La práctica de la Inteligencia Emocional (20 page)

Cualquier organización que quiera reinventarse —por así decirlo— a sí misma deberá cuestionar seriamente sus presupuestos, perspectivas, estrategias y hasta su misma identidad, algo que resulta sumamente complicado, dado el apego emocional que las personas sentimos por todos los elementos que habitualmente componen nuestra vida laboral.
Consideremos ahora el desastre de Schwinn, el principal fabricante estadounidense de bicicletas desde mediados de 1950 hasta la década de los setenta. Schwinn, que era una empresa familiar, tardó demasiado tiempo en responder al boom de las nuevas tendencias del motocross y la mountain—bike que tuvo lugar durante la década de los ochenta y, en consecuencia, se vio desbordada por la competencia extranjera en el nuevo mercado de las bicicletas para adultos. Los directivos de la empresa, ajenos al cambio en las tendencias de los usuarios de bicicletas del mercado americano, fueron incapaces de elaborar a tiempo una nueva estrategia de marketing. Uno de los ejecutivos de ventas llegó incluso a despreciar las nuevas bicicletas superligeras comentando irónicamente: «¿pero esta bicicleta te llevará a ti o deberás llevarla tú a ella?».

De este modo, los distribuidores extranjeros de la empresa —como Giant Bicycles, de Taiwan, a la que Schwinn había encumbrado sin quererlo— pasaron a engrosar las filas de acreedores que en 1992 terminaron llevando a Schwinn a la bancarrota.

La capacidad de adaptarse, pues, a las fluctuaciones constantes del mercado constituye una faceta indiscutible de la competitividad de cualquier tipo de empresa. Como me confesó cierto ejecutivo de una compañía de procesamiento de datos para concesionarios de automóviles: «La introducción de un nuevo tipo de formulario por parte de uno de nuestros principales competidores supuso un volumen de ventas superior a los cuatrocientos millones de dólares al año, una novedad que aprovechamos diseñando un nuevo programa que también se vieron obligados a utilizar nuestros competidores. Así fue como crecimos hasta alcanzar la cota de los sesenta millones de dólares al año, barriendo casi del negocio a casi todos nuestros competidores. Apenas hace un mes que han comenzado a reaccionar con la creación de un nuevo sistema informático capaz de competir con el nuestro, pero les ha costado cuatro años y un buen mordisco del mercado».

Los requisitos emocionales necesarios para sobrevivir al cambio

Era un contable realmente brillante. No sólo poseía un master de economía, una licenciatura en administración de empresas y un curso superior de finanzas
⁷
, sino que también había descollado durante muchos años en sus anteriores trabajos como jefe del departamento de créditos y como gestor de riesgos de un importante banco multinacional.

Pero ahora estaba en el paro.

Porque el hecho es que no había podido adaptarse a su nuevo trabajo. El éxito le había llevado a integrarse en un equipo financiero creado por el banco para buscar negocios rentables. Su cometido concreto consistía en recuperar el valor de las letras del tesoro de algunos países que habían experimentado una devaluación de hasta el 80%. Y, si bien en los países emisores todavía podía recuperarse su valor nominal, nuestro personaje siguió con su enfoque negativo en lugar de colaborar con su equipo en la búsqueda de escenarios positivos.

«Insistía en centrarse exclusivamente en los puntos flacos y las posibles desventajas, lo cual no contribuía en modo alguno a alentar el espíritu emprendedor sino a sofocarlo
—me comentó el jefe de la empresa de colocación que visitó cuando se quedó sin trabajo—. Finalmente, su jefe se hartó de él y acabó despidiéndole. Dicho en pocas palabras, no fue capaz de adaptarse a los nuevos objetivos.»

La única constante en el mundo laboral de hoy en día es el cambio.
«Solemos ser muy estrictos en nuestro modus operandi —me comentaba la persona encargada de contratar la publicidad de una importante publicación—. Teníamos que seguir el manual paso a paso, primero la A, luego la B, después la C, más tarde la D etcétera, pero ahora tomamos las decisiones por nosotros mismos. No existe ninguna fórmula que nos diga cómo debemos hacer las cosas sino que trabajamos en equipo y asumimos los riesgos que ello comporta. El ambiente ha cambiado por completo, pero este nuevo modo de proceder ha provocado que algunas personas se hallen completamente perdidas y estén atravesando momentos realmente difíciles.»

