La meta (46 page)

—Sólo tenemos un pequeño porcentaje del total de pedidos al que hemos hecho promesas excepcionales para entregar en un plazo muy corto de tiempo. ¿Puedes identificar esos pedidos de forma continuada?

—Sin problema — responde Ralph.

—De acuerdo — continúa Bob —. Para esos pedidos, sigue enviando material una semana antes. Para todas las demás, auméntalo a dos semanas. Esperemos que eso sea suficiente. Ahora debemos rehacer el inventario frente a los cuellos de botella y frente al ensamble. Stacey, da todos los pasos necesarios para poner a toda la planta, y me refiero a todos los recursos sin limitaciones, a trabajar durante todo el fin de semana. No aceptes ninguna excusa, es una emergencia. Notificaré a ventas que hasta nueva orden no deben prometer ninguna entrega en menos de cuatro semanas desde la recepción del pedido. Esto arriesgará nuestra campaña, pero así es la vida.

—Bob lo ha resuelto muy bien — dice Lou al entrar en rni despacho —. Al menos este frente está cubierto.

—Sí — asiento —. Pero odio tener que ponerle en una situación en la que las primeras acciones bajo su responsabilidad son tan negativas.

—¿Negativas? — pregunta Lou —. ¿A qué te refieres por negativas?

—Todas las acciones que se ha visto forzado a tomar están apuntando en la dirección equivocada — respondo —. Por supuesto, no tiene otra posibilidad, la alternativa es mucho peor, pero aun así…

—Alex, probablemente hoy estoy más negado que nunca, pero realmente no comprendo. ¿Qué quieres decir por «apuntando en la dirección equivocada?».

—¿No lo ves? — me siento irritado por toda esta situación —. ¿Cuál va a ser el resultado inexorable de decir a ventas que deben fijar cuatro semanas de plazo de entrega? Recuerda, sólo hace dos semanas que fuimos a convencerles de que diesen dos semanas. No se fiaban mucho entonces. Ahora esto perjudicará toda la campaña de ventas.

—¿Qué otra cosa podemos hacer?

—Probablemente nada. Pero esto no cambia los resultados finales; las ventas futuras van a bajar.

—Ya veo — dice Lou —. Y además, las horas extras han aumentado considerablemente. Poner a la fábrica a trabajar el fin de semana consumirá el presupuesto de horas extras de todo el trimestre.

—Olvida el presupuesto — digo —. Cuando Bob tenga que informar sobre ello, yo seré el presidente de la división. El aumento

de horas extras significa el aumento de los gastos operativos. La cuestión es que el valor generado disminuirá, los gastos aumentarán y el aumento de los
buffers
significa que el inventario aumentará también. Todo va en dirección opuesta a la que debería.

—¡Cierto! — asiente.

—He cometido algún error — digo —. Un error que ahora nos hace retroceder. Ves, Lou, todavía no sabemos qué estamos haciendo. Nuestra habilidad para ver lo que tenemos enfrente se parece a la de los topos. Estamos reaccionando en lugar de planificar.

—Pero reconoce que reaccionamos mucho mejor que antes.

—Eso no es muy reconfortante, Lou, también nos movemos mucho más rápido que antes. Me siento como si condujese un coche mirando sólo por el espejo retrovisor, y entonces, cuando ya casi es demasiado tarde, hacemos correcciones de última hora. No somos suficientemente buenos. Definitivamente, no lo somos.

Regreso de las oficinas centrales con Lou. Hemos estado haciendo esto mismo desde hace dos semanas. No estamos muy contentos precisamente. Ahora conocemos cada pequeño detalle de lo que está ocurriendo en la división, y el panorama no resulta nada halagüeño. El único punto positivo es mi planta. No, tengo que acostumbrarme al hecho de que ahora es la planta de Donovan. Y no se trata de un punto positivo, eso es una modestia excesiva. Es el verdadero salvador.

Donovan logró mantener todo bajo control antes de que los clientes encontraran una razón para quejarse. Le llevará algún tiempo recobrar la confianza de nuestros comerciales, pero conmigo presionando desde el otro lado, no tardará en estar todo bien.

Esta planta es tan buena que a Lou y a mí nos despistó durante algún tiempo. Los informes sobre la división nos daban la impresión de que la situación era bastante buena. Sólo cuando nos dedicamos a analizarla separando la planta de Donovan salió a la luz la verdadera situación. Y no resulta agradable. De hecho es bastante desastrosa.

—Lou, creo que hicimos exactamente lo que sabíamos que no debíamos hacer.

—¿De qué me hablas? — dice —. Todavía no hemos hecho nada.

—Hemos acumulado datos, toneladas de datos.

—Sí, y hay un problema con los datos — dice —. Francamente, nunca había visto un lugar tan desorganizado. A todos los informes les faltan al menos detalles auxiliares. ¿Sabes qué he descubierto hoy? Ni siquiera tienen un informe de los últimos cobros pendientes. La información está allí pero, ¿te imaginas?, está dispersa por al menos tres lugares diferentes. ¿Cómo pueden funcionar de esta manera?

