La práctica de la Inteligencia Emocional (52 page)

Esa actitud promueve aquello que se conoce con el nombre de
"excedente positivo",
en el que las habilidades que se desarrollan para mejorar en el trabajo repercuten también en otros aspectos de nuestra vida.
Por ejemplo, un supervisor que aprenda a escuchar mejor a sus empleados también hará uso de esta facultad cuando converse con sus hijos. Algunas empresas —como 3M, en donde se diseñó un programa para reducir el coste de las bajas por enfermedad que trataba de que los empleados desarrollaran la flexibilidad tanto en el trabajo como en el hogar— consideran que este excedente es algo francamente necesario.

Estructurar un sistema adecuado de apoyo

El vicepresidente de una de las empresas de alimentación más importantes de los Estados Unidos era un ingeniero que también estaba en posesión de un master en gestión empresarial, amén de un cociente intelectual superior a 125. Pero, por más que al presidente de su empresa le hubiera gustado ascenderle, aquel vicepresidente había tocado techo y no sería promocionado a menos que cambiase su estilo directivo.

Se trataba, en suma, de una persona introvertida y poco sociable a quien sus colegas preferían enviar un e—mail o un informe antes que relacionarse personalmente con él. En las reuniones se mostraba siempre tan beligerante, agresivo y autoritario que el asesor de ejecutivos llamado para ayudarle llegó a decir: «mientras siga comportándose así nunca le ascenderán».

El formador comenzó entonces a trabajar codo a codo con él. «Le ayudé a reconocer sus puntos flacos de forma que pudiera evitar más fácilmente las situaciones en que podía perderei control. Le enseñé también a automotivarse —como hacen los atletas— para prepararse para aquellas situaciones en las que fuera probable que perdiera los estribos diciéndose, por ejemplo: "No voy a dejar que me vuelva a suceder. No me dejaré llevar por mi mal genio". También le enseñé una técnica rápida de relajación muscular que le permitiera detener su enojo cada vez que sintiera que algo comenzaba a bullir en su interior, y que consistía en tensar todos los músculos del cuerpo y luego soltarlos súbitamente».

Las sesiones de formación prosiguieron durante algunos meses hasta que nuestro vicepresidente fue capaz de llegar a dominar su mal genio. En el mundo empresarial de nuestro país cada vez es más frecuente este tipo de adiestramiento en los rudimentos de la inteligencia emocional, destinado fundamentalmente a los empleados más apreciados. En este sentido, una de las formas que suele asumir el apoyo continuo es la formación y, del mismo modo, los tutores también pueden cumplir con una función similar.

El proceso tutorial constituye un modo habitual de alentar el desarrollo profesional y también puede servir como escenario más idóneo para el desarrollo de las habilidades emocionales. Como descubrió Kathy Kram, directora ejecutiva del programa para licenciados en gestión empresarial de la Boston University School of Management, en su importante estudio sobre la figura del tutor, éste ofrece dos tipos de ventajas: alentar el desarrollo profesional (tutelando, en suma, a sus apadrinados) y proporcionar consejo y formación.

Pero, reciba o no la denominación de "formación", la mayor parte de nuestro aprendizaje tiene lugar durante el curso natural de las relaciones laborales porque, como señala la psicologa de Harvard Judith Jordán, cualquier relación constituye una oportunidad para que los implicados pongan en práctica sus competencias personales y asi puedan mejorarlas y desarrollarlas juntos.

Este tipo de aprendizaje puede presentarse de manera natural en el curso de las relaciones laborales, donde las personas van alternando los roles de maestro y discípulo en función de sus puntos fuertes y débiles respectivos. «Ciertas empresas, como Bell Atlantic —me decía Kathy Kram— han experimentado con los círculos tutoriales. Para ello han formado grupos de ejecutivas de nivel medio que se reúnen para hablar de los problemas más habituales de su trabajo bajo la tutela de un ejecutivo más diestro. En esos círculos hablan de sus experiencias, buscan respuestas alternativas y así amplían sus recursos personales para afrontar los problemas que se les presentan. El efecto más patente de este método ha sido el fortalecimiento de sus competencias emocionales y sociales.»

Quienes carecen de un tutor formal pueden recurrir a la estrategia de buscar un formador provisional, alguien diestro en una determinada habilidad concreta a quien consultar en casos específicos. Por su naturaleza temporalmente limitada y orientada a la realización de una tarea concreta, este abordaje difiere del proceso tutorial formal. Como Kram ha puesto de relieve, toda relación con alguien que cuente con más experiencia o habilidad que nosotros puede convertirse en una oportunidad inestimable para aprender. De este modo, las personas que más suelen desarrollar sus habilidades emocionales son aquéllas que mantienen relaciones con un amplio abanico de compañeros de trabajo diestros en diversas áreas de competencia.

