La práctica de la Inteligencia Emocional (34 page)

La línea telefónica
—agrega Kalov—
funciona mejor que el jefe que va de un lado para el otro haciendo preguntas porque, en este caso, las personas pueden sentirse intimidadas como para responder sinceramente. El teléfono, por el contrario, proporciona discreción y confidencialidad, lo que abre la puerta a una comunicación más sincera y hasta más atrevida.

La apertura de canales de comunicación resulta sumamente útil. Una sencilla nota en el buzón de sugerencias de Edelston enviada por un oficinista —con el que habitualmente nunca hubiera hablado— en la que recomendaba una ligera reducción del tamaño de los libros que permitió mantener los envíos dentro de los límites de una determinada tarifa postal terminó ahorrando a la compañía medio millón de dólares al año.

Crear un clima de apertura no es, pues, un asunto trivial. Hay que tener en cuenta, en este sentido, que la principal queja de los trabajadores de los Estados Unidos es la escasa comunicación que mantienen con sus jefes, una deficiencia a la que dos terceras partes de ellos identifican como una de las causas que les impiden desempeñar mejor su trabajo.

«La comunicación abierta permite sacar a la superficie lo mejor de las personas —me dijo Mark Loehr, director administrativo de Salomón Smith Barney—. Cuando usted logra establecer una comunicación fluida, se abre la oportunidad de conseguir lo mejor de sus empleados, su energía y su creatividad. En cambio, cuando no lo hace terminarán sintiéndose atrapados e insatisfechos, como meros engranajes de una máquina».

La importancia del estado de ánimo

«Mi jefa reprime sus emociones —se quejaba cierto vendedor de una empresa de medios de comunicación que facturaba dos mil millones de dólares al año—. Nunca está de acuerdo con lo que hago. Acababa de convencer a un cliente muy importante para que duplicara la cantidad anual que facturaba con nosotros a cerca de trescientos mil dólares al año, pero cuando se lo conté, su respuesta no fue: "has hecho un buen trabajo", sino: "¿estás seguro de que han aceptado tu oferta?". No había el menor sentimiento, calidez ni entusiasmo en su voz. Luego se marchó sin decir nada más. Cuando les conté a mis compañeros mi hazaña, todos me felicitaron. Era la mayor venta que nunca había hecho y mi jefa no supo valorar adecuadamente el esfuerzo que me había supuesto.»

Luego añadió: «Comencé a creer que el problema era mío, pero luego me enteré de que no era el único que había sentido lo mismo, porque nuestra jefa jamás expresaba sus sentimientos, ni siquiera cuando eran positivos, ni tampoco brindaba el menor aliento, ya se tratara de cuestiones triviales o de cosas importantes... Y, aunque el rendimiento de nuestro equipo es muy elevado, casi no mantenemos relación con ella».

La clave de todas las habilidades sociales consiste en ser un
buen comunicador,
ésa es la capacidad que diferencia a los directivos "estrella" de los mediocres y de los malos.
Y, como acabamos de ver en el ejemplo anterior, la ausencia de esta facultad puede acabar minando la moral de sus subordinados.

Por su parte, el
arte de la escucha
—la clave fundamental de la empatía— también resulta crucial para establecer una buena comunicación. A fin de cuentas,
la capacidad de escuchar —es decir, de formular las preguntas adecuadas, permanecer receptivo, comprender, no interrumpir y buscar sugerencias
— constituyen la tercera parte de los rasgos distintivos de un buen comunicador. Comprensiblemente, la escucha se halla entre las habilidades laborales que se enseñan con más frecuencia.

Controlar nuestro estado de ánimo también resulta esencial para la buena comunicación. Un estudio realizado con ciento treinta ejecutivos y directivos puso de manifiesto que la forma en que las personas gestionan sus emociones acaba determinando el trato que mantienen con la gente de su entorno. Al relacionarnos con iguales y subordinados, la calma y la paciencia resultan muy importantes. Los jefes, por su parte, prefieren tratar con empleados que no sean abiertamente agresivos.

Poco importa el estado de ánimo en el que nos hallemos, porque la cuestión consiste en saber permanecer, al mismo tiempo, serenos y conectados.
El estado de ánimo neutro es el más adecuado para relacionarnos con los demás, aunque sólo sea porque implica una puesta a cero emocional y nos permite adaptarnos a las exigencias que nos presente la situación. Es como poner un automóvil en punto muerto para luego poder hacer marcha atrás, poner la primera o una marcha superior en la medida en que lo exijan las circunstancias del terreno. Un estado de ánimo neutro nos predispone a implicarnos más plenamente y nos dota de más presencia emocional.