Las personas poco adaptables se ven asaltadas por el miedo, la ansiedad y un profundo malestar personal cuando deben afrontar algún cambio. Son muchos los ejecutivos que tienen serios problemas para adaptarse al nuevo estilo consistente en delegar la responsabilidad y diversificar la toma de decisiones por toda de empresa. Como me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el complejo industrial alemán: «Las personas se aferran a los viejos hábitos autoritarios pero el nuevo modelo trata, por el contrario, de que cada uno asuma sus propias decisiones, delegando así las responsabilidades a instancias cada vez más próximas a los clientes. Pero cuando las cosas no funcionan bien y, por ejemplo, la productividad desciende durante un mes, algunos directivos son presa fácil del pánico, caen nuevamente en el viejo estilo y tratan de volver a ejercer un control férreo, socavando así el nuevo estilo de acción».

No obstante, si alguna competencia resulta necesaria en nuestro tiempo es la capacidad de adaptación.
Las personas que destacan en esta competencia disfrutan con los cambios y saben sacar provecho de la innovación. Son personas que permanecen abiertas a los nuevos datos y que, al igual que el equipo directivo de Intel del que antes hablábamos, pueden renunciar a sus antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos. No les molesta la incertidumbre que suele provocar lo nuevo o lo desconocido y se hallan siempre dispuestos a arriesgarse y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para considerar una determinada situación desde perspectivas muy diferentes. Pero también exige de la fortaleza emocional
que nos permita estar cómodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado.
Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, que nos permite ajustar rápidamente nuestras respuestas e incluso abandonar sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad así lo exija.

La apertura al cambio propia de la adaptabilidad está también ligada a otra competencia cada vez más valorada: la innovación.

Los innovadores

En cierta ocasión, Levi Strauss, el importante fabricante de ropa, tuvo que resolver un problema que implicaba a dos talleres de costura de Bangladesh que empleaban a niños menores de edad. Los activistas de los derechos humanos les habían presionado para que prohibieran el uso de mano de obra infantil, pero los asesores enviados por la empresa descubrieron que si los niños dejaban de trabajar corrían el peligro de caer en la miseria y acabar prostituyéndose. ¿Cuál era, en tal caso, la decisión más adecuada, adoptar una medida ejemplar contra la explotación infantil y despedirlos o mantenerlos en su puesto, librándoles así de un destino mucho peor?

La imaginativa solución que se dio a este dilema fue ¡ninguna! Porque Levi Strauss decidió mantener a los pequeños en nómina, pero obligándoles a ir a la escuela hasta cumplir los catorce años —la mayoría de edad legal propia de ese país— y luego volver a contratarlos.

Esta solución innovadora nos proporciona un ejemplo de pensamiento creativo de las multinacionales que no descuidan su responsabilidad social. Pero, para llegar a una solución tan original, hace falta permanecer abierto a ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas y poseer, además, el valor necesario para llevarlas a la práctica.

Las personas laboralmente innovadoras se encuentran a gusto con la originalidad y la creatividad, una competencia que les hace capaces de aplicar las nuevas ideas. La gente dotada de esta cualidad es capaz de identificar rápidamente las cuestiones clave y de simplificar problemas que parecen muy complejos. Pero lo más importante de todo es que pueden descubrir conexiones y pautas nuevas que los demás solemos descuidar.

La gente que carece del don de la innovación, por el contrario, adolece de una visión de conjunto y se pierde en los detalles y, en consecuencia, afronta los problemas complejos con una lentitud a veces exasperante. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y, de este modo, cuando tratan de aportar alguna solución, no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta más adecuada para el porvenir.

Pero la falta de esta competencia va mucho más allá de la mera falta de imaginación, porque
quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose en personas muy críticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se mofan de las novedades.

Por su misma naturaleza, la mente creativa es un tanto rebelde ya que se halla sometida a la tensión natural existente entre el impulso creativo y el autocontrol. Pero esto no significa que las personas creativas sean emocionalmente descontroladas sino que están dispuestas a aceptar un espectro más amplio de impulsos y de acciones que los espíritus menos osados. Porque eso es, después de todo, lo que nos abre la puerta a nuevas oportunidades.

El autocontrol —
en el sentido de capacidad de atenerse a las reglas—
constituye un excelente predictor de las actuaciones más sobresalientes de las grandes empresas, especialmente en aquéllas en las que la burocracia recompensa la sensación de estar haciendo lo adecuado. Pero en las empresas que se dedican a la inversión de alto riesgo y en trabajos creativos como la publicidad, por ejemplo,
el exceso de control constituye un claro predictor del fracaso.

