La práctica de la Inteligencia Emocional (23 page)

Una frustración para los investigadores de la inteligencia artificial que tratan de construir dispositivos robóticos que puedan ver y oír como los humanos es que los ordenadores carecen de la guía que proporcionan las emociones porque, en ausencia de un banco de memoria emocional que nos ayude a reconocer inmediatamente lo que más importa —los datos que despiertan nuestros sentimientos—, los ordenadores carecen de la clave más importante y otorgan el mismo valor a todo lo que ven y oyen, con lo cual son incapaces de elegir lo que más importa en un determinado momento.
Los ordenadores carecen, en suma, de la orientación que nos proporcionan nuestras emociones y nuestras motivaciones.

Nuestros motivos dirigen la conciencia hacia las oportunidades que más nos interesan. La amígdala
forma parte de una especie de "puerta neurològica" que debe atravesar cualquier cosa que nos interese —que nos motive— en función de su valor como incentivo, una especie de distribuidor de nuestras prioridades vitales.

Las personas que padecen enfermedades o traumas cerebrales que les privan de la amígdala (pero dejan intacto el resto del cerebro) experimentan un trastorno motivacional. Son incapaces de distinguir entre lo que les importa y lo que les resulta irrelevante, entre lo que les mueve y lo que les deja fríos, en cuyo caso, todos los actos pasan a tener la misma importancia emocional y, en consecuencia, todo se vuelve neutro. El resultado es una apatía paralizadora o una entrega incondicional e indiscriminada a todos nuestros apetitos.

Los circuitos nerviosos de la motivación —la
brújula
que nos ayuda a movernos por la vida— están ligados a los lóbulos prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro que proporciona el contexto y la adecuación necesaria a los impulsos de la
amígdala.
La región prefrontal alberga una serie de neuronas inhibitorias que pueden vetar o adaptar los impulsos procedentes de la amígdala, agregando una dosis de cautela al circuito neurològico de la motivación. Así pues, mientras que la amígdala nos impulsa a actuar, los lóbulos prefrontales quieren saber antes de qué se trata.

Los trabajadores "estrella" se caracterizan por tres competencias motivacionales fundamentales:

• Logro:
El impulso que nos lleva a mejorar o descollar

• Compromiso:
La capacidad de asumir la visión y los objetivos de la organización o el grupo

• Iniciativa y optimismo:
Competencias que movilizan a las personas para aprovechar las oportunidades y superar los contratiempos

LOGRO

El impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia

Las personas dotadas de esta competencia

• Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias_

• No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados_

• Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados_

• Aprenden a mejorar su desempeño_

«La nuestra es la sexta empresa más importante de las trescientas que se dedican en los Estados Unidos a los seguros de automóvil —me dijo Peter Lewis, director general de Progressive Insurance, cuando visité su oficina principal en Cleveland—, y nuestro objetivo para el año 2000 es triplicar nuestro tamaño y alcanzar el tercer puesto.» Y no me cabe duda de que Progressive puede lograrlo porque hace sólo quince años ocupaba el lugar número cuarenta y tres, un ascenso notable que se ha visto propiciado por la introducción de varias innovaciones que han elevado el listón de un sector habitualmente lento y reacio a asumir riesgos.

Por ejemplo, Progressive se compromete a enviar a uno de sus agentes al escenario del accidente en el plazo de dos horas después de haber recibido el aviso y sus agentes utilizan ordenadores portátiles para estimar el valor de los daños, el importe de la reparación y poder extender un cheque en el acto. No existe otra compañía aseguradora que ofrezca un servicio tan rápido.

Todavía más extremo es el caso de 1—800—AUTOPRO, un servicio que funciona las veinticuatro horas del día y se dedica a ofrecer estimaciones comparativas de las tarifas que cobran por sus seguros tanto Progressive como las otras tres primeras compañías del mercado nacional. A menudo, aunque no siempre, las tarifas de Progressive son las más bajas, una valoración comparativa que no tiene precedentes en el campo de los seguros y que se inició en base a una sugerencia de Ralph Nader
¹⁰
*****compañero de universidad de Lewis y abogado de los consumidores.

Otro indicador del éxito de la empresa es que Progressive es una de las pocas compañías de seguros que puede sobrevivir exclusivamente de sus primas.

Lewis es rotundo en cuanto a su interés por mejorar y captar una cuota de mercado cada vez mayor, con todo lo que ello significa para sus empleados: «Es cierto que exigimos un rendimiento muy elevado, pero la recompensa que ofrecemos también es muy alta, puesto que nuestros empleados pueden doblar su sueldo en pagas extra. Así pues, no sólo pagamos más que cualquier otra empresa sino que también exigimos más y no dudamos en despedir a quienes no resultan rentables».

