La práctica de la Inteligencia Emocional (53 page)

Pero lo cierto es que estas recomendaciones mínimas apenas si se cumplen y, en consecuencia, nos encontramos con un gran abismo entre lo que debería ser una investigación bien hecha y el modo como realmente se llevan a cabo y se evalúan los programas de formación. Como concluyó un estudio realizado con las empresas de Fortune 500, los jefes de formación consideran que la principal razón para evaluar el proceso de aprendizaje es determinar si merece la pena la inversión económica, pero la verdad es que casi ninguno de ellos lleva a cabo una evaluación seria de los programas de formación que dirigen.

La fuente más común para extraer datos al respecto procede básicamente de la opinión de los participantes y de la demanda que tenga un determinado programa, aunque, en realidad, esto no es un indicador fiable de su eficacia para promoverei cambio sino simplemente de su popularidad. Pero el hecho es que no existe ninguna correlación entre los informes positivos de los participantes y el nivel de aprendizaje alcanzado o su grado de mejora en la actividad laboral. Como acertadamente concluía una revista: «el hecho de que nos guste no tiene nada que ver con lo que realmente hayamos aprendido».

Muy pocas empresas recurren sistemáticamente al mejor método de evaluación: la evaluación objetiva del rendimiento laboral previo y posterior al proceso de formación. El 10% de ellas señalaron que alguna vez habían utilizado un procedimiento similar pero que la mayor parte de las evaluaciones se centraban más en la determinación del cambio de actitud de la persona que en un auténtico cambio en su rendimiento laboral.

No obstante, esta situación está comenzando a transformarse lentamente y, en este sentido, la Weatherhead School of Management está empeñada en un ambicioso proyecto de evaluación, para el que solicita, a los integrantes en el programa de aprendizaje de las habilidades directivas, que participen en un proyecto de seguimiento —de una duración prevista de unos cincuenta años— para tratar de determinar las posibles ventajas —si las hubiere— que el desarrollo de estas habilidades aportaron a su vida profesional.

LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

En un congreso internacional al que tuve la oportunidad de asistir recientemente, alguien formuló la siguiente pregunta:
«¿la empresa para la que trabaja tiene objetivos claramente definidos?»,
una pregunta a la que dos tercios de los asistentes respondieron afirmativamente levantando la mano.

Entonces la misma persona volvió a inquirir: «¿y
esos objetivos describen fielmente la realidad cotidiana de su empresa?»,
una pregunta ante la que casi nadie volvió a levantar la mano.

El caos emocional que provoca la diferencia ostensible entre la visión oficial de una empresa y su realidad manifiesta puede ir desde el cinismo autodefensivo hasta el enojo e incluso la desesperación.
Las empresas cuya productividad se establece transgrediendo los valores implícitos de sus empleados acaban pagando un elevado precio emocional que se traduce en una pesada carga de vergüenza y de culpa.

La empresa emocionalmente inteligente debe conciliar las posibles disparidades que puedan surgir entre los valores que proclama y los que constituyen su práctica cotidiana.
Porque la transparencia sobre los valores, el espíritu y los objetivos de una empresa
contribuyen a crear un clima de
confianza
en la toma de decisiones.

La formulación explícita de los objetivos de una organización cumple con la función claramente emocional de articular la sensación compartida de bondad que nos permite sentir que lo que estamos haciendo merece la pena. Trabajar para una empresa que mide su éxito en términos realmente significativos —y no centrándose exclusivamente en el interés económico— supone una verdadera inyección de moral y de energía.

Pero el hecho de llegar a saber cuáles son esos valores compartidos requiere el equivalente empresarial al
autoconocimiento emocional.
Al igual que cada persona dispone de un perfil característico de puntos fuertes y débiles en diferentes áreas de competencia y también posee cierto grado de conciencia al respecto, lo mismo ocurre con las empresas. En este sentido, el perfil de los puntos fuertes y los débiles propios de una empresa se manifiesta también en cada uno de los diferentes niveles, desde la dirección hasta la más pequeña unidad del equipo de trabajo.

Sin embargo, son muy pocas las empresas conscientes de sí mismas.
Por ejemplo, ¿cuántas empresas conocemos en las que jefes torpes contagian su malestar y sus temores a sus subordinados o en las que los beneficios dependen exclusivamente de las ventas que consigan realizar sus representantes?
Y, aunque muchas empresas crean que ya controlan esta situación por medio de encuestas internas que tratan de averiguar el grado de satisfacción laboral, el nivel de compromiso etcétera, lo cierto es que todos estos procedimientos resultan insuficientes.

