La práctica de la Inteligencia Emocional (47 page)

Todos los programas se vieron evaluados en función de sus efectos en el comportamiento observable de los asistentes, con estimaciones cuantitativas previas y posteriores a la asistencia al programa, realizadas, siempre que la ocasión lo requería, por jefes, compañeros y subordinados. Luego, una elaborada técnica estadística —que desde entonces ha sido muy imitada— permitió la valoración de los resultados obtenidos en cuanto al rendimiento de la inversión.

Los resultados de esta cuidadosa —e infrecuente— evaluación fueron muy inquietantes, especialmente para quienes se dedican al negocio de los programas de gestión. Tres de los once programas centrados en las capacidades interpersonales esenciales para la gestión —entre los cuales se hallaba el retiro de cinco días en la montaña— resultaron completamente inútiles. Los otros dos eran un programa dirigido a jefes de laboratorio para controlar el éxito individual y un programa orientado hacia la creación de equipos.

La estimación determinó que el tiempo necesario para que el programa de formación de equipos resultara rentable —o simplemente no fuera deficitario— fue de unos siete años, suponiendo, claro está, que sus efectos durasen ese tiempo (una suposición, por otra parte, más que dudosa). La investigación también determinó que los otros dos programas nunca llegarían a ser rentables ni tampoco provocaban un impacto en el resultado laboral que justificara su inversión.

Asimismo, este estudio puso de relieve que cinco de los once programas estudiados sólo resultarían rentables al cabo de un año en el supuesto caso de que su impacto perdurase este tiempo. Y hay que tener en cuenta que estos cinco programas, retrospectivamente tan ineficaces, costaron un total de setecientos mil dólares y pasaron por ellos ciento cuarenta y siete empleados.

Los resultados fueron mejores en otros cinco programas de liderazgo y gestión, cuyo rendimiento oscilaba entre el 16% y el 492%. Y otro programa de gestión del tiempo (una habilidad de manejo del estrés que exige control de los impulsos y otras competencias de autorregulación) tuvo un resultado espectacular en un período de tiempo muy corto —unas tres semanas— y un rendimiento sobre la inversión en el primer año del 1.989%. Desde el punto de vista del rendimiento de la inversión, pues, este programa, que se llevaba a cabo en la misma empresa, superaba con creces a un famosísimo programa de gestión del tiempo porque su coste era tan sólo de 3.000 dólares en comparación con los 68.000 dólares que costaba el otro.

En suma, cuando los programas funcionan resultan sumamente rentables, la mayor parte de ellos dentro del primer año, y la evidente y cuantificable mejora del rendimiento laboral justifica plenamente su idoneidad. En cambio, los malos programas constituyen una auténtica pérdida de tiempo y de dinero.

¿Mereció, acaso, la pena el tiempo y el dinero invertidos en el proyecto de cuatro años de evaluación de los programas de formación impartidos en la empresa farmacéutica? Indudablemente sí porque, comparativamente hablando, resultó una verdadera ganga, puesto que el esfuerzo costó 500.000 dólares en un tiempo en el que la empresa se gastaba 240.000.000 de dólares en programas de formación. O, dicho en otras palabras, la evaluación sólo supuso el 0,02% del presupuesto destinado a formación.

A partir de aquel momento la empresa dejó de impartir los programas más deficitarios y ha renovado por completo sus programas de formación y desarrollo. Y hay que decir que el estudio se ha convertido en un verdadero punto de referencia para las empresas que quieran valorar empíricamente sus propios programas de formación.

Cuando las empresas más escrupulosas se vuelven descuidadas

Después de buscar por todas partes programas de formación empresarial en competencias emocionales cuyos resultados se hubieran evaluado según criterios imparciales y que también recurrieran al contraste con un grupo de control —la regla de oro de toda investigación adecuada—, Cary Cherniss, psicólogo de la Rutgers University (y socio mío del Consortium on Emotional Intelligence in the Organization), señaló sorprendido: «Son muy pocas las empresas que se ocupan de evaluar programas de formación en los que invierten millones de dólares. En lo que respecta a las relaciones humanas, las empresas más escrupulosas parecen volverse curiosamente descuidadas y no parecen preocuparse de que se les demuestren los resultados. Hay muchos ejecutivos que no tienen en cuenta la posibilidad de idear investigaciones para determinarsi los programas en los que se está invirtiendo tanto dinero merecen la pena».

Hay ocasiones en que éste no es más que el simple resultado de la ingenuidad mientras que en otras, por el contrario, es la consecuencia de la política seguida por la organización. Cherniss cuenta el caso de una empresa de alta tecnología que invirtió cerca de un millón de dólares en un programa de formación para mejorar el trabajo en equipo, pero no hicieron el menor intento de evaluar su eficacia. ¿Y saben por qué? «Porque era el proyecto favorito de uno de los vicepresidentes y nadie quería saber si funcionaba sino tan sólo si gustaba a los participantes. Las empresas, en suma, no evalúan los resultados para ver si los programas tienen algún impacto real sobre la labor de los participantes».

Porque el caso es que, cuando lo hacen, los resultados pueden llegar a ser sumamente inquietantes. «Estábamos tratando de evaluar los beneficios de un programa de formación que hemos estado utilizando desde hace años y en el que hemos gastado millones de dólares —se lamentaba un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 100— y descubrimos que no tenía el más mínimo impacto sobre la productividad.»