Mantenerse en calma

Permanecer atrapado en un estado de ánimo destructivo constituye un serio impedimento para la interacción fluida con los demás.
Es muy probable que, si entablamos una conversación mientras nos hallamos sumidos en un estado de ánimo muy intenso, la otra persona experimente que no estamos disponibles, algo a lo que el sociólogo Irving Goffman ha llamado «
estar ausentes» y que consiste en seguir mecánicamente la conversación mientras estamos distraídos con cualquier otra cosa.

La capacidad de "mantenerse en calma" nos ayuda a dejar provisionalmente de lado nuestras preocupaciones y, al mismo tiempo, permanecer abiertos a nuestras respuestas emocionales, una característica admirada en todo el mundo, incluso en aquellas culturas que, en ciertas ocasiones, prefieren la agitación a la calma.
Las personas que pueden permanecer tranquilas mientras los demás están inquietos o en pleno ataque de pánico son capaces de recurrir al autocontrol, entablan fácilmente una conversación y permanecen implicadas en ella.
Por el contrario, quienes están atrapados en sus emociones se hallan en un estado mucho menos disponible a las exigencias que requiera el momento presente.

Un estudio realizado con directivos medios y superiores descubrió que los más comunicadores comparten la capacidad de adoptar una actitud sosegada, tranquila y paciente, sea cual fuere el estado emocional en que se hallen. Se trata de personas capaces de dejar a un lado los imperativos de sus propios sentimientos —incluso los más turbulentos— y quedar enteramente disponibles para la persona con quien se hallen. Como resultado, estos directivos se toman el tiempo necesario para recopilar información esencial y encontrar una forma de ser útil, incluyendo dar
feedback
constructivo. En lugar, pues, de mostrarse desdeñosos o agresivos, tienden a ser muy concretos sobre lo que está bien o lo que está mal y a hacer que las cosas sigan funcionando al tiempo que corrigen los posibles errores que vayan presentándose. Estos directivos mantienen un control emocional de sí mismos que les permite estar lo bastante tranquilos como para permanecer abiertos a lo que se les dice y responder con precisión a cada problema que se les presenta.

La extraversión y el hecho de ser socialmente descollante no garantiza la eficacia de la comunicación.
Y, además,
lo que se considera comunicación eficaz dentro de una cultura o entorno social puede no serlo en otro.

Hay ocasiones en que la interacción eficaz lleva a minimizar la propia presencia. Entre el personal de un elitista balneario sito en el suroeste de los Estados Unidos, la eficacia se correlacionaba negativamente con la extraversión. En este entorno tan exquisito, las personas demasiado locuaces y extravertidas son consideradas como demasiado intrusivas. Y, dado que lo que desean los huéspedes era precisamente intimidad, el centro requiere un personal que muestre el grado exacto de amabilidad y disposición que necesiten los clientes, es decir, un personal que pase prácticamente inadvertido.

EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

Negociación y resolución de desacuerdos

Las personas dotadas de esta competencia

• Manejan a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto_

• Reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos y fomentan la desescalada de la tensión_

• Alientan el debate y la discusión abierta_

• Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados_

Aportar soluciones

«Cierto banquero —me comentaba Mark Loehr, de Salomon Smith Barney— quería vender una empresa perteneciente a la industria del cobre a un grupo de inversores y para redactar un informe que le ayudara a convencerles requirió los servicios de un investigador. Pero la negativa de éste terminó desconcertando al banquero: "¡Pero si soy su jefe!", me decía, quejándose, el banquero.

«Entonces hablé con aquel empleado, quien me dijo que estaba desbordado de trabajo. Trabajaba de setenta a ochenta horas semanales, tenía que acabar un análisis para dieciocho empresas antes de que concluyera el mes, efectuar unas cien llamadas telefónicas asistir a varias reuniones en Boston, y aquel informe le hubiera requerido otras cuarenta horas. Después de nuestra conversación, el especialista volvió a hablar con el banquero y le explicó lo ocupado que se hallaba, aunque agregó: "pero si, a pesar de todo, usted quiere que redacte el informe, lo haré".

«Cuando el banquero comprendió la situación, decidió buscar una solución alternativa. Pero el hecho es que la situación podía haber desembocado en un auténtico problema porque, cuando las personas se hallan abrumadas, su capacidad de escucha es casi nula. Todo el mundo cree que es el único que está ocupado, de modo que las demandas suelen terminar convirtiéndose en exigencias.