Como parte del entrenamiento emocional llevado a cabo en American Express Financial Advisors, los participantes escogen a un "compañero de aprendizaje", es decir, alguien que trabaje junto a ellos para proporcionarles apoyo continuo a lo largo de los meses posteriores a su vuelta al trabajo. «La gente se ayuda mutuamente, quedan regularmente para comer o se llaman por teléfono —afirma Kate Cannon—. Pueden hablar sobre algún hábito que estén intentando cambiar, como la preocupación excesiva o ser más decididos. Así se alientan, aconsejan y corrigen mutuamente.»

Este sistema facilita la generalizaciónal entorno laboral de las habilidades de la inteligencia emocional recién aprendidas. De este modo la formación puede mostrar su utilidad: «si su compañero sabe —dice Cannon— quién es la persona concreta que le hace perder los estribos, puede mandarle una señal de aviso para que usted se prepare antes de acudir a la cita». Este apoyo inmediato tiene lugar más fácilmente cuando es todo un equipo de trabajo — como ocurría en American Express— el que emprende el proceso de formación.

Los estudiantes de Weatherhead se agrupan en equipos de entre diez y doce personas, cada uno de los cuales cuenta con un facilitador y un ejecutivo que actúan a modo de consejeros. Además, cada estudiante dispone de un tutor que es un jefe intermedio o un profesional avanzado. Así, la combinación entre el grupo de compañeros, el asesor y el tutor brinda a los alumnos de Weatherhead un amplio abanico de personas a quienes recurrir cuando tratan de fortalecer determinadas habilidades.

La utilidad del modelado

En el proceso de aprendizaje de toda conducta nueva, el hecho de contar con la posibilidad de tener la referencia de alguien que ilustre la habilidad que queremos desarrollar resulta inmensamente útil.
Nosotros aprendemos observando a los demás y, de ese modo, las personas que expresan una determinada habilidad se convierten en una auténtica aula viviente.

En este contexto, el medio es el mensaje y, por esto, quienes se dedican a la enseñanza de las habilidades emocionales deberían encarnar las cualidades que están enseñando. Los formadores que sólo hablan de estas competencias pero que actúan de un modo ostensiblemente contradictorio, boicotean el mismo mensaje que pretenden transmitir. Cuando se trata de enseñar a alguien a utilizar un programa de ordenador, la amabilidad del profesor tal vez tenga una importancia muy relativa, pero cuando de lo que se trata es de ayudar a alguien a ser más expresivo y empático en su trato con los clientes o a controlar su enojo en las reuniones, esta habilidad resulta rotundamente esencial.

Robert Caplan, del programa JOBS, me decía: «Estaba claro que necesitábamos formadores que encarnaran las habilidades emocionales y sociales. Y éste fue el principio director que guió nuestra selección de los formadores y su propio proceso de formación. Y, para mantener elevado su nivel de competencia, les sometemos a la evaluación continua y al feedback de las habilidades que deben transmitir a la "cultura" del grupo al que están formando».

En términos generales,
modelamos nuestra conducta laboral en función de las pautas que nos brindan las personas que ocupan los puestos superiores de la empresa, lo cual significa que adquirimos tanto sus hábitos positivos como los negativos."
Cuando los empleados se hallan expuestos a un supervisor desconsiderado —alguien que, por ejemplo, amoneste arbitrariamente a sus subordinados—, su propio estilo de liderazgo suele ser más intolerante y duro.

Uno de los jefes de Eastman Kodak me decía: «Antiguamente todos trabajábamos en la misma sala. Veías a tus compañeros a diario, les conocías muy bien, disponías de un tutor o simplemente te hallabas expuesto a la influencia de buenos modelos, de gente que sabía cómo comunicarse, escuchar, aumentar la confianza e inspirar el respeto de los demás. Pero, hoy en día, las personas se hallan dispersas y aisladas en pequeñas unidades. Ya no disponemos de tantas oportunidades como antes para aprender esta clase de habilidades».

Y puesto que actualmente existen menos oportunidades de fomentar y desarrollar estas habilidades, el directivo de Kodak siente la necesidad de que la gente que forma parte de su equipo las desarrolle. «
Nosotros disponemos de un programa de formación que fomenta las habilidades que propician el éxito personal de nuestros empleados, es decir, no sólo las habilidades técnicas o intelectuales sino también las competencias fundamentales del liderazgo, como el autoconocimiento, la persuasión y la confianza.»

El aliento y el refuerzo

Veamos ahora el caso de dos auxiliares de cierta residencia de ancianos. Una de ellas era brusca e insensible con los pacientes, llegándola veces a parecer hasta cruel, mientras que la otra era un modelo de atención y amabilidad. Pero la auxiliar más ruda siempre concluía su trabajo dentro del tiempo previsto y se atenía estrictamente a las órdenes recibidas mientras que la amable a veces se saltaba las reglas para ayudar a algún paciente y solía acabar su trabajo siempre tarde porque perdía mucho tiempo hablando con los pacientes. Los supervisores solían dar valoraciones muy altas a la primera auxiliar mientras que la otra tenía verdaderos problemas al respecto. ¿Cómo es posible esta situación cuando se supone que la función de un asilo es la de brindar una atención amable y respetuosa a los internos?

