La práctica de la Inteligencia Emocional (39 page)

En 1986 la respuesta giraba aproximadamente en torno al 75%, pero en 1997 el porcentaje había descendido ya a una cifra situada entre el 15 y el 20%, un descenso que sin duda alguna refleja el crecimiento explosivo de la información que ha tenido lugar en este intervalo. Según se dice, en el último siglo se ha generado más conocimiento que en toda la historia anterior y la tasa de crecimiento sigue acelerándose con el correr del tiempo.

Así pues,
la red o el equipo de personas a quienes debemos pedir información y experiencia es cada vez mayor y, de este modo, nunca como ahora hemos dependido tanto de la mente del grupo.

Como dice Howard Gardner, el influyente teórico de Harvard, «mi inteligencia no se halla confinada al ámbito de mi piel»,
queriendo decir con ello que el concepto de inteligencia también incluye nuestras herramientas, nuestro ordenador, nuestras bases de datos y «nuestra red de compañeros de oficina y de colegas, personas a quienes podemos telefonear o enviar e—mails».

Los datos científicos que avalan la tesis de que la mente grupal puede ser mucho más inteligente que la mente individual son ciertamente abrumadores. Por ejemplo, en un determinado experimento, los alumnos de un curso universitario estudiaron y trabajaron en equipos durante todo un año. Una parte del examen final fue realizado de manera individual y, después de haber entregado sus respuestas, recibieron un juego adicional de preguntas para responder de forma gru pal.

Los resultados de los centenares de grupos analizados mostraron que, en el 97% de los casos, las puntuaciones grupales superaron a las mejores alcanzadas individualmente. Y este mismo efecto ha sido constatado una y otra vez, incluso en grupos sumamente efímeros, grupos constituidos exclusivamente para los propósitos de un determinado experimento. En este sentido, por ejemplo, la memoria colectiva de un grupo de personas que anteriormente no se conocían para recordar un relato es tanto mayor cuanto mayor es el número de sus integrantes (tres personas lo hacen mejor que dos, cuatro mejor que tres etcétera).

«Como matemático, yo creía que la totalidad es igual a la suma de las partes, hasta que comencé a trabajar en equipo —dice Chuck Noli, el legendario entrenador de los Pittsburgh Steelers—. Cuando me hice entrenador descubrí que
la totalidad nunca es igual a la suma de las partes sino que es mayor o menor en función de lo bien o mal que trabajen en equipo los integrantes del grupo.»

La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente del grupo para pensar y actuar con eficacia ya que, por sí solos, el intelecto y las habilidades técnicas no convierten a las personas en miembros relevantes de un equipo.

Una serie de experimentos realizados en la escuela de gestión empresarial de la Universidad de Cambridge demostraron palmariamente este punto. Para ello, los investigadores crearon ciento veinte equipos directivos simulados que debían tomar una serie de decisiones sobre un supuesto negocio. Y, a pesar de que algunos de los equipos estaban compuestos exclusivamente por personas muy inteligentes, esta aparente ventaja no se tradujo, en cambio, en un aumento en el rendimiento, puesto que lo hicieron peor que aquéllos otros cuyos miembros no poseían un cociente intelectual tan elevado. La observación del funcionamiento de estos equipos mostró claramente que perdían el tiempo compitiendo estérilmente entre sí y los debates acababan convirtiéndose en tediosos alardes de erudición.

Otra de las debilidades mostradas por los equipos integrados por personas que poseen un elevado cociente intelectual es que todos sus miembros optan por el mismo tipo de tarea, aplicar sus habilidades críticas a los aspectos intelectualmente más atractivos, cayendo entonces fácilmente en interminables análisis y contraanálisis. En esos grupos nadie se preocupa por la planificación, la recopilación, el intercambio de información práctica, el registro de lo que va aprendiéndose o la coordinación de un plan de acción, facetas todas ellas imprescindibles para llevara cabo adecuadamente su cometido. Todo el mundo se halla tan preocupado por convertirse en la "estrella" intelectual del grupo que el equipo acaba siendo un fracaso.

El cociente intelectual del grupo

Supongamos que nos hallamos perdidos en el desierto, que el sol brilla implacablemente sobre nosotros, que los espejismos enturbian el horizonte y que no hay ningún hito reconocible a la vista. Apenas si nos queda agua y no disponemos de brújula ni mapa alguno. Nuestra única esperanza es ir a buscar ayuda pero el equipaje que llevamos es tan pesado que no nos queda más remedio que decidir lo que tenemos que abandonar para poder sobrevivir.

Éste es un escenario simulado de una situación extrema que permite valorar la capacidad de trabajar en equipo de cada uno de los participantes de un grupo en función de sus decisiones individuales y compararlas luego con las que tomó el grupo como totalidad.

La conclusión de los centenares de pruebas de este tipo realizadas es que el grupo puede reaccionar de tres maneras diferentes. En el peor de los casos, las fricciones entre sus integrantes lo hacen fracasar como equipo y su actuación resulta más pobre que la puntuación promedio individual; en el caso de que el equipo funcione razonablemente bien, la puntuación grupal es mayor que la puntuación promedio individual; pero cuando el equipo genera
sinergia
¹⁰
,
su puntuación promedio excede con mucho a la mejor puntuación individual.

Por ejemplo, la especialización y la experiencia técnica de los integrantes del equipo directivo de la sección de turismos de una de los mayores fabricantes de automóviles de Europa superaba a la de los miembros del equipo equivalente de la sección de camiones, pero éstos funcionaban mejor como equipo.

«Cuando uno considera el perfil y la formación individual de los integrantes de la sección de camiones —me dijo el asesor de empresas que llevó a cabo esta investigación— puede llegar a la conclusión de que son mediocres en comparación con los del otro equipo. Pero lo cierto es que, cuando trabajan en equipo, son mucho más brillantes que aquéllos.»

¿Qué es lo que hace que un equipo funcione mucho mejor que el más capacitado de sus integrantes?
Esta pregunta resulta clave, porque la actuación de los buenos equipos eleva el "cociente intelectual de grupo" —la suma total de los mejores talentos de sus integrantes— contribuyendo a que den lo mejor de sí mismos. Cuando los equipos funcionan bien los resultados no son tanto aditivos como multiplicativos, ya que los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. Y la explicación de esta faceta de la actuación del grupo reside en
la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos.

Un estudio clásico sobre el cociente intelectual del gupo llevado a cabo por Wendy Williams y Robert Sternberg, de Yale, demostró reiteradamente que los factores clave del rendimiento residen en las habilidades interpersonales y la compatibilidad existente entre los distintos miembros del grupo. Williams y Sternberg descubrieron que
las personas socialmente ineptas y desconectadas de los sentimientos de los demás —especialmente si carecen de la habilidad de limar las asperezas y de comunicarse eficazmente— constituyen un lastre para la eficacia colectiva.
El hecho de tener un cociente intelectual elevado constituye una condición necesaria pero no suficiente para el buen funcionamiento del equipo, pero el grupo también dispone de otras posibilidades para hacer que las cosas funcionen.
Otro lastre potencial para los equipos son los «trabajadores excesivamente diligentes y vehementes», es decir, miembros demasiado controladores o dominantes como para permitir la plena contribución de los demás.

La
motivación
también resulta sumamente importante.
Cuando los miembros del equipo tienen en cuenta los objetivos y se hallan adecuadamente comprometidos con ellos, su esfuerzo es mayor y también lo es el rendimiento del grupo. Pero, por encima de todo, la eficacia social de un grupo constituye un mejor predictor de su éxito que el cociente intelectual individual de sus distintos componentes. Los grupos, en suma, funcionan mejor cuando son capaces de generar un estado de armonía interna que aliente el máximo aprovechamiento del talento de los implicados.

Un estudio realizado con sesenta equipos de trabajo en una empresa de servicios financieros de los Estados Unidos descubrió que son muchos los factores que determinan la eficacia de los equipos. Pero, en cualquiera de los casos,
la dimensión individual más importante reside en el elemento humano, en la forma como los distintos miembros se relacionan entre sí.

Son varias las competencias de los trabajadores "estrella" que están arraigadas en los talentos humanos básicos para la coordinación social:

Establecer vínculos:
Fomentar relaciones instrumentales Colaboración y cooperación: Trabajar con otros en la consecución de objetivos compartidos

Capacidades del equipo: Crear una sinergia laboral que contribuya a alcanzar los objetivos del grupo

ESTABLECER VÍNCULOS

Forjar relaciones instrumentales

_Las personas dotadas de esta competencia_

• Cultivan y mantienen amplias redes informales_

• Crean relaciones mutuamente provechosas_

• Establecen y mantienen el rapport_

• Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno laboral

Establecer contacto

Jeffrey Katzenberg tiene una habilidad muy especial para establecer relaciones. Tres secretarias provistas de auriculares actúan como sus antenas, sondeando e investigando continuamente la industria del espectáculo, concertando citas, volviendo a llamar para reajustar la agenda o advirtiéndole de la siguiente llamada que debe realizar, de tal modo que pueda mantener un fluido contacto telefónico con los cientos de personas con las que normalmente se relaciona.