Cierto inversor alemán se lamentaba la falta de apoyo de su país a las ideas innovadoras, dado el riesgo que comporta toda aventura empresarial, una queja que también he podido escuchar referente a Japón. El inversor alemán me decía: «son muchos los países que, como el mío, no saben respaldar la capacidad emprendedora que es, en definitiva, el motor del mundo laboral».
En suma la asunción de riesgos y el impulso para desarrollar ideas innovadoras constituye, pues, el combustible que alienta al espíritu emprendedor.

Viejos y nuevos paradigmas de la innovación

El acto creativo es, al mismo tiempo, cognitivo y emocional.
La

intuición creativa es un acto cognitivo, pero comprender su valor, desarrollarlo y llevarlo a cabo
requiere competencias emocionales como la confianza, la iniciativa, la perseverancia y la capacidad de persuasión.
Y, además de todo ello, la
creatividad exige también cierto tipo de competencias de autorregulación que nos permitan superar las resistencias internas activadas por las mismas emociones
que, como observa Robert Sternberg, psicólogo de Yale, se mueven entre
la depresión y la euforia, la apatía y el entusiasmo, la distracción y la concentración.

El matemático del siglo XIX Jules Henri Poincaré propuso un modelo que explica los cuatro estadios básicos por los que atraviesa el acto creativo,

un modelo que hoy en día sigue conservando su actualidad. El primer estadio es la preparación, un estadio —que suele constituir un frustrante
impasse
preñado de posibilidades pero ajeno a toda intuición— que consiste en
sumergirse en el problema y acopiar la mayor cantidad posible de datos e información.

En el siguiente estadio, denominado incubación, la mente bulle con los datos y las posibilidades acopiadas anteriormente. En este estadio
caracterizado por la ensoñación, la asociación libre y el
brainstorming
⁸
vamos recogiendo las ideas en la medida en que van apareciendo. Luego, con algo de suerte, llegamos al estadio de la llamada iluminación —ese momento crucial en el que decimos «¡aja!»—, un momento que supone la culminación de un proceso apasionante y que se caracteriza por
el surgimiento de una visión revolucionaria.
Pero la iluminación no basta porque el mundo laboral se halla empedrado de ideas prometedoras que jamás se llevaron a cabo. Es por ello que el estadio final es la ejecución, que consiste en
llevar a la práctica las ideas
, lo cual exige una obstinada perseverancia más allá de las posibles objeciones, obstáculos, aciertos y errores que suelen acompañar al proceso de provisión de toda idea innovadora.

Como afirma Phil Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors and Innovators Alliance: «
Existe una gran diferencia entre la persona que hace realidad algo que ha inventado y quienes sólo sueñan con ello. Las personas que son capaces de llevar a la práctica sus ideas suelen tener un elevado nivel de inteligencia emocional y saben que la aparición de algo realmente nuevo exige del concurso de una amplia variedad de factores —la mayor parte de los cuales son esencialmente humanos—, saben que deben comunicarse con otras personas, convencerlas, resolver problemas con ellas y, en suma, colaborar».

Ray Kurzweil, inventor del software de reconocimiento de voz, parece estar de acuerdo con lo anterior cuando afirma: «la audacia es esencial cuando se quiere poner en marcha un proyecto creativo pero además de la audacia también debemos saber vender el producto».

Hoy en día, el foco del paradigma de la invención —incluso en el campo de la ciencia— está cambiando del ámbito de lo individual al de lo colectivo. Según tuve la oportunidad de escuchar al doctor Alex Broer, vicedecano de la Cambridge University y ex—director de investigación en IBM, en una charla informativa sobre inteligencia emocional celebrada en British Telecom: «En campos tan complejos como la moderna tecnología o el mundo de los negocios nos hallamos en el umbral de una nueva era donde resultará sumamente difícil que las ideas de un individuo aislado puedan aportar algún avance significativo. Las ideas personales han de poder adaptarse a una nueva pauta que está expandiéndose rápidamente entre los investigadores actuales: hablar con todo el mundo.
En consecuencia, hoy se necesita más inteligencia emocional que en el pasado para poder conocer cómo y quién podrá aportarnos las ideas más relevantes»... por no hablar de las alianzas y colaboraciones que permitirán llevar a la práctica estas ideas.