»Es muy difícil encontrar personas que se tomen el tiempo necesario para escuchar a los demás. No basta simplemente con ser amable porque hasta que uno no sea un buen interlocutor, hasta que no sea capaz de experimentar lo que siente la otra persona, no podrá saber lo que le interesa realmente al otro ni tampoco podrá hacerle una sugerencia razonable».

Una
de las habilidades características de las personas diestras en la resolución de conflictos es la de reconocer el modo en que se crean los problemas y dar los pasos necesarios para calmar a los implicados.
En este sentido, y como señala Loehr, resultan esenciales la empatía y el arte de escuchar: en cuanto el banquero de nuestro caso comprendió el punto de vista del especialista, se sosegó y desapareció el conflicto.

La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para el éxito en trabajos delicados como la auditoría, la actividad policial, la mediación o cualquier trabajo, en suma, en donde las personas funcionen bajo presión y dependan de otras. Una de las competencias más apreciadas en los inspectores de hacienda del gobierno de los Estados Unidos es la capacidad de presentar una propuesta impopular de manera que despierte poca o ninguna hostilidad y no menoscabe la sensación de dignidad de los demás, una habilidad normalmente conocida con el nombre de tacto. American Express valora en mucho la capacidad de sus asesores financieros para reconocer las posibles fuentes de conflicto, asumir la responsabilidad de su rol, disculparse si es necesario y participar abiertamente en la discusión de las perspectivas de los demás.

Interpretar las señales

Tras largos meses de negociación, Charlene Barshefsky logró al fin que el gobierno chino firmase un acuerdo para controlar la piratería de películas, discos compactos y programas informáticos norteamericanos. ¿De qué modo? Simplemente negándose a aceptar una serie de ofertas "finales" que le parecieron inadecuadas. Pero esa vez, el jefe de la delegación china le agradeció su trabajo, le dijo que no tardaría en responderle y movió levemente los hombros en un gesto de asentimiento, un gesto simple y sutil que le indicó que por fin había logrado su cooperación.

Barshefsky había estudiado detenidamente los rostros que aquel día la rodeaban y sentía mucha menos acritud que en las interminables y tediosas reuniones que habían sostenido antes. Además, las reacciones eran distintas y las preguntas muy pocas, un cambio significativo en el diálogo combativo y desafiante que había marcado las negociaciones hasta aquel momento.

La interpretación de las señales sutiles realizada por Barshefsky demostró ser completamente adecuada, ya que aquel mismo día la delegación china dejó de pelear y comenzó a dar los primeros pasos hacia el acuerdo comercial que terminarían firmando.

La capacidad de leer los sentimientos de la oposición durante una negociación resulta fundamental para alcanzar el éxito.
Como dice Robert Freedman, uno de mis abogados, el proceso de negociación «es algo fundamentalmente psicológico. Los acuerdos son emocionales y lo que importa no es tanto lo que dicen las palabras como lo que piensan y sienten las partes implicadas».

Las personas que dominan el arte de la relación conocen la naturaleza fundamentalmente emocional de toda negociación. Los buenos negociadores saber percibir y conceder fácilmente los puntos que más importan a la otra parte, al tiempo que presionan para conseguir aquéllos otros que no se hallan tan cargados emocionalmente. Y todo ello exige, claro está, empatía.

La capacidad negociadora resulta ciertamente importante para alcanzar la excelencia en profesiones relacionadas con la justicia y la diplomacia pero, de una u otra forma, es necesaria para cualquiera que trabaje en una empresa.
Las personas capaces de resolver conflictos y de solventar los problemas resultan imprescindibles para cualquier empresa.

El hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para todas las partes implicadas convierte toda negociación en un ejercicio de resolución conjunta de problemas. La razón de que se tenga que llegar a la negociación, obviamente radica en que las partes en litigio tienen perspectivas e intereses contrapuestos y se centran en tratar de convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero el mismo acto de negociar supone el reconocimiento de que el problema es mutuo y de que la solución debe resultar satisfactoria para ambas partes. En este sentido, la negociación no es tanto una actividad competitiva como cooperativa. A fin de cuentas, como señala Herbert Kelman, psicólogo de Harvard especializado en negociaciones, el proceso de negociación restaura la cooperación entre las partes en conflicto. La resolución conjunta de los problemas transforma, pues, la relación.

Esa resolución requiere que cada parte sea capaz de comprender no sólo el punto de vista del otro sino también sus necesidades y sus temores.
Esta
empatía
—prosigue Kelman— hace que cada parte «
aumente su capacidad para influir en la otra en su propio beneficio, respondiendo a las necesidades de los demás y, en otras palabras, encontrando el modo en que ambos puedan sacar provecho de la situación».