A pesar de esta política que podríamos calificar como «rendir o despedirse», el volumen de negocios de la empresa supera a sus equivalentes en un 8%, algo que sólo puede explicarse porque Lewis y sus empleados comparten el mismo compromiso por el éxito. Como él mismo dijo: «
Uno de
nuestros principales valores es hacer las cosas cada vez mejor. Ya sé que se trata de un gran reto, pero a las personas que trabajan conmigo les gustan los retos».

*****

¹⁰
Famoso abogado que en la década de los sesenta Inició en los Estados Unidos el movimiento de defensa del consumidor, querellándose contra todas las empresas que recurrían a la publicidad engañosa para fomentar la venia de sus producios —N de losT—.

La afirmación de los valores esenciales de Progressive suena casi como el credo de la motivación de logro: «
Excelencia. Continuamente estamos esforzándonos por mejorar y satisfacer más adecuadamente las expectativas de nuestros clientes, de nuestros accionistas y de nuestros empleados».

El éxito exige de la motivación de logro.
Los estudios que se han dedicado a comparar a los ejecutivos "estrella" con los mediocres nos indican que aquéllos presentan los siguientes
rasgos característicos de la
motivación de logro:
son más comunicativos, asumen más riesgos calculados, alientan y apoyan las innovaciones, presentan objetivos interesantes a sus empleados y, finalmente, apoyan las ideas originales de los demás.
Así pues, la necesidad de logro constituye la competencia individual más sobresaliente de los ejecutivos "estrella".

La obsesión por conseguir resultados de las personas que ocupan un nivel superior en el organigrama de la empresa puede llegar a repercutir en el funcionamiento de todo un departamento o de toda la empresa. En este sentido, Progressive Insurance, al igual que Microsoft, son los vehículos del impulso competitivo de Peter Lewis y Bill Gates, respectivamente. Un estudio sobre los cien americanos más ricos de la historia —que incluye a Gates y a John D. Rockefeller— revela que todos ellos comparten el mismo impulso competitivo, la misma tenacidad apasionada por su empresa.

El riesgo calculado

Existe un juego que consiste en lanzar un aro y encajarlo en un poste clavado en el suelo que, cuánto más lejos se halle, más puntos brindará al lanzador que, por cierto, debe colocarse a la distancia que considere oportuna. Pero, aunque parezca un juego bastante inocente, las
personas que tienen un exceso de confianza en sí mismas suelen colocarse muy lejos de sus posibilidades, mientras que los excesivamente cautos se ponen demasiado cerca y, en consecuencia, por más que acierten, siempre terminan logrando muy pocos puntos.

Este sencillo juego, que ilustra perfectamente el riesgo calculado que asumimos en la vida, fue utilizado por David
McClelland
, profesor mío en Harvard, para valorar la capacidad de asumir retos difíciles pero controlables. A fin de cuentas,
el éxito de una iniciativa exige que la persona se sienta

bien, asuma riesgos y sepa calcular adecuadamente su grado de complejidad.

McClelland
descubrió que las personas sobresalientes saben establecer rutinariamente la dificultad de sus objetivos, es decir, saben calcular la distancia a la cual el porcentaje de éxito gira en torno al 50%.

Esta estrategia les hace muy sensibles a los indicadores concretos de la eficacia y es por ello que pueden llegar a decir: «Cuando asumí la dirección la eficacia era del 20% pero actualmente es del 85%». Es muy frecuente, por otra parte, que sus decisiones se basen en una estimación detallada de los costes y los beneficios que le ayudan a asumir riesgos calculados.

Las personas que destacan en el desempeño de su actividad —las que están dispuestas a afrontar las novedades— se sienten incómodas en posiciones que sofocan este impulso. Y, en opinión de Lyle Spencer Jr. — colaborador, durante mucho tiempo de
McClelland
—: «La
mayor parte de los trabajadores de una cadena de montaje que recibieron una adecuada formación para aumentar su motivación de logro terminaron abandonado su trabajo y creando su propio negocio. Y lo mismo ocurrió con un grupo de ingenieros informáticos de IBM».

Los emprendedores natos consideran posible algo que los demás consideran un riesgo absurdo.
Cuando el inventor sueco Leif Lundblad firmó su primer contrato con Citibank estaba completamente seguro de poder entregar a tiempo la primera partida de cajeros automáticos pero, según me comentó, después de fijar la fecha, «la gente del Citibank me dijo que, en su opinión, sólo tenía un 10% de probabilidades de lograrlo».

El impulso que nos lleva a mejorar es un pensamiento recurrente de los empresarios que les lleva a tratar de mejorar continuamente. Consideremos a este respecto las conclusiones de un estudio sobre cincuenta y nueve empresarios —pertenecientes en su mayoría al campo de la investigación científica— que habían aprovechado sus conocimientos sobre las nuevas tecnologías para crear sus propias empresas. Cinco años después de haber abierto su propio negocio, los que habían logrado una puntuación más elevada en motivación de logro (los que estaban interesados en aprender algo de su actuación para el futuro y se fijaban metas definidas) eran también los que más habían prosperