La práctica de la Inteligencia Emocional (43 page)

Esta clase de jefe desempeña un papel parecido al del padre de familia ya que, al igual que éste, debe cuidar de todos los integrantes de su equipo, asegurarse de que sus acciones sean aceptadas por todo el equipo, defenderlas —cuando, por ejemplo, su reputación se ponga en entredicho en el seno de la empresa
— y
proporcionarles el apoyo práctico que necesiten en presupuesto, personal o tiempo.

Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundo comparta los mismos objetivos y el mismo programa de trabajo.
La capacidad de crear una visión moviiizadora que actúe a modo de fuerza orientadora del grupo puede ser la contribución más importante de un buen jefe de equipo.
En este sentido, el jefe carismático puede conseguir que su equipo siga unido cuando todos los demás fracasan.

Además de imponer el tono emocional del equipo, el jefe también se ocupa de la coordinación, que es el secreto de la cooperación y el consenso. Cuando las personas se reúnen en un grupo que carece de jefe y se les pide que trabajen en la resolución de un problema difícil, los equipos más eficaces son aquéllos en los que alguna persona asume espontáneamente la tarea de orquestar los esfuerzos individuales. Los grupos que carecen de jefe y en los que todo el mundo se comunica con todo el mundo resultan menos eficaces.

Pero los jefes de equipo no actúan a modo de "cerebros" del grupo ni tampoco toman las decisiones de manera unilateral sino que obran como auténticos constructores del consenso.
Porque el hecho es que, cuando un jefe de equipo expresa prematuramente su opinión en una reunión de toma de decisiones, el grupo aporta menos ideas y toma decisiones más pobres. Pero, cuando los jefes de equipo se mantienen a cierta distancia y actúan fundamentalmente como facilitadores del proceso grupal sin tratar de imponer su punto de vista sino expresándolo al final de la reunión, el resultado suele ser una decisión más adecuada.

En este sentido, los mejores jefes de equipo son los que se muestran menos directivos, algo que resulta especialmente cierto en el caso de los equipos autogestionados, en los que los supervisores no son miembros del equipo y éste puede funcionar de manera independiente.

Cierto estudio sobre los equipos autogestionados de servicio al consumidor de una gran compañía telefónica de los Estados Unidos
demostró que aquéllos se mostraban más indecisos cuando los supervisores les hacían sugerencias o incluso les daban consejos "alentadores" porque al parecer, se interpretaban como señal de un escaso éxito del equipo, de que éste necesitaba ayuda externa o como una intromisión para que el equipo hiciera mejor su trabajo.

La dinámica era muy distinta en aquellos otros equipos de servicio al cliente que, si bien eran autogestionados, se hallaban directamente bajo la tutela de un supervisor, en cuyo caso el
feedback
de los supervisores tenía un impacto claramente positivo sobre el rendimiento del equipo.
La diferencia existente entre los distintos efectos provocados por la intervención de un supervisor parece girar en torno a la naturaleza misma del equipo.
Así pues, cuando a un equipo se le ha encargado funcionar autónomamente, cualquier intromisión, por más bienintencionada que pueda llegar a ser, termina erosionando su resultado. De modo que, en lo que se refiere a los equipos autogestionados, el mejor jefe parece ser el que menos dirige.

Los equipos y la política organizativa

«Han establecido territorios estancos de autoridad y creatividad y nadie se sale de su circunscripción —me dijo un asesor contratado por una de las principales empresas de elaboración de alimentos de los Estados Unidos—. Así, quienes dirigen una sección nunca colaboran con quienes dirigen otra, excepto para desarrollar nuevas líneas de productos o determinar nuevas estrategias de marketing. Pero, para seguir siendo competitivos, necesitan crear equipos que trasciendan estas limitaciones.»

Pero las organizaciones de todo tipo están comenzando a comprender que el éxito depende de la adecuada orquestación de equipos que trasciendan las fronteras habituales.
Esto es algo que ya puede verse en los equipos de proyecto
ad hoc
y en los equipos constituidos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y resolver determinados problemas, equipos cuyos integrantes proceden de diferentes departamentos de la empresa que se unen en torno a una misión concreta.

Estos equipos interfuncionales constituyen un caso especial, una especie de seudoequipo que congrega a personas que tienen, por así decirlo, cada pie en un ámbito diferente: su puesto natural dentro de la organización y su punto común de encuentro en el equipo. Y
el hecho de que estas personas representen a diferentes sectores de la organización les confiere un potencial de coordinación e impacto superior al de un equipo que éste completamente aislado.
Así pues, estos equipos trabajan en conjunto por el bien común de la empresa
sin que sus integrantes pierdan el contacto con la sección de la que provienen.