Algunas de las medidas organizativas más ampliamente utilizadas para tratar de responder a la pregunta: «¿en qué medida este tipo de encuestas nos permite valorar la inteligencia emocional a nivel organizativo?» han sido diseñadas por el Personnal Resources and Development Center del Departamento de Relaciones Humanas de EE.UU., dirigido por Marilyn Gowing.

Como comenta Gowing, existen, a este respecto, «ciertas lagunas sorprendentes», I
agunas que nos indican que estamos desaprovechando la oportunidad única para determinar qué es lo que podría aumentar la eficacia de una empresa y las formas de diagnosticar los errores de actuación.
Entre las lagunas más evidentes cabe señalarlas siguientes:

• Conciencia emocional de sí mismo:
Comprensión clara del impacto del clima emocional sobre la eficacia laboral

• Logro:
Examinar el entorno en busca de datos cruciales y nuevas oportunidades para la empresa

• Adaptabilidad:
Flexibilidad para afrontar los desafíos y obstáculos que vayan presentándose

• Autocontrol:
Actuar eficazmente bajo presión en lugar de dejarse arrastrar por el pánico, el enojo o la alarma

• Integridad:
Fiabilidad que genera confianza

• Optimismo
: Resistencia ante los contratiempos

• Empatía:
Capacidad para comprender los sentimientos y puntos de vista de los demás, ya se trate de consumidores, clientes o los propios empleados

• Aprovechamiento de la diversidad:
Utilizar las oportunidades que nos brindan las diferencias

• Conciencia política
Comprensión de las tendencias económicas, políticas y sociales del momento

• Influencia:
Destreza en el uso de las estrategias de persuasión

• Establecimiento de vínculos:
La fortaleza de los vínculos que se establecen entre los trabajadores y las distintas partes de una organización

No cabe duda alguna de la importancia de estas habilidades para cualquier organización. Mientras estoy escribiendo estas líneas, altos ejecutivos de Microsoft denuncian públicamente la falta de conciencia política de su empresa, una carencia que les ha colocado en una franca desventaja en el litigio por el que el Departamento de Justicia les acusa de prácticas monopolísticas.

Pero lo que todavía no resulta tan evidente es que estas habilidades colectivas constituyen un predictor de la buena marcha de una empresa.

Imaginemos, pues, las posibles ventajas de que disponen las empresas que cultivan estas habilidades y los problemas que sufrirán las que no lo hagan. Permítaseme ahora exponer mi tesis esbozando algunas diferencias existentes —para bien o para mal—entre distintas empresas en lo que respecta a tres competencias clave: la conciencia de sí mismo, el control de las emociones y la motivación de logro.

Los puntos ciegos

En un tórrido día del mes de agosto, los cuatro miembros de una familia que había pasado el día en la playa recogieron su sombrilla y sus toallas y emprendieron el camino de vuelta sobre la arena ardiente cuando la hija pequeña, de apenas cinco años, comenzó a gimotear:

—¡Quiero agua! ¡Dame agua!.

—¿Dónde ha aprendido tu hija a hablar así? —preguntó el padre a su esposa, molesto por el tono gimoteante de la pequeña.

—Nadie te hace el menor caso cuando hablas de ese modo —dijo luego lacónicamente, dirigiéndose a la pequeña. Luego siguió caminando sin hacer caso a la súplica lastimera de su hija.

Mediante innumerables situaciones como ésta —frecuentemente más encubiertas y menos explícitas—
todos nosotros recibimos de nuestro entorno familiar un conjunto de reglas relativas a la atención y las emociones.

Primera regla:
Lo que percibimos.

Segunda regla:
Lo que decimos.

Tercera regla:
Lo que no percibimos.

Cuarta regla:
Puesto que no lo percibimos, no decimos nada acerca de

Y al igual que sucede en el entorno familiar, todas las empresas y organizaciones disponen también de una zona de
experiencia colectiva
—
una zona en la que los integrantes comparten los sentimientos y la información— que permanece inadvertida
(o de la que jamás se habla abiertamente sino tan sólo en privado) y
que nos hace caer en el abismo de lo que equivaldría a una especie de
punto ciego
organizativo.

Estas zonas de inatención resultan sumamente peligrosas. El hecho de que, por ejemplo, todas las operaciones bancarias, tanto públicas como privadas, de la sucursal de Singapur del Barings Bank se hallaran a cargo de una sola persona —cuyas actividades, por cierto, nadie supervisaba— provocó una pérdida de cientos de millones de dólares que acabó llevándolo a la bancarrota. Algo parecido ocurrió en el caso de Archer Daniels Midland, el gigante de la agricultura, en donde una confabulación al más alto nivel provocó el mantenimiento artificial de los precios, algo que, cuando se descubrió, tuvo como consecuencia una demanda judicial contra varios de sus ejecutivos.

