestras decisiones respecto al trabajo de los cuellos de botella?

—No pongo en duda eso — dice Ralph en tono de disculpa —. Pero cuando la naturaleza de la limitación ha cambiado, uno esperaría ver un cambio sustancial en la manera de operar las no limitaciones.

—Eso tiene sentido — dice Stacey con coraje —. Entonces, ¿qué te preocupa?

—No recuerdo que hayamos hecho tales cambios.

—Tiene razón — dice Bob en voz baja —. Yo tampoco lo recuerdo.

—No los hemos hecho — confirmo en un momento.

—¿Tal vez deberíamos haberlos hecho? — dice Bob con voz meditabunda.

—Vamos a examinarlo — digo. Y entonces —: ¿Cuándo fue la primera vez que cambió la limitación?

—Cuando algunas piezas con tarjeta verde empezaron a llegar al ensamblaje demasiado tarde — dice Stacey sin duda —. Acordaos de nuestro miedo a que estuviesen apareciendo otros cuellos de botella.

—Sí — digo —. Y fue entonces cuando Jonah vino y nos mostró que no se trataba de nuevos cuellos de botella, sino que la limitación había variado debido a la manera en que lanzábamos los trabajos en planta.

—Todavía recuerdo el trauma — comenta Bob — de reducir los lanzamientos de material, aunque la gente no tuviera otra cosa que producir.

—Y nuestro miedo a que las «eficiencias» bajaran — comenta Lou —. Mirando hacia atrás, me deja maravillado que tuviéramos el coraje de hacerlo.

—Lo hicimos porque tenía perfecto sentido — digo —. La realidad demostró que teníamos razón. Entonces Ralph, al menos en ese caso, influimos en todas las no limitaciones. ¿Seguimos?

Ralph no responde.

—¿Todavía hay algo que te preocupa? — le pregunto.

—Sí — contesta —, pero no puedo decir qué es. Le espero.

Finalmente, Stacey dice:

—¿Cuál es el problema, Ralph? Tú, Bob y yo generamos la lista de trabajos para las limitaciones. Entonces tú pediste al ordenador que generase las fechas de lanzamiento del material a partir de dicha lista. Definitivamente cambiamos la forma en que operábamos una no limitación, es decir, si consideramos el ordenador como una no limitación.

Ralph se ríe nervioso.

—Entonces — continúa Stacey — hice que mi gente obedeciese a esas listas del ordenador. Ese fue un cambio importante en la forma en que funcionaban, especialmente si tienes en cuenta cuánta presión ejercieron sobre ellos los encargados para darles trabajo.

—Pero debes admitir que el mayor cambio se produjo en fábrica — contribuye Bob —. Fue muy difícil para la mayoría de la gente aceptar que efectivamente no tenían que trabajar todo el tiempo. No olvides que el miedo a los despidos pesaba sobre nosotros.

—Supongo que es correcto — concede Ralph.

—¿Qué hicimos con el método que estábamos utilizando? — pregunta Lou —. Ya sabéis, las etiquetas rojas y verdes.

—Nada — responde Stacey —. ¿Por qué teníamos que hacer algo con eso?

—Gracias, Lou — dice Ralph —. Precisamente era eso lo que me preocupaba.

Y volviéndose hacia Stacey añade:

—¿Te acuerdas de la razón por la que comenzamos a utilizar esas etiquetas en un principio? Queríamos establecer prioridades claras. Queríamos que cada empleado supiese qué es importante y debe ser procesado inmediatamente, y qué es menos importante.

—Así es — dice ella —. Esa es exactamente la razón. ¡Oh, ya sé a qué te refieres! Ahora; no como antes cuando simplemente lanzábamos material para dar trabajo, ahora todo lo que lanzamos tiene básicamente la misma importancia. Déjame pensar un momento.

Todos lo hacemos.

—Oh, mierda — gruñe.

—¿Qué pasa? — pregunta Bob.

—Acabo de darme cuenta del impacto que esas condenadas etiquetas tienen en nuestras operaciones.

—¿Y bien? — presiona Bob.

—Estoy avergonzada — dice —. Me he estado quejando de nuestros problemas con los seis o siete recursos con limitación de capacidad, hice sonar todas las alarmas, hasta el punto de solicitar un recorte de los pedidos entrantes. Y ahora veo que yo misma he creado el problema.

—Cuéntanos, Stacey — le pido —. Vas por delante de nosotros.

—Por supuesto. Veréis, ¿cuándo tienen un impacto las etiquetas verde y roja? Sólo cuando un centro de trabajo tiene una cola, cuando el empleado tiene que elegir entre dos trabajos diferentes que están esperando; entonces siempre trabaja primero con el que tiene la etiqueta roja.

—¿Y?

—Las colas más largas — continúa Stacey — se encuentran frente a los cuellos de botella, pero allí las etiquetas son irrelevantes. El otro lugar donde tenemos colas relativamente largas es frente a los recursos con limitación de capacidad. Estos recursos aportan algunas piezas a los cuellos de botella, piezas con etiqueta roja, pero trabajan con muchas más piezas con etiqueta verde, piezas que van al ensamble sin pasar por los cuellos de botella. Actualmente hacen primero las piezas con etiqueta roja. Naturalmente, esto retrasa la llegada de las piezas verdes al ensamble. Nos hemos dado cuenta cuando ya es bastante tarde, cuando los agujeros son evidentes en el
buffer
del ensamble. Entonces, y sólo entonces, vamos y cambiamos las prioridades en esos centros de trabajo. Básicamente, lo que hacemos es devolverle su importancia a las piezas verdes.

—Entonces, ¿lo que nos estás diciendo — Bob no puede contener su sorpresa — es que si simplemente eliminas las etiquetas irá mucho mejor?

—Sí, eso es lo que estoy diciendo. Si eliminamos las etiquetas y damos instrucciones a los empleados para trabajar de acuerdo con la secuencia en la que les llegan las piezas — la primera que llega, la primera que se hace — las piezas se harán en la secuencia correcta, se crearán menos agujeros en los
buffers
, mi gente no tendrá que seguir la pista de dónde se ha quedado el material atascado, y…

—Y el encargado no tendrá que estar cambiando continuamente las prioridades — Bob completa la frase.

Intento confirmar lo que acabo de oír.

—Stacey, ¿estás segura de que tu aviso sobre esos recursos con limitación de capacidad era sólo una falsa alarma? ¿Podemos solicitar más pedidos sin peligro?

—Eso creo — dice —. Eso explica uno de mis mayores misterios, por qué hay tan pocos agujeros en los
buffers
de los cuellos de botella, mientras que cada vez hay más y más en los
buffers
del ensamble. Por cierto, chicos, el hecho de que haya más y más agujeros indica que eventualmente tendremos un problema de capacidad insuficiente, pero no ahora. Voy a ocuparme de esas etiquetas inmediatamente. Mañana ya no las veréis.

—Bien, esta discusión ha sido muy beneficiosa — concluyo —. Sigamos. ¿Cuándo se rompió la segunda limitación?

—Cuando empezamos a suministrar pedidos con mucho tiempo de antelación — responde Bob —. Expedir tres semanas antes es una indicación clara de que la limitación ya no está en producción sino en el mercado. La falta de suficientes pedidos limita a la planta para ganar más dinero.