Pero hay que decir que la fidelidad excesiva al lugar de origen dentro de la empresa puede llegar a tener efectos desastrosos para el equipo. Como ejemplo de este punto comentaremos el caso de cierta empresa de automoción de los Estados Unidos que creó un comité interfuncional para coordinar el esfuerzo de varios equipos que trabajaban aisladamente en el desarrollo de un nuevo prototipo del sistema eléctrico que, por cierto, alimenta unos veinte subsistemas diferentes (entre los que cabe señalar, por ejemplo, el equipo de música, el salpicadero, el alumbrado y el motor). Este equipo, en su primera reunión, descubrió que las soluciones a las que habían llegado por separado consumirían el 125% de la energía eléctrica disponible. Y, puesto que la mayoría de los representantes de los diferentes equipos acudió a la reunión con la instrucción explícita de sus propios jefes de no hacer ningún tipo de concesión al respecto, la reunión fue un auténtico desastre.

¿Como podría alentarse la eficacia de estos equipos? Según el mismo estudio que investigó la reunión de los representantes de los diferentes subsistemas eléctricos antes citada, un análisis de cuarenta y tres equipos de empresas de automoción sugería varias soluciones posibles.
La primera habría que buscarla en el contexto mismo de la organización, que debería dotar a los equipos del poder y los recursos adecuados, y recompensar a sus integrantes en función del resultado general del equipo.

Otra solución podría ser la de aumentar el nivel de inteligencia emocional colectivo, para lo cual
podría nombrarse un "jefe de proceso", que se encargaría de alentar la colaboración, el respeto, la apertura a perspectivas diferentes, la escucha, la empatía y otros rasgos característicos de un elevado cociente intelectual
de grupo. Porque, en tal caso, los componentes del equipo sentirán que su trabajo es estimulante, desafiante e importante mientras que —como dijo cierto miembro de un equipo interdisciplinario disfuncional—, a falta de los rudimentos básicos de la inteligencia emocional del grupo, la única alternativa es el fracaso.

Los equipos heroicos

Durante varios meses de 1997, la atención del mundo se vio cautivada por el espectáculo del Sojourner, el intrépido vehículo que se desplazaba vacilante sobre la rocosa superficie de Marte.

El documental televisivo que recogía las imágenes del pequeño ingenio abriéndose camino dificultosamente a través del accidentado terreno de Marte era realmente impresionante. Pero el verdadero milagro fue el esfuerzo realizado por el equipo para lograr que el Sojourner llegara hasta allí.

El proyecto había sido concebido originalmente por la NASA para llevar a cabo una exploración exhaustiva de Marte pero en 1992 experimentó un serio tropiezo cuando el Congreso congeló el presupuesto destinado al programa y sólo dejó el dinero suficiente para construir un pequeño modelo que había sido diseñado como un mero prototipo.

Así pues, los miembros del proyecto se vieron obligados a reconvertir un modelo a escala no operativo en una versión miniaturizada y plenamente funcional.

Anthony Spear, director del proyecto Pathfinder que debería encargarse del lanzamiento del Sojourner, dejó que Donna Shirley, la jefa del programa, creara un equipo inspirado en «Skunkworks», el famoso equipo de I+Dde Lockheed que había producido un aluvión de prototipos experimentales de aviación que iban desde el primer jet supersónico de combate de los Estados Unidos hasta el bombardero Stealth.

Shirley reunió, pues, al equipo estrictamente indispensable para llevar a cabo la misión. Spear, por su parte, lo hizo más eficaz eliminando las barreras burocráticas propias de los anteriores proyectos espaciales de la NASA. En el caso, pues, del Pathfinder, un solo equipo se encargaría de todo, desde el diseño hasta la puesta en marcha.

De este modo, el equipo compartió todo el trabajo, habitualmente en creativas sesiones de solución de problemas que se prolongaban durante toda la noche. Se trataba, en suma, de foros abiertos en los que se escuchaba por igual a todo el mundo sin que importara su rango.

Aunque el reto era difícil, el espíritu del equipo era muy elevado. Al Sacks, director del sistema informático, recuerda que, en cierta ocasión en que uno de los componentes no dejaba de pedir más dinero, sacó una goma elástica y la lanzó sobre él. «Era un asunto serio —dice Sacks—, pero acabamos convirtiéndolo en un juego.»

El equipo tenía que ser muy ágil porque los desafíos y las sorpresas estaban a la orden del día. Digamos, por ejemplo, que, cuando se estaba instalando el Sojourner en la nave Pathfinder que debía llevarlo a Marte, los ingenieros advirtieron aterrados —¡nada menos que durante una rueda de prensa televisada!— que las grandes planchas de metal en forma de pétalo que se habían diseñado para proteger al vehículo una vez en Marte, no funcionaban adecuadamente.