—Lou, estás olvidándote de lo importante.

—¿De veras? ¿Sabes que poniendo la debida atención podemos reducir los retrasos en los cobros pendientes en al menos cuatro días?

—Y eso salvará la división — digo sarcásticamente.

—No — sonríe resignado —, pero ayudará.

—¿Tú crees?

Al no responder Lou, continúo:

—¿Crees de verdad que ayudará? Escucha, Lou, ¿qué hemos aprendido? ¿Qué dijiste tú mismo cuando pediste este trabajo? ¿Lo recuerdas todavía?

Irritado, responde:

—No sé de qué me estás hablando. ¿No quieres corregir aquellas cosas que son claramente incorrectas?

¿Cómo voy a explicárselo? Lo intento de nuevo.

—Lou, supongamos que logras cobrar los pagos pendientes cuatro días antes. ¿Cuánto mejorarán el valor generado, el inventario y los gastos operacionales?

—Todos se mejorarían ligeramente — dice —. Pero el impacto mayor sería en la liquidez. No deberías despreciar cuatro días de liquidez. Además, la mejora de la división requiere muchos pasos pequeños. Si cada uno pone algo de su parte, entre todos podremos levantarla.

Conduzco en silencio. Lo que dice Lou tiene sentido, pero de alguna manera sé que está equivocado. Totalmente equivocado.

—Lou, aclárame esto. Ya sé que mejorar la división requerirá muchas mejoras pequeñas, pero…

—¿Pero qué? — dice —. Alex, tú eres demasiado impaciente. Ya conoces el dicho «Roma no se construyó en un día».

—No tenemos cientos de años.

Lou tiene razón, soy impaciente. ¿Pero no debo serlo? ¿Logramos salvar nuestra planta siendo pacientes?

Y entonces lo veo claro. Sí, se requieren muchas pequeñas acciones, pero eso no significa que podamos permitirnos sentirnos satisfechos con acciones que mejoren la situación. Debemos elegir cuidadosamente en cuáles de ellas concentrarnos, de lo contrario…

—Lou, déjame preguntarte algo. ¿Cuánto tiempo te llevaría cambiar, sólo para uso interno, la forma en que evaluamos el inventario?

—El trabajo mecánico no es un gran problema, sólo llevaría unos pocos días. Pero si te refieres al trabajo que supondría explicar las consecuencias, explicar a los directivos cómo afecta esto a sus decisiones del día a día, ésa es otra historia. Con esfuerzos concentrados, diría que puede llevar semanas.

Ahora piso suelo seguro.

—¿Cómo valoras el impacto que produce nuestra forma actual de evaluar el inventario en los niveles de producto acabado que mantiene actualmente la división?

—Significativo — responde.

—¿Cómo de significativo? — presiono —. ¿Puedes darme una cifra?

Me temo que no. Ni siquiera una evaluación aproximada.

—Intentémoslo juntos — digo —. ¿Te has dado cuenta del incremento de producto acabado en la división?

—Sí, lo he notado — responde —. ¿Pero de qué te sorprendes? Es precisamente lo que cabía esperar. Las ventas han bajado y la presión para mostrar beneficios ha aumentado, así que se aumenta el stock de producto acabado para generar unos beneficios de inventario ficticios. ¡Ya sé lo que quieres decir! Te refieres al aumento de producto acabado como indicador del impacto que tiene la forma en que medimos el inventario. ¡Uf, es alrededor de setenta días!

—Maravilloso — digo —. Compáralo con tus cuatro días de facturas pendientes de pago. ¿Sobre qué debes trabajar? Es más — sigo insistiendo —, ¿cuál es el impacto en el valor generado?

No veo ninguno — responde —. Veo claramente el impacto en la liquidez, en el inventario y en los gastos operacionales, pero no en las ventas.

—¿De veras? — digo sin piedad —. ¿Cuál fue la razón que nos dieron para no introducir modelos nuevos? ¿Lo recuerdas?

—Sí — responde pausadamente —. Están convencidos de que la introducción de nuevos modelos les obligará a declarar obsoletos todos los que tienen en stock. Eso provocaría un enorme impacto en los resultados.

Por tanto, seguimos ofreciendo el material viejo en lugar del nuevo. Seguimos perdiendo cuota de mercado, pero eso siempre será mejor que beber el amargo trago de las cancelaciones.

—¿Comprendes ahora el impacto que tiene en la generación de valor?

—Sí, comprendo. Tienes razón. ¿Pero sabes una cosa, Alex? Creo que con algo de esfuerzo extra puedo resolver los dos asuntos. Puedo trabajar sobre el problema de nuestra forma de evaluación del inventario al tiempo que dedico un poco más de atención a los cobros pendientes.

Sigue en sus trece, pero ahora creo saber cómo tratarlo.

—¿Qué pasa con los indicadores de la planta? — le pregunto.

