La práctica de la Inteligencia Emocional (57 page)

Pero lo curioso es que, en este caso, la lista no procede tanto del análisis de los individuos como de las organizaciones más punteras. Del mismo modo que ocurre con los individuos,
las competencias de las empresas caen dentro de tres grandes grupos
: las
habilidades
cognitivas
(en el sentido de gestión adecuada del conocimiento), la especialización
técnica
y la adecuada gestión de los
recursos humanos
(que requieren de una adecuada habilidad social y emocional).

¿Pero cuál es el aspecto que asumiría una empresa emocional mente inteligente? Para ilustrar este punto veamos el caso de Egon Zehnder International, una empresa multinacional.

Un equipo global

Víctor Loewenstein se hallaba atrapado en un dilema, un dilema de alcance global, ya que el Banco Mundial le había encargado la selección del candidato más adecuado para una nueva vicepresidencia. Obviamente debía tratarse de alguien con una experiencia financiera perfecta y el Banco Mundial, que estaba tratando de diversificarse, buscaba alguien que no fuera estadounidense, una nacionalidad que ya estaba ampliamente representada en el organigrama del banco. Y Loewenstein, director de la oficina en Nueva York de Egon Zehnder International, se hallaba en medio de Manhattan.

Pero Loewenstein no se amilanó y puso en marcha las delegaciones de su empresa repartidas por todo el mundo. «Envié un informe a unas veinte delegaciones en los países en que más probable fuera encontrar personas con la experiencia financiera requerida, la mayor parte de las cuales estaban en Europa pero también en Hong Kong, Japón, Singapur y Australia.»

Las distintas delegaciones le mandaron veinte perfiles de posibles candidatos. Luego pidió que el personal de aquellas delegaciones entrevistara a los ocho más sobresalientes para ver si disponían de los requisitos técnicos necesarios, lo cual sirvió para descartar a otros dos.

Según afirma Loewenstein: «además de presentar la adecuada cualificación profesional, era también necesario que las cualidades y las habilidades personales se ajustaran al entorno del Banco Mundial y, siendo yo la única persona que había tratado con él, sólo yo podría tomar la decisión final». De modo que, con el campo limitado a seis candidatos, el mismo Loewenstein dio la vuelta al mundo para entrevistarse con todos ellos.

«El Banco Mundial es una organización fuertemente colegial —observa Loewenstein— en donde resulta imposible ser una
prima donna
, porque hay que saber trabajar en equipo, tomar decisiones consensuadas y cooperar. Uno de los candidatos, por ejemplo, era un banquero especialista en inversiones, pero tan ambicioso que no cuadraba con la organización y, en consecuencia, también se vio desechado.»

El último candidato era un holandés, el socio directivo de una auditoría, uno de los dos candidatos que, a juicio de Loewenstein, disponía de la adecuada mezcla de experiencia y química personal que se adaptaba perfectamente a la organización. Es muy probable que si Loewenstein hubiera trabajado a solas nunca le hubiera encontrado pero su red mundial de conexiones le permitió llevar a cabo una búsqueda con franco éxito.

Esta historia ilustra perfectamente el funcionamiento de Egon Zehnder International, una empresa que ha tejido una red por todo el mundo. Por ejemplo, cuando una empresa japonesa del sector de la automoción necesita un diseñador europeo, las sucursales de Egon Zehnder en el Reino Unido, Francia, Alemania e Italia, coordinadas por la oficina de Tokio, escudriñan los rincones de la industria del automóvil de estos países. Cuando una empresa global con base en Europa le pidió a Egon Zehnder International que buscara un nuevo director de recursos humanos, el candidato más adecuado fue localizado por alguien de la oficina de Nueva York que estaba comisionado en Asia. De modo que el candidato fue entrevistado por la oficina de Hong Kong y finalmente la delegación de Londres se lo presentó al cliente.

«Uno para todos»: la economía de la colaboración

Este elevado índice de colaboración constituye uno de los rasgos más distintivos de Egon Zehnder International. Y es muy probable que la principal razón por la cual la empresa puede funcionarían eficazmente como un equipo mundial radique en una auténtica innovación que tuvo lugar en los primeros momentos de su historia y que consistía en considerar a la empresa como una totalidad, como un solo equipo en el que todo el mundo cobra en función del rendimiento global. De este modo, las cien personas aproximadas que trabajan en la empresa comparten los beneficios en función de una fórmula uniforme y sus ganancias se calculan independientemente de la facturación anual de cada uno.
Es como si toda la empresa funcionara como una unidad.