Existe, pues, una gran diferencia entre los objetivos y valores explícitos de una organización y lo que realmente se fomenta cuando se alienta a la gente a cultivar habilidades emocionales que no se ven apoyadas en la práctica cotidiana.
En tal caso, se llega a la curiosa situación de disponer de personas emocionalmente más competentes de lo que requiere su trabajo o de lo que valora la empresa.

Porque no basta con que la organización ayude a que las personas actualicen sus habilidades emocionales brindándoles programas para ello sino que también debe crear un clima que las recompense. Después de todo, nuestros intentos por cambiar serán más eficaces si tienen lugar en un entorno que nos haga sentir seguros.El desarrollo de una determinada habilidad requiere su aceptación plena, algo que debe reflejarse claramente en el puesto de trabajo, en los criterios de selección, en el sistema de ascensos, en la evaluación del rendimiento y para diseñar procesos de formación y adiestramiento en competencias emocionales, recompensar los esfuerzos realizados por los participantes, proporcionar feedback de 360 grados etcétera. Para que una determinada habilidad termine arraigando debe ser aplicada a una situación laboral concreta.
La falta de conexión entre el nuevo aprendizaje y la realidad laboral terminará disipando lo que acabamos de aprender y, cuando tal cosa ocurre, también se disipa nuestro entusiasmo por llevar a la práctica todo lo que hayamos aprendido.
En este sentido, uno de los factores determinantes del proceso de generalización al ámbito laboral de lo que haya podido aprenderse en un determinado programa de formación es el clima favorable con el que la empresa lo acoge una vez que los participantes vuelven a su puesto de trabajo.

Es muy probable que el mejor clima de apoyo para el aprendizaje tenga lugar cuando todos los componentes de un mismo equipo de trabajo se esfuerzan juntos por desarrollar determinadas habilidades
como ocurre, por ejemplo, con algunos de los equipos directivos de American Express Financial Advisors. En estos equipos, todo el mundo —incluido el jefe— se compromete seriamente a seguir el adiestramiento en la habilidad emocional y, de este modo, el
feedback
y el
apoyo
se fortalecen en las reuniones del equipo y además se dedica un tiempo extra para charlar acerca de lo que cada uno hace para alcanzar sus objetivos concretos al respecto.

Por otra parte, la evaluación de los ejecutivos recurre a un listado de las habilidades emocionales. Como dice Cannon: «Cada ejecutivo realiza una valoración y lo mismo hace el vicepresidente. Luego sostienen un diálogo entre sí para tratar los puntos en que puedan diferir y finalmente se presentan las conclusiones al presidente de la compañía. En este caso resultan muy importantes aspectos tales como las habilidades interpersonales, la capacidad de motivarse a sí mismo y a los demás, el autocontrol etcétera».

Poco después de tomar las riendas de Banker's Trust New York, Frank Newman, el nuevo director general y presidente, recabó la ayuda de una empresa de asesores con el propósito de lograr que los jefes fueran más conscientes de las habilidades humanas que la empresa necesitaba para seguir siendo competitiva. Y la conclusión a la que arribó el equipo de asesores fue la de que ya no bastaba con prestar una atención exclusiva al rendimiento económico sino que había que comenzar a considerar la importancia de las habilidades interpersonales a la hora de determinar la compensación económica y el sistema de ascensos.

¿Cómo consiguió Newman que sus banqueros y hombres de negocios se implicasen en esta nueva empresa? Acudiendo él mismo a gran parte del programa de formación en el que los profesores eran los propios miembros de la junta directiva del banco. Como comentó el jefe de desarrollo del banco: «así nadie pudo excusarse diciendo, por ejemplo: "mi jefe me dice que esto no es importante"».

Evaluación

Nuestra recomendación es, pues, que
primero se establezca una adecuada evaluación de los resultados perseguidos con el curso de formación, que también incluya una valoración del rendimiento laboral.
En este sentido, los proyectos más adecuados recurren al uso de evaluaciones pre y post período de formación, un seguimiento a largo plazo de varios meses de duración y grupos de control formado por personas elegidas al azar. Y, aunque esta situación ideal sea muy difícil de llevar a la práctica, existen alternativas más viables como emplear las valoraciones de partida en lugar de un grupo de control o comparar los cambios mostrados por el individuo en las habilidades fomentadas deliberadamente con otro grupo de habilidades que no hayan sido objeto de formación. , en caso de que un determinado programa mostrara su evidente ineficacia, la información obtenida debería utilizarse para perfeccionar los siguientes ciclos de formación.