La práctica de la Inteligencia Emocional (45 page)

Como afirmaba cierto informe de la empresa, un asesor emocionalmente competente «alienta la confianza, es flexible ante las adversidades y se mantiene fiel a sus valores y principios esenciales», lo cual significa que actúa en función de sus propios principios, no se siente apremiado por la venta y establece relaciones de confianza con sus clientes. Porque hay que decir que, cuando el trabajo se hace con corazón, los asesores resultan más convincentes. Y, por otra parte, el mayor control sobre sus miedos y frustraciones también les ayudaría a avanzar a pesar de los contratiempos. En tal caso, las ventas serían el resultado natural del intento de satisfacer las necesidades de sus clientes, una conclusión con la que muchos asesores coinciden hasta el punto de decir que la competencia emocional es el factor oculto determinante de su éxito o su fracaso.

El equipo encargado de llevar a cabo la evaluación decidió comenzar centrándose en unas pocas competencias emocionales. Ellos sabían que los asesores
no podían establecer el tono adecuado para tratar con las emociones de sus clientes a menos que hubieran hecho anteriormente lo mismo con las propias.

El establecimiento de la competencia emocional y las ventas

«Soy una persona muy impetuosa —dice Sharmayne Williams, asesora financiera de la oficina de Chicago de American Express—, hasta el punto de que mi vehemencia e implicación llegaron a afectar a las relaciones que sostenía con mis compañeros de trabajo. Yo no podía ver las cosas desde el punto de vista de los demás y no toleraba otra perspectiva que la mía, de modo que todo tenía que hacerse a mi modo.»

Y esta misma falta de control emocional operaba en contra de Williams. «Me impedía ascender y obstaculizaba mi toma de decisiones —me dijo—. Cuando algo me preocupaba no podía dejarlo de lado y pasar a otra cosa. Era algo que me costaba dinero.»

Antes de entrar en American Express Financial Advisors, Williams había sido corredora de bolsa durante ocho años y el primer día que asistió a un seminario de formación en competencia emocional tuvo una auténtica revelación: «nunca había sentido nada parecido; era la pieza que me faltaba para completar el rompecabezas».

En su opinión, este programa ha cambiado su vida. «Ahora me doy cuenta de cómo dependía de mis emociones. Hoy en día, cuando algo me preocupa hablo de ello con mis colegas, lo anoto en mi diario o se lo comento a mi vicepresidente. Así les hago saber que estoy preocupada y no dejo que las cosas se agraven. Ahora acepto mejor las cosas y comprendo que uno puede tener cualquier clase de emociones pero no por ello estar a su merced».

En la actualidad, Wlliams conoce formas de controlar la tensión. «Ahora, cuando siento que aumenta la tensión, voy al estudio de ballet de mi barrio y busco el modo de expresarla a través de la danza. Y la relajación física conseguida me tranquiliza durante varios días.»

De este modo, Williams ha llegado a mejorar notablemente sus resultados. En su primer año en American Express, sus ventas ascendieron a un millón setecientos mil dólares mientras que, durante el segundo año —según me dijo—, alcanzó los dos millones cuatrocientos mil dólares... y aún sigue progresando.

Y esta mejora es precisamente la que nos interesa. Los vendedores de seguros que pasaron por la primera experiencia piloto del programa de formación emocional experimentaron, con relación al año anterior, un aumento en las ventas cifrado entre un 8 y un 20%, muy por encima de los miembros del grupo de control que no habían pasado por el programa, y superior también al promedio general de la empresa.

Según explica Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de American Express Financial Advisors: «estábamos muy satisfechos con el resultado como para incluirlo en nuestro programa básico de formación de nuevos vendedores y también para ofrecerlo a los jefes y otras personas que ocupaban posiciones de liderazgo». Y este plan supuso también un triunfo personal para Lennick, que fue el abogado del programa de competencia emocional.

Cuando Lennick se convirtió en jefe de personal del equipo de ventas de American Express Financial Advisors, amplió el programa de competencia emocional y lo abrió a un abanico mayor de personas. Hoy en día, el programa se imparte en dos días de trabajo y se centra en la conciencia de sí mismo, en las habilidades interpersonales y en las habilidades de enfrentamiento, a lo cual debemos añadir otra sesión de tres días al cabo de pocas semanas o meses. Y también hay que decir que el programa se halla disponible para los nuevos asesores financieros y supervisores, así como para los equipos de gestión de ventas y otros jefes de equipo y sus subordinados.

En opinión de Lennick, el éxito de los programas de competencia emocional encaja con la visión de que el asesor financiero no tiene que limitarse a ser un vendedor sino que debiera parecerse más a una especie de consejero en una relación a largo plazo.