La familia organizativa

Las reglas que determinan lo que podemos expresaren nuestro trabajo y lo que no, forman parte del contrato implícito que impone cada organización y, en consecuencia, deberán respetarse para llegar a formar parte de la familia empresarial. Por ejemplo, no solemos reparar en que nuestro jefe es un alcohólico empedernido que hace años ocupaba una mejor posición pero que ha sido relegado del camino que conduce a los puestos clave y, como el resto del personal, nos limitamos a tratar con su secretaria, que es quien realmente se encarga de llevar a cabo el trabajo.

El miedo —que, en este caso, no es irracional— sella una especie de pacto de silencio. Consideremos el destino que aguarda a quienes denuncian públicamente este tipo de secretos. Porque, aunque los estudios demuestren que estas personas no están motivadas por la venganza o el egoísmo, sino que responden a una motivación más elevada que suele girar en torno a la lealtad, a su ética profesional o a los objetivos y principios explícitos de la empresa, sin embargo, suelen acabar convirtiéndose paradójicamente en las víctimas — despedidos, perseguidos o demandados—de la organización para la que trabajan.

Y es que esas personas han cometido el peor de los pecados, confesar lo inconfesable, y su expulsión transmite a sus compañeros el mensaje tácito de que «si no secundas nuestra ilusión compartida tú también acabarás en la calle». No hace falta añadir que, en la medida en que impide que se susciten cuestiones vitales para su funcionamiento, esa ilusión puede llegar a poner en peligro la supervivencia misma de la empresa.

Así se contribuye también a frustrar enredos grupales como el que nos muestra el siguiente ejemplo extraído de un estudio sobre las reuniones de toma de decisiones de los altos ejecutivos: Todos los subordinados estaban de acuerdo en que las presentaciones que se hacían para compiacerai presidente consumían demasiado tiempo y a éste, por su parte, le desagradaban las largas y a veces áridas exposiciones (especialmente cuando conocía previamente sus conclusiones). Sin embargo, él creía que eran necesarias porque suponía que así ¡lograría que sus subordinados se implicaran más en el problema!

El negocio es el negocio

A principios de la década de los noventa, Cari Frost, un asesor comercial de los Estados Unidos, mantuvo una serie de reuniones en Suecia con los equipos de trabajo de Volvo. Las charlas giraron en torno a las vacaciones inusualmente largas que todo el mundo se estaba tomando aquel año. Pero lo que verdaderamente turbaba a Frost era el aciago horizonte que se cernía amenazante tras aquellos inocentes días de descanso: las vacaciones eran más largas porque las ventas habían descendido. Por aquel entonces, los almacenes de Volvo se hallaban tan saturados que hasta habían llegado a parar las cadenas de montaje.

Según descubrió Frost, los jefes se sentían bastante cómodos y hasta felices ante la alternativa de prolongar sus vacaciones. Pero Frost sentía la necesidad de poner sobre el tapete ciertos hechos que los trabajadores de Volvo parecían ignorar, y es que Volvo estaba perdiendo su lugar en el mercado mundial de ventas de automóviles. En este sentido, los costes de producción duplicaban a los de la competencia japonesa, a lo que se añadía el hecho de que, en el curso de los últimos años, las exportaciones se habían reducido un 50%.

La empresa, dicho en pocas palabras, se hallaba en crisis y, en consecuencia, su futuro —y con él el puesto de trabajo de sus empleados— corría un serio peligro. Sin embargo, como recuerda Frost, nadie parecía ser consciente de la gravedad de la situación, nadie parecía darse cuenta de la estrecha relación existente entre las vacaciones que estaban a punto de comenzar y los problemas que se cernían sobre el futuro de la empresa.

Aquella indiferencia —comenta Frost— era un síntoma evidente de un serio problema de comunicación existente en el seno de Volvo que permitía a los trabajadores ignorar la relación entre su situación propia y el destino de la empresa. Esta falta de conexión —afirma Frost— significaba, en suma, que no se sentían responsables de la falta de competitividad de su empresa.

La vacuna contra este tipo de ilusión colectiva pasa necesariamente por imprimir un clima más sincero y abierto a las comunicaciones internas de la empresa, lo cual requiere aceptar la verdad, por más inquietante que ésta pueda ser, y estar dispuestos a sopesar todos los aspectos que presente un determinado problema. Pero el hecho es que este tipo de debate abierto sólo es posible cuando las personas sienten que cuentan con la libertad suficiente para sincerarse sin miedo a ser castigados, reprendidos o ridiculizados.