—Que eso es una caja de Pandora — suspira.

—¿Cuál es el daño que se produce allí? ¿Algo más de cuatro días? ¿Y qué pasa con el hecho de que comercial siga juzgando oportunidades de venta en función del «coste de producto» formal y de los márgenes deseables? 0, aún peor, que sigan buscando cualquier cosa que sea vendible por encima del coste variable. ¿Cuál es el daño que se produce allí? ¿Y qué pasa con los precios de transferencia entre nosotros y las otras divisiones? Eso sí que es criminal. ¿Quieres más?

—Para, para — dice levantando las manos —. Has conseguido tu propósito. Creo que me inclinaba a trabajar en el tema de los cobros pendientes porque sé qué hacer con ese asunto, mientras que con el resto…

—¿Tienes miedo? — pregunto.

—Francamente, sí.

—También yo — murmuro —. ¿Por dónde empezar?, ¿por dónde seguir?, ¿en qué debemos concentrarnos en primer lugar y en qué después? Es abrumador.

—Necesitamos un proceso — dice —. Eso es obvio. Es una pena que el proceso de los cinco pasos que desarrollamos resultase falso al final. No…, espera un minuto, Alex; eso no es cierto. Al final, el problema no era de cuellos de botella móviles. Era que no había suficiente protección para los ya existentes. ¿Tal vez podríamos utilizar el proceso de los cinco pasos?

—No veo cómo, pero vale la pena intentarlo. ¿Vamos a la fábrica y hacemos un intento?

—Por supuesto. Tengo que hacer algunas llamadas, pero no hay problema.

—No puedo — digo —. Tengo algunos compromisos esta noche.

—Tienes razón — responde —. Es muy importante, pero no urgente. Puede esperar hasta mañana.

—Identificar la(s) limitación(es) del sistema — lee Lou desde la mesa —. ¿Lo aceptamos como primer paso?

—No sé — respondo —. Vamos a examinar la lógica que nos llevó a escribirlo. ¿Recuerdas lo que fue?

—Más o menos — dice —. Fue algo relativo al hecho de adoptar la generación de valor como primera medición.

—Me temo que «más o menos» no es suficiente — contesto —. Al menos no en una etapa tan prematura de nuestro análisis. Vamos a intentarlo de nuevo, desde el principio.

—Estoy totalmente de acuerdo — sonríe —, ¿pero a qué llamas tú «principio»?

—No sé. Algo básico que aceptemos sin ninguna duda.

—Bien. Tengo uno para ti. Toda organización se ha creado con una finalidad. No se ha creado ninguna organización sólo por el hecho de su mera existencia.

—Correcto — digo riendo —. Aun así, conozco a algunas personas en ciertas organizaciones que parecen olvidarlo.

—¿Te refieres a Washington?

—Ahí también. Me estaba refiriendo a corporaciones, pero no importa. Sigamos. Otro hecho básico es que cualquier organización está compuesta por más de una persona, si no es así no se trata de una organización.

—Correcto — dice Lou —. Pero no veo a dónde vamos con todo esto. Puedo darte muchas más afirmaciones correctas sobre las organizaciones en general.

—Sí, probablemente, pero mira qué conclusión podemos sacar ya. Si toda organización ha sido creada con una finalidad y toda organización está compuesta por más de una persona, entonces podemos concluir que para lograr la finalidad de la organización se requieren los esfuerzos conjuntos de más de una persona.

—Eso tiene sentido — dice —. Si no fuese así, no necesitaríamos crear una organización; los esfuerzos individuales serían suficientes. ¿Entonces?

—Si necesitamos esfuerzos conjuntos — continúo — entonces la contribución de cada persona al fin de la organización es fuertemente dependiente de la actuación de los otros.

—Sí, eso es obvio — con una amarga sonrisa añade:

—Obvio para todo el mundo excepto para nuestro sistema de mediciones.

Aunque estoy totalmente de acuerdo, ignoro su último comentario.

—Si son necesarios esfuerzos conjuntos y la contribución de cada eslabón es fuertemente dependiente de la actuación de los otros eslabones, no podemos ignorar el hecho de que las organizaciones no son simplemente un conjunto de diferentes eslabones, sino que deben ser vistas como cadenas.

—O al menos como redes — me corrige.

—Sí, pero una red puede ser vista como compuesta por varias cadenas independientes. Cuanto más compleja es la organización, y por tanto más interdependencias hay entre los diferentes eslabones, menor es el número de cadenas independientes que la componen.

Lou no quiere gastar demasiado tiempo en este punto.

—Si tú lo dices… Pero eso no es tan importante. Lo realmente importante es que acabas de probar que toda organización debe ser vista como una cadena. Podemos empezar desde aquí. Puesto que la resistencia de la cadena está condicionada por su eslabón más débil, entonces el primer paso para mejorar una organización debe ser la identificación del eslabón más débil.

—O eslabones — le corrijo —. Recuerda, una organización puede estar compuesta por varias cadenas independientes.