La práctica de la Inteligencia Emocional (36 page)

La facilidad con que las emociones fluyen del líder al grupo presenta también ciertos inconvenientes. Como afirma un antiguo proverbio:
«elpescado empieza a pudrirse porla cabeza
» y, del mismo modo, un líder tosco, arrogante o arbitrario acaba desmoralizando a un grupo. En este sentido, Birgitta Wistrand utiliza el término «
incontinencia emocionah
para referirse a la
filtración de emociones destructivas que se originan en un líder y terminan difundiéndose a toda una organización, a «las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de los demás y los vuelven más ansiosos, deprimidos o enojados».

Por su parte, los líderes triunfadores muestran un alto nivel de energía positiva que termina impregnando a toda la organización. Y
cuanto más positivo sea el estado de ánimo de un líder, más positivos, útiles y cooperativos serán los componentes del grupo que dirija.

Hablando en términos generales, el
"carisma"
depende de tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor.
La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la voz, los gestos y, en suma, el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite inspirar, convencer y movilizara los demás.

Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite.
Porque, aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante un cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad.

El equipo de competencias con que cuenta el líder

Todas las competencias emocionales se hallan relacionadas entre sí, algo que resulta más aplicable, si cabe, al caso del liderazgo. En este sentido, la tarea del líder exige un amplio abanico de habilidades personales. Mi propio análisis sobre miles de trabajos ha puesto en evidencia que dos terceras partes de las habilidades distintivas del desempeño laboral "estrella" descansan en las competencias emocionales (mientras el tercio restante se basa en habilidades cognitivas o técnicas), algo que, en el caso de los líderes más sobresalientes, llega a cifrarse entre el 80 y el 100%.

Mathew Juechter, presidente de la American Society for Training and Development, señala que «el liderazgo depende casi exclusivamente de la inteligencia emocional, algo que distingue a los verdaderos líderes en cuestiones tales como adoptar una decisión, saber lo que es importante para la empresa y tratar de alcanzar los objetivos propuestos granjeándose el apoyo y la colaboración de los demás».

Los directores generales más eficaces muestran tres grandes grupos de competencias. Las dos primeras caen de lleno bajo el epígrafe de la inteligencia emocional
(una de ellas tiene que ver con la
motivación de logro,
la
confianza en sí mismo
y el
compromiso,
mientras que la otra está ligada a
competencias sociales
como la
influencia,
la
conciencia política
y la
empatía).
Este amplio abanico de habilidades constituye el rasgo distintivo de los directores generales más sobresalientes de Asia, América y Europa, algo que demuestra que esta clase de competencias trasciende las fronteras nacionales y culturales.

El tercer grupo de competencias de los directores generales es
cognitivo,
dado que los directivos también deben ser
capaces de pensar estratégicamente, recabando la mayor cantidad posible de información y haciendo uso de un poderoso pensamiento conceptual.
Como vimos en el capítulo 2, lo que distinguía a los líderes de quince grandes empresas era su capacidad para forjarse una imagen global de la situación, es decir, identificar las pautas relevantes de entre todo el conglomerado de información disponible y así ser capaces de prever el futuro.

Pero los grandes líderes van todavía más allá y saben integrar las realidades emocionales en su visión de un modo que resulta movilizador para sus subordinados.
Su gran inteligencia emocional les permite, en suma, conjugar todos estos elementos en una visión creativa e inspiradora.

En opinión de Robert E. Kaplan, del Center for Creative Leadership, los mejores líderes «poseen una habilidad casi mágica para sacar el máximo partido de una situación y articular con ella un plan de acción claro y convincente». Dicho en otras palabras,
el liderazgo implica la capacidad de activar la imaginación de los demás e inspirarles a moverse en la dirección deseada, algo que trasciende, sin duda, la capacidad de movilizar y dirigir.

Las ventajas de ser una buena persona

La Marina de los Estados Unidos —donde los modelos de eficacia óptima están claramente definidos y cada año se recompensa a las unidades más eficaces, seguras y preparadas—, realizó un estudio comparativo entre los mandos "estrella" y los mediocres que puso de manifiesto una diferencia significativa en su tono emocional. En este sentido, los mejores mandos no respondían al modelo capitán Ahab —es decir, oficiales que aterrorizaban a sus subordinados—sino que eran, por el contrario, buenas personas.

Los mejores líderes tenían un estilo que armonizaba adecuadamente un decidido rol de mando con una orientación clara hacia las personas.
Así pues, aunque no tenían el menor problema en mostrarse decididos, se caracterizaban por su
estilo emocional positivo, sociable, expresivo, cordial, amable, democrático, cooperativo, agradable, "divertido" y sonriente, en suma, y mostraban una mayor estima, confianza y hasta educación que el resto.

Los
líderes mediocres
, por el contrario; reflejaban el
estereotipo clásico del militar, ya que eran excesivamente formalistas, negativos, duros, desaprobadores y egocéntricos.
Comparados con los mandos más descollantes, los jefes mediocres eran
autoritarios, consoladores, dominantes, obcecados, distantes, necesitaban demostrar con más frecuencia que tenían razón y se guiaban exclusivamente por el reglamento, sirviéndose de él para afirmar su posición.
Pero este estilo emocional no resulta adecuado en ningún tipo de trabajo, ni siquiera en el entorno militar.

El efecto reverberante del liderazgo

Al igual que ocurre con las ondas generadas por una piedra lanzada a un estanque,
el efecto del tono emocional impuesto por el líder acaba llegando a todos los rincones de una organización.

Este efecto resulta más patente en la jerarquía militar, donde —como demostró el estudio que hemos mencionado en la sección anterior— los
Líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados.
Por el contrario, los líderes menos eficaces son más duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores... y también lo son sus subordinados.

Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales.
También destacan por su deseo de
mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la comunicación.

Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la comunicación con los mandos superiores de la jerarquía militar, especialmente en lo que atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos.

Es evidente que los mandos más sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen rápidamente las desviaciones que ponen en peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a cuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud formalista e intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni el rendimiento.

Los mandos "estrella"
saben bien que la unidad y la cohesión se construyen a partir de los vínculos personales, y no dudan en organizar actos tales como partidos de béisbol o entregas de premios en los que son los primeros en participar, actividades que
promueven un clima de distensión y cordialidad que configura una fuerte sensación de identidad común que favorece el rendimiento.
Los
mandos mediocres, por el contrario, se preocupan mucho más por el estado de su equipamiento técnico que por lo que pueda ocurrirles a las personas que se hallan a su cargo.

Las ocasiones en que hay que mostrarse duro

A decir verdad, el liderazgo a veces exige cierta dureza.
El arte del liderazgo consiste también en saber cuándo debemos imponernos
—y
amonestar a alguien por su bajo rendimiento, por ejemplo— y cuándo debemos mostrarnos más amables y emplear formas menos enérgicas de orientar y dirigir a los demás.

Hay ocasiones en que el liderazgo exige asumir decisiones difíciles. A fin de cuentas, alguien debe decirle a la gente lo que tiene que hacer, conseguir que cumplan su cometido y ser muy claro con respecto a las consecuencias que comporta el incumplimiento de sus obligaciones. Así pues, no todo se reduce a la persuasión, la búsqueda del consenso y el resto de las artes de la influencia porque en ciertos momentos hay que recurrir a la autoridad para lograr que la gente se ponga en marcha.

Uno de los errores más típicos de los líderes —desde los supervisores hasta los altos ejecutivos— es la incapacidad de mostrarse enérgicos cuando la ocasión lo requiere.
En este sentido, la negligencia constituye un verdadero obstáculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se halla más preocupado por agradar a los demás que por hacer que cumplan con su cometido, en cuyo caso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen más que alentarlo. Las personas que se sienten incómodas con el enfrentamiento y el enojo también tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasión lo requiere.

Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan común como no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del día.
Otra deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme, con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se espera exactamente de ellos.

Así pues, uno de los rasgos distintivos del líder enérgico consiste en la capacidad para decir que "no" de un modo claro y rotundo.
Otro
consiste en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo incluso públicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario.

El líder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debe aprovechar la ocasión para brindar un
feedback
útil.
Y en el caso de que, a pesar de ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situación de un modo abierto y sincero.

Supongamos el caso del jefe que dice: «Mi predecesor no estableció ninguna norma a seguir en las reuniones, de modo que la gente llegó tarde y sin haberse preparado el tema a la primera reunión a la que acudí. Pero la tercera vez que se repitió la misma situación, me puse en pie y les dije: "Damas y caballeros, esta conducta me parece completamente inaceptable. La reunión queda aplazada hasta pasado mañana. Sean puntuales y estén preparados o, en caso contrario, deberán atenerse a las consecuencias"».

Y no estamos hablando ahora, claro está, del tiranuelo mezquino sino de una estrategia a la que sólo debe apelarse cuando los procedimientos menos enérgicos se hayan mostrado ineficaces. Porque cuando un jefe asume normalmente ese tono, hay que concluir que algo anda mal en su capacidad para establecer rapport e influir sobre los demás. Dicho en otras palabras, el estilo duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad.

Los líderes torpes, arrogantes e impetuosos suponen un gran lastre económico para cualquier empresa.
A decir verdad, resulta necesaria cierta actitud resolutiva para asumir decisiones difíciles cuando la ocasión lo requiere pero, cuando se adoptan de un modo demasiado cruel, el jefe será odiado y acabará fracasando.

En los momentos difíciles, los líderes deben apelar a la reserva de buena voluntad que hayan logrado acumular a lo largo del tiempo.
«Uno de los jefes de nuestra empresa conseguía que las cosas funcionaran pero era agresivo, cáustico y llegaba incluso a despertar el resentimiento de sus empleados —me dijo Muham—mad—Amín Kashgari, vicepresidente ejecutivo de la Savola Company, el mayor fabricante de alimentos de Arabia Saudí—. Pero cuando las cosas cambiaron y hubo una recesión que nos obligó a trabajar muy duro para mantener nuestra cuota de mercado —agregó—, su estilo autocrático acabó conduciéndole al fracaso porque sus colaboradores terminaron abandonándole. El jefe "estrella" que le sustituyó era alguien que gustaba a todo el mundo y les alentaba a trabajar más duro.»

La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del líder maduro.
Una investigación a largo plazo llevada a cabo en AT&T descubrió que, en las grandes empresas, los jefes que terminaron ascendiendo combinaban el autocontrol con la capacidad de ser severos cuando la ocasión lo requería, mientras que los que eran demasiado autoritarios pero carecían de autocontrol acabaron fracasando. En el caso de los jefes y ejecutivos "estrella", la ambición de poder se mantiene a raya gracias a un poderoso autocontrol y la concentración en los objetivos colectivos.

El líder virtual

Una espesa niebla se cernía sobre el aeropuerto de San Francisco. Todos los vuelos habían sido cancelados y las colas eran interminables. La tensión había ido acumulándose hora tras hora y la tensión se palpaba en el ambiente. David Kolb, profesor de gestión empresarial de la Case Western Reserve University —que fue quien me contó esta historia—, decidió tratar entonces de cambiar el estado de ánimo de quienes se hallaban cerca de él. De modo que preguntó: «Voy a tomar un café. ¿Alguien quiere algo?».