«Yo nunca he creído —afirma Lennick— que los clientes quieran relacionarse con cinco o seis asesores, sino que prefieren una relación continua con uno solo. En este sentido, los asesores que mantienen las mejores relaciones con sus clientes no se limitan a aconsejarles sobre el modo de alcanzar sus objetivos financieros, sino que les ayudan a planificar su vida. Ésa es una visión radicalmente nueva de su papel, que no sólo consiste en ayudar a que el cliente adquiera una seguridad financiera sino también a vivir de acuerdo con sus propios objetivos.»

En opinión de Lennick: «
hemos demostrado que el hecho de ayudar a la gente a afrontar sus emociones contribuye positivamente al éxito profesional sin comprometer por ello sus valores personales».

Como dice Sharmayne Williams: «el hecho de ser una persona responsable y autocontrolada me ayuda con mis clientes». Porque las relaciones emocionalmente inteligentes siempre rinden su beneficio.

Buenas noticias

En Promega, una empresa de biotecnología de Madison, Wsconsin, un grupo de científicos se reúne a diario para practicar el método de la "atención plena",
un método de concentración
y relajación que aprendieron en un programa de formación de ocho semanas y que, en su misma opinión,
fomenta el sosiego, la concentración y la creatividad.

Y eso está bien y es positivo, pero lo más soprendente es que el adiestramiento en
"atención plena"
terminó provocando cambios positivos en las funciones cerebrales de los científicos, ya que su lóbulo prefrontal izquierdo —la región cerebral que impide los secuestros de la amígdala y genera sentimientos positivos— se veía activado por efecto del programa. Y
la sensación de mayor atención y relajación de los científicos no es una mera ilusión sino que refleja un auténtico cambio cerebral.
Como ya hemos visto en el capítulo 5, estas transformaciones cerebrales corroboran las que presentan los individuos más flexibles y adaptables a la tensión, un hallazgo que sugiere que cualquier competencia que fortalezca el autocontrol provoca cambios fisiológicos en los circuitos cerebrales correspondientes.

Con la práctica adecuada es posible cultivar todas las competencias emocionales.
Consideremos, por ejemplo, el caso de las personas que tuvieron un resultado escaso en las pruebas de empatía descritas en el capítulo 2, personas que tuvieron dificultades cuando se les pidió que expresaran los sentimientos espontáneos (como alegría, enojo, etcétera) de interacciones entre hombres y mujeres que habían sido recogidas en vídeo pero a las que se había alterado su contenido verbal. Sin embargo cuando se les comentó lo que realmente sentían estas personas, su "exactitud empática" mejoró considerablemente. Hasta el más pequeño
feedback
inmediato acerca de la exactitud emocional provoca efectos sorprendentes en la empatía en otras situaciones.

Pero la buena noticia sobre
la inteligencia emocional es que, a diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual, puede mejorar a lo largo de la vida.
De un modo completamente azaroso, la vida nos presenta multitud de ocasiones para perfeccionar nuestra competencia emocional.
De este modo, la inteligencia emocional tiende a ir desarrollándose en el curso normal de la vida, en la misma medida en que vamos madurando y aprendiendo a ser más conscientes de nuestros estados de ánimo, a manejar nuestras emociones angustiosas, a escuchar a los demás y, en suma, a empatizar.
En cierto modo, el término madurez describe este proceso que nos hace más inteligentes con respecto a nuestras emociones y nuestras relaciones.

En una comparación de varios cientos de adultos y adolescentes realizada por John D. Mayer, psicólogo de la Universidad de New Hampshire que, junto a Peter Salovey, de Yale, desarrolló la teoría experimental de
la inteligencia emocional, los adultos, hablando en términos generales, eran mejores que los adolescentes.
Y una valoración llevada a cabo por Reuven Bar—On sobre la inteligencia emocional de más de tres mil hombres y mujeres —desde la adolescencia hasta los cincuenta años de edad— descubrió un pequeño pero constante y significativo aumento en la medida en que la gente iba pasando de un grupo de edad a otro, con el punto álgido en torno a los cuarenta años. Como concluye Mayer: «/a
inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia desde la infancia hasta alcanzarla madurez».

Cuando se trata de cultivar la competencia emocional, la madurez representa una ventaja, ya que puede resultar levemente más difícil «enseñar trucos nuevos a perros jóvenes». En un estudio sobre el grado de dominio de las competencias emocionales de los asistentes a un programa para licenciados en gestión empresarial —que iban desde los veinte hasta los cincuenta años—el principal avance tuvo lugar a partir de los veintinueve años.