La mayor parte de las empresas que se dedican a la "caza de talentos" calculan la compensación económica en función de una fórmula que tiene en cuenta la magnitud de la empresa, el rendimiento de la delegación y el rendimiento personal y los trabajadores "estrella" suelen ganan un porcentaje directo del beneficio que generan. Pero éste no es el caso de Egon Zehnder International ya que, en opinión de su director general Daniel Meiland: «nuestra fuerza reside en el hecho de que nosotros no tenemos en cuenta el concepto de "estrella"».

De esta igualdad de salario y poder en la empresa emana un espíritu al que podríamos calificar como «uno para todos y todos para uno», que contrasta considerablemente con el resto del sector, en donde los "cazatalentos" deben su apodo al hecho de operar en un sistema liberal en el que la persona que localiza al "talento" recibe una compensación que depende del salario del nuevo empleado.

Como me dijo el ejecutivo de otra empresa: «Yo voy recopilando información y contactos porque cobro en función de mi base de datos. Y, en el caso de que localice a alguien que no sirve para lo que en ese momento estoy buscando pero tal vez sí para otra búsqueda, no comparto el hallazgo con mis compañeros sino que lo guardo para mí. A fin de cuentas, no sé si el año próximo seguiré trabajando en la misma empresa. ¿Por qué debería, en tal caso, compartir mis recursos?»

En Egon Zehnder International, personas de treinta y nueve nacionalidades y ocho religiones diseminadas en cuarenta y ocho oficinas extendidas por treinta y nueve países trabajan como una sola unidad. «La diferencia fundamental existente entre nuestra empresa y las demás del sector es que la nuestra se halla dispersa en distintos lugares —dice Loewenstein—. Nosotros no tenemos programas ni intereses diferentes. Sabemos que, cuanto más colaboremos, mayor será nuestra eficacia... y más pronto podremos emprender el trabajo siguiente».

En el momento en que Egon Zehnder lo instituyó, su modelo de retribución era completamente ajeno a todo lo que se hacía en el sector e, incluso hoy en día, son muy pocos los competidores que le imitan. Del mismo modo, al cabo de seis años los trabajadores también pasan a ser socios de la empresa y hasta el mismo Zehnder, que comenzó siendo el propietario, hoy es un accionista como todos los demás.

«Me di cuenta de que sólo así —dice Zehnder— podría conservar a los mejores.»

«¿Cómo lo hacemos para funcionar tan bien? Porque hemos decuplicado el rendimiento individual —prosigue Zehnder—. Nadie se ve evaluado por el volumen de su facturación, de modo que la ayuda proporcionada por un socio de Alemania a un socio de Tokio cuenta tanto como conseguir un nuevo cliente. Así nadie se envanece por un éxito, porque hay un solo centro que todos compartimos por igual. Un director que pierde dinero cobra lo mismo que el que más consiga.»

«Nosotros trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza —dice Claudio Fernández—Aráoz, de la delegación de Buenos Aires—. Desde la Argentina puedo compartir algo con mis colegas de cualquier parte del mundo y sé que ellos me ayudarían del mismo modo, porque nuestro salario depende de los beneficios globales de la empresa.»

El esquema de pago igualitario de la empresa es un reflejo de la visión de Zehnder sobre la naturaleza de trabajo en equipo: «Me di cuenta de que las personas que no se dedicaron a localizar a alguien, hicieron otras cosas. En este sentido, tratar de conseguir nuevos clientes o contactar con la asociación de antiguos alumnos de Harvard en Alemania vale tanto como invertir el tiempo buscando a una persona. Yo no quiero trabajadores "estrella", quiero que todos ayuden a todos los demás a llegar a ser trabajadores "estrella".

La necesidad de logro

El trabajo en equipo resulta rentable. Los beneficios de Egon Zehnder International son extraordinarios. Como empresa especializada en la búsqueda de directores generales y ejecutivos de los rangos superiores es la empresa con mayor renta per capita del mundo. Y su rentabilidad ha aumentado en los últimos seis años.

Según la Economist Intelligence Unity, los ingresos promedio obtenidos en 1995 en las veinte primeras empresas del mundo fue de 577.000 dólares por asesor" mientras que, en el caso de Egon Zehnder International, el promedio fue de 908.000 dólares (un 60% más productiva que la media de su sector). Y en 1997, a pesar de haber aumentado su personal un 27% —y hay que tener en cuenta que los nuevos asesores sólo empiezan a ser rentables después de tres o cinco años—, el promedio ha ascendido a más de un millón de dólares por asesor.

El servicio ofrecido por Egon Zehnder International es extraordinariamente importante para el mundo empresarial. Además de los elevados costos que conlleva el reemplazo de un directivo (cuya estimación se aproxima a unos 500.000 dólares por ejecutivo), su valor real tiene que ver con el impacto, para mejor o peor, de estos ejecutivos en los resultados de una empresa.