Katzenberg, uno de los tres fundadores de Dreamworks SKG, la empresa creativa de Hollywood, es un verdadero especialista en establecer redes. Y el objetivo de toda esa agitación telefónica no es tanto el de "hacer negocios" como el de mantener vivos los contactos, cuidar y alimentar las relaciones y, en el momento en que sea necesario, poder recurrir a ellas para hacer una propuesta o cerrar un trato.

Las relaciones son la clave de los negocios en la industria del espectáculo, porque los proyectos —una película, una serie de televisión o un CD—ROM interactivo— son siempre a corto plazo y están orientados hacia objetivos concretos y provisionales. Pero, para ello, es necesario crear una organización circunstancial, una pseudofamilia —formada por el director, los productores, los actores y el equipo de rodaje— que, concluido el proyecto, termina disolviéndose en una amplia malla de relaciones potenciales. Es por esto por lo que Katzenberg mantiene un vínculo continuo con todas las personas que puede llegar a necesitar en un proyecto futuro.

Este talento para establecer contactos constituye el rasgo característico de todo trabajador "estrella".
Los estudios realizados en este sentido con profesionales tan distintos como ingenieros, informáticos, biotecnólogos y otros "trabajadores del conocimiento" han terminado poniendo de relieve la importancia fundamental que tienen, hasta en campos como el de la alta tecnología, el establecimiento y la consolidación de redes de relaciones, ya sea a través de las antiguas modalidades del contacto directo o telefónico, o de las modernas, por ejemplo, como el correo electrónico.

Pero lo que termina cimentando las relaciones no es tanto la proximidad física —aunque ésta ciertamente importa— como la
proximidad psicológica.
Las personas con las que nos llevamos bien, en las que confiamos y con quienes estamos a gusto constituyen los eslabones más fuertes de nuestra red de relaciones.

Las redes que mantienen los trabajadores "estrella" no son azarosas sino elegidas con mucho cuidado, y cada persona incluida en ellas descuella en un campo determinado.
En este tipo de redes la experiencia y la información fluyen continuamente de un lado para el otro, y cada integrante constituye una puerta abierta a un determinado dominio al que puede accederse mediante una simple llamada telefónica.

Las personas que saben establecer redes son mucho más rápidas que quienes se ven obligados a recurrir a fuentes de información más convencionales. Cierta estimación realizada al respecto indica que por cada hora que invierte un trabajador "estrella" en encontrar una respuesta a través de una red, el trabajador promedio necesita entre tres y cinco.

El arte de la creación de redes

En aquellos campos en los que la actividad laboral no se halla circunscrita a una determinada empresa sino que depende de la capacidad de establecer relaciones breves e intensas —como ocurre, por ejemplo, en el mundo del espectáculo—, la clave del éxito radica en la habilidad de crear redes. En opinión de algunos, esta pauta terminará extendiéndose, en los próximos años, a la mayor parte de los ámbitos laborales.
En una realidad tan fluida en la que se crean organizaciones provisionales que terminan disolviéndose una vez concluido el proyecto que les dio origen, la clave del éxito no depende tanto de para quién se ha trabajado como de con quién se ha trabajado y con quién se sigue todavía en contacto.

La industria electrónica nos ofrece un ejemplo perfecto del papel esencial desempeñado por las redes humanas en el mundo empresarial. Una estimación del crecimiento económico experimentado por la industria de los ordenadores personales desde 1981 hasta 1990 arroja unas cifras que van desde prácticamente cero hasta cerca de los cien mil millones de dólares, una inmensa acumulación de riqueza alentada por las alianzas forjadas entre genios de la tecnología e inversores igualmente emprendedores. Dos terceras partes de las modernas empresas de alta tecnología recibieron el apoyo de inversores de riesgo, una casta que, desde los primeros días —mucho antes de que los bancos y los mercados financieros desembolsaran un solo dólar—, ha mantenido una relación simbiótica muy estrecha con la industria de la alta tecnología de los Estados Unidos.