Y, aunque aún no esté claro si este hallazgo puede generalizarse a otros grupos de edad, constituye una muestra de que, en presencia de la adecuada motivación, los trabajadores mayores pueden ser más diestros que los jóvenes en lo que respecta a la capacidad de aumentar su grado de dominio de las competencias emocionales.

Los hombres y las mujeres parecen igualmente capaces de aumentar su inteligencia emocional. En este sentido, las mujeres tienden a ser más fuertes en competencias basadas en la empatía y las habilidades sociales, mientras que los hombres se desenvuelven mejor en aquéllas basadas en el autocontrol. La misma investigación realizada con los asistentes a un curso de gestión empresarial descubrió que el grado de mejora de hombres y mujeres es aproximadamente el mismo, sin que importe cuál es su nivel de desarrollo en una determinada competencia.

Esta mejora destaca el contraste existente entre la inteligencia emocional y el cociente intelectual, que permanece casi inalterable a lo largo de toda la vida. Así pues, las capacidades exclusivamente cognitivas permanecen relativamente estables, mientras que la competencia emocional puede aprenderse en cualquier momento de la vida.
Por más insensible, tímida, vehemente, violenta o desconectada que pueda ser una determinada persona, con la adecuada motivación y esfuerzo puede llegar a cultivar la competencia emocional. Pero, ¿de qué modo?

La comprensión no basta

Veamos ahora el caso de Henry y Lai, que comenzaron a trabajar en el departamento de ingeniería electrónica de los Laboratorios Bell aproximadamente al mismo tiempo y con un historial académico similar. Ambos habían obtenido un 3,8 en el llamado GPA (grade point average, o puntuación promedio) en universidades de élite, poseían recomendaciones expresas de sus profesores y habían pasado algunos veranos trabajando como becarios en empresas informáticas.

Pero, en el mismo momento en que entraron en los Laboratorios Bell, todas sus semejanzas se desvanecieron en la nada. Henry se comportaba como si todavía estuviera en la universidad y estaba continuamente frente a la pantalla de su ordenador aprendiendo el manejo de nuevos programas y devorando toda la información que caía en sus manos. Sus nuevos colegas rara vez lo veían excepto en las reuniones de personal. Era, pues, una especie de ermitaño que pensaba algo así como que «lo más importante de este trabajo es la experiencia técnica».

Lai, por su parte, asumió un enfoque diferente porque, si bien se aseguró de trabajar, también se tomaba el tiempo necesario para conocer a sus compañeros e informarse de sus intereses, proyectos y preocupaciones. De ese modo, siempre estaba dispuesta a echar una mano a quien la necesitara, como si pensara que «una de las mejores formas de ser aceptada en el equipo es colaborar con los demás».

Al cabo de seis meses Henry había desempeñado su trabajo técnicamente algo mejor que Lai, mientras que ella era considerada como una persona capaz de trabajar bien en equipo y de tomar decisiones, lo cual la ha catapultado ya a un ascenso. Henry, en cambio, todavía no ha llegado a comprender que el hecho de establecer vínculos constituye una competencia esencial para su trabajo porque se encuentra más cómodo con su soledad. Sus compañeros le consideran un buen especialista pero cuestionan seriamente su idoneidad para trabajar en equipo.

Lai es excelente en varias de las competencias de la inteligencia emocional, algo que Henry necesita también para hacer un mejor uso de sus habilidades técnicas. Pero ¿cómo se podría ayudar a mejorar en este sentido a alguien como Henry?

Robert Kelley, de la Universidad Carnegie—Mellon de quien procede el ejemplo anterior, señala que Lai ha aprendido las estrategias típicas de los trabajadores "estrella", como establecer vínculos y asumir la iniciativa. Pero el caso es que ella hace algo más que dominar una estrategia ganadora, porque la capacidad para llevara la práctica una estrategia como el establecimiento de redes y la cooperación depende del requisito de la competencia emocional. Para que alguien como Henry lleve a cabo los cambios necesarios, no basta con tener la comprensión intelectual de que podrían ser útiles, porque el mero conocimiento de que debe establecer más relaciones no bastará para sacarle de su cubículo y convertirle en un experto al primer intento.

Existe una diferencia esencial entre el conocimiento enunciativo, que nos permite conocer un concepto y sus detalles técnicos, y el conocimiento procesual, que es lo que nos capacita para llevar a la práctica esos conceptos.
Saber no es lo mismo que hacer, ya sea para tocar el piano, dirigir un equipo o dar un consejo en el momento adecuado.