Es muy frecuente que el único efecto real del proceso de formación —sin importar el tema implicado— sea una especie de "inyección" de energía que dure unos pocos días o semanas, después de la cual los asistentes vuelven a su modalidad habitual de funcionamiento.
El efecto más general de los seminarios de formación —sin importar, como decíamos, su contenido manifiesto—es el de aumentar la confianza en sí mismos de los participantes, al menos durante un tiempo.

Pero si lo único que hacen estos costosos programas es aumentar la confianza del participante son como aquella pluma mágica de Dumbo, la película de Disney, que el elefantito recibe de su protector, un ratón, y que le permite volar sacudiendo simplemente las orejas. Pero un día Dumbo pierde la pluma y entonces descubre que puede volar sin necesidad de ella.

Sin embargo, el aprendizaje de las competencias emocionales no resulta tan sencillo. Si bien el entusiasmo y el espíritu del "puedo hacerlo" resultan útiles, sólo funcionan en la medida en que las personas posean las habilidades subyacentes y aprendan las competencias que pueden ponerlas en movimiento.
Si usted no es empático, es socialmente inepto, no ha aprendido a gestionar los conflictos ni a asumir el punto de vista de sus clientes, el entusiasmo no le va a servir de gran cosa y puede conducir a todo tipo de disparates bienintencionados.

El mundo de la formación es muy proclive a toda clase de excentricidades y a las modas. De ello precisamente se queja una revisión del estado actual de los programas de formación y desarrollo que concluye que muchos programas «son adoptados basándose en la persuasión del vendedor, una publicidad atractiva o los testimonios meramente subjetivos de los participantes».

En muchos casos, pues, la evaluación rigurosa se ve reemplazada por la mera impresión superficial. Las evaluaciones escrupulosas como la realizada por la empresa farmacéutica antes mencionada son muy escasas. En lugar, pues, de evaluaciones objetivas de los efectos de los programas de formación, sólo se tiene en cuenta si el programa ha gustado a los participantes, un sistema de evaluación que, obviamente, favorece la apariencia y concede más importancia a las experiencias divertidas que a las sustantivas. Pero, en tal caso,
pasar un buen rato se convierte en el rasgo distintivo de la excelencia, valorando así la diversión por encima de la educación.

Esta falta de datos alimenta las interminables olas de programas de moda que surcan los mares de las organizaciones. En los años sesenta y a comienzos de los setenta las empresas enviaron a miles de empleados a "grupos de encuentro" y "grupos de sensibilización", encuentros no estructurados en los que las personas expresaban sus sentimientos del modo más rudimentario (un ejercicio que no suele ser nada inteligente emocionalmente sino, por el contrario, emocionalmente inútil). Y lo hicieron así a pesar de la falta de toda justificación de que tales encuentros tuvieran el menor efecto positivo sobre el rendimiento laboral e incluso en contra de la evidencia de que tales grupos, cuando son dirigidos inadecuadamente, pueden llegar a tener consecuencias francamente negativas.

Líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales

Cuando se les preguntó a los jefes de desarrollo de las empresas de Fortune 500 lo que les dificultaba la evaluación de sus propios programas de formación, su queja más común era la falta de normas y criterios para el entrenamiento de las llamadas habilidades "blandas", como la competencia emocional, por ejemplo.

Para contribuir a cambiar este estado de cosas he participado en la creación del Consortium on Emotional Intelligence in the Organization, una asociación formada por investigadores y profesionales de las escuelas de gestión, el gobierno federal, asesorías y grandes corporaciones que se ha centrado en el estudio de los fundamentos científicos del cambio de conducta y ha estudiado programas de formación ejemplares para tratar de determinar las líneas directrices fundamentales para la enseñanza de las competencias basadas en la inteligencia emocional.

En la tabla 2 resumimos las directrices resultantes de esta investigación. Hay que tener en cuenta que:

1. Cada uno de estos elementos es necesario, pero no suficiente para un aprendizaje eficaz.

2.
El efecto de cada uno de los elementos compositivos es mayor en la medida en que forme parte de un proceso que incluya a los demás.

TABLA 2

Líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales

Evaluar el trabajo:

El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.

Advertencia:

El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.

Mejor práctica:

El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.

Evaluación individual:

Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.

Advertencia:

No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan. Mejor práctica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo. Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional. Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.

Mejor práctica:

Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.

Necesidad de evaluarla predisposición:

Las personas tienen distintos grados de predisposición.

Advertencia:

Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo.

Mejor práctica:

Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.

Motivación:

Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas —y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo— y hacen de ella un objetivo personal del cambio.

Advertencia:

Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.

Mejor práctica:

Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.

Fomentar el cambio autogestíonado:

El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.

Advertencia:

Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.

Mejor práctica:

Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos.

Centrarse en objetivos claros y manejables:

Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.

Advertencia:

Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible. Mejor práctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.

Prevenir las recaídas:

Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso. Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios.

Mejor práctica:

Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión.

Proporcionar feedback sobre la actuación:

El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio._

Advertencia:

Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación. Mejor práctica: En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o gula y dar información adecuada sobre el progreso realizado.

Alentar la práctica:

El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.