Cuando ya hemos visto en el capítulo 3, cuánto mayores son los niveles de complejidad y responsabilidad de un trabajo, mayor es el impacto de este trabajo en los beneficios, algo que tiene profundas implicaciones para la selección porque, cuanto mayor es el nivel del puesto de trabajo, más cuidado hay que poner en buscar a la persona adecuada. «Una y otra vez nos hemos encontrado con empresas que vienen a nosotros motivadas por el bajo rendimiento de un director general —dice Claudio Fernández—Aráoz—. Y también hay que decir que, si la búsqueda ha sido adecuada, las cosas comienzan a cambiar espectacularmente apenas asume el cargo la nueva persona».

Los cambios no sólo tienen que ver con el aumento del rendimiento, sino que se expresan en dominios tan "duros" como la productividad, el aumento de las ventas y el descenso de los costos, y en otros tan "blandos" como el aumento de la moral, de la motivación, de la cooperación, de la menor movilidad laboral y de la pérdida de talentos.
Resumiendo, «/os
ejecutivos de niveles superiores pueden aumentar o disminuir extraordinariamente el rendimiento de la empresa
, algo cuyo impacto es mayor cuanto mayor es el nivel implicado».

Construyendo con integridad

Zehnder fue la primera empresa con sede en Europa dedicada a la "caza de talentos", donde sigue conservando esta posición. En los años cincuenta, poco después de terminar su licenciatura en gestión empresarial en Harvard,

Zehnder entró en Spencer Stuart y abrió delegaciones en Zürich, Londres, Frankfurt y París.

La integridad es el signo distintivo de la "cultura" de una empresa, un valor que se refleja, por ejemplo, en el cambio en el sistema de tarifas después de haber abandonado Spencer Stuart y haber puesto en marcha su propia empresa en 1964.

«No me gusta un sistema en el que se cobra un porcentaje del salario de la persona a quien estás buscando y sólo cobras si encuentras a alguien que el cliente acaba contratando —explica Zehnder—, porque eso genera una presión para "encontrar" a las personas que pidan el salario más elevado —sean o no las más cualificadas— y así conseguir la comisión más elevada.»

Así pues, Zehnder no tuvo problema alguno en reestructurar el sistema para asegurarse de que el único criterio de selección era la idoneidad del candidato. Es por esto por lo que, desde sus mismos comienzos, Egon Zehnder Internacional ha cobrado a sus clientes una tarifa plana que depende exclusivamente de la complejidad de la búsqueda.

Este sistema permite que sus asesores centren toda su atención en la búsqueda del candidato más cualificado en lugar del más remunerado aunque ello, obviamente, también significa que, a veces, cobren menos de lo que lo haría otra empresa. Pero, en opinión de su director general, Daniel Meiland, esta merma no hace más que aumentar la confianza del cliente. «La tarifa se basa en su confianza en el asesor y en la empresa —prosigue Meiland—. Pero, en tanto que profesionales, debemos ser coherentes: no podemos tener una política el 70% de las veces y otra política diferente el resto del tiempo.»

No obstante, esto también repercute positivamente en la relación a largo plazo con el cliente. Lee Pomeroy, de la oficina de Egon Zehnder de Nueva York, comenta que la búsqueda —relativamente sencilla— de un director de investigación para un gran banco de los Estados Unidos supuso una minuta de 110.000 dólares (cuando el primer año de salario de aquel puesto era de un millón de dólares y en otra empresa habría supuesto una comisión de 330.000 dólares).

Pero, según Pomeroy: «si bien la tarifa era baja comparada con lo que podríamos haber facturado en función de los criterios imperantes en el sector, recibimos otros dos encargos del mismo banco por los que cobramos tarifas de 150.000 dólares, pues se trataba de búsquedas internacionales de naturaleza algo más compleja».

Por otra parte, la empresa también contribuye al desarrollo de la sociedad, alentando a los asesores a hacer búsquedas pro bono [en aras del bien público] para organizaciones sin fines de lucro, como hospitales, universidades y el mismo gobierno. «Nuestra empresa no se centra exclusivamente en el beneficio económico —subraya Victor Loewenstein—. La oficina de Nueva York ha asumido muchas iniciativas pro bono buscando profesionales especializados para este tipo de clientes.»

Estas iniciativas tienen sus beneficios indirectos porque, en el curso de tal trabajo, los asesores de la empresa «están mostrando su competencia personal así como su entrega al servicio de los demás— señala Egon Zehnder—. Nada es más importante para atraer nuevos clientes que ver a talentos trabajando desinteresadamente».