Al finalizar la rueda de prensa, el equipo se aprestó a encontrar una solución. Nunca antes habían ensamblado el vehículo y, en consecuencia, cabía la posibilidad de que los cierres que ajustaban las planchas de metal pudieran romperse.

De modo que los miembros del equipo se vieron obligados a realizar leves modificaciones en las piezas del modelo de que disponían y transportarlas desde su laboratorio, sito en California, hasta el lugar de lanzamiento en Cabo Cañaveral para reemplazarlas. Y la cosa funcionó.

El equipo trabajó contra reloj durante los seis meses que precedieron al lanzamiento y lo que les mantuvo en guardia a pesar del duro ritmo de su trabajo fue la importancia de su misión. En opinión de Bridget Landry, una de las ingenieras encargada del mantenimiento de las comunicaciones con la nave: «La idea de que lo que estamos construyendo y poniendo a prueba aquí y ahora se utilizará cuando lleguemos a Marte resulta ciertamente excitante. ¡Eso era, precisamente, lo que pensaba en cierta ocasión que tuvimos que revisar por cuarta vez, en una hora, el mismo proceso! No existen los trabajos fascinantes que no presenten ningún inconveniente. Pero los buenos trabajos, como el mío, son aquéllos en los que el atractivo, la excitación y la recompensa emocional superan con creces sus aspectos más rutinarios».

Aquel trabajo rutinario y duro terminó produciendo una maravilla. El pequeño ingenio de seis ruedas tenía un cerebro sorprendentemente modesto ya que, mientras que los mejores Pentium tienen más de cinco millones de transistores, éste no llegaban a siete mil.

Y cuando, por fin, se lanzó el Sojourner, el proyecto no sólo resultó un éxito, sino que también habían ahorrado siete mil dólares del presupuesto inicial. Además, el equipo había inventado un mínimo de veinticinco dispositivos o procesos nuevos y había puesto a punto un vehículo espacial en una cuarta parte del tiempo acostumbrado. Mientras el Mars Observer, perdido en 1991 antes de alcanzar el planeta, costó mil millones de dólares, el Sojourner, que sólo costó una cuarta parte, cosechó un rotundo éxito.

Como afirmaba un miembro del equipo: «fue como si nuestro motor se hubiera puesto a funcionar a pleno rendimiento y nada pudiera detenernos». El equipo del Sojourner había entrado en estado de
"flujo".

El "flujo" del grupo

Todos los jefes y ejecutivos expertos a quienes he preguntado qué es lo que ocurre cuando los equipos en que han participado entraban en estado de "flujo" y se superaron a sí mismos mencionan la presencia de los siguientes rasgos distintivos:

• Un desafio inexcusable o una misión sumamente gratificante.
«Una de las razones por las que los grupos fracasan en el intento de alcanzar sus objetivos —me comentó un vicepresidente de sistemas de lanzamiento espacial de Lockheed Martin— es que son excesivamente materialistas. Por esto yo siempre trato de promover metas más elevadas, es decir, objetivos lo bastante amplios como para que todos los miembros del grupo puedan sentirse comprometidos».

• Un trabajo de estas características tiene un significado y una motivación inexcusables, porque trabajar en pos de algo importante merece el esfuerzo de todo el mundo.
En cierta ocasión, el difunto premio Nobel de física Richard Feynman recordaba el estado de las diferentes personas que trabajaban en el proyecto Manhattan antes y después de conocer las metas que perseguían. Las grandes medidas de seguridad que rodearon el proyecto original comenzaron obligando a que los diferentes miembros del equipo permanecieran en la sombra y sin conocerse, de modo que el trabajo avanzaba muy lentamente y no siempre con resultados satisfactorios. Entonces Feynman convenció a Robert Oppenheimer para que comunicara al equipo de técnicos cuál era, en realidad, el objetivo de su trabajo. No debemos olvidar que estamos hablando de los días más tenebrosos de la II Guerra Mundial y que su proyecto consistía en el desarrollo de un arma que podría detener a un enemigo que en aquella época se hallaba en pleno auge. «A partir de aquel momento — recuerda Feynman— tuvo lugar una transformación radical y todos comenzaron a imaginar formas de hacer mejor las cosas... trabajando, incluso, durante la noche...». Según afirma, una vez conocida la índole de la misión encomendada, la velocidad del grupo aumentó unas diez veces.

Una gran fidelidad al grupo. «Cuando los equipos "estrella" hablan de lo que les condujo al éxito —dice Daniel Kim, cofundador de MIT'S Center for Organizational Learning y que hoy en día trabaja para Pegasus Communications—, no es infrecuente oírles decir que se quieren y cuidan mutuamente. Si la gente fuera realmente sincera con respecto a lo que contribuye a formar buenos equipos en una empresa, muchos de ellos admitirían que, en gran medida, se debe a un tipo de relaciones emocionales que favorece la apertura y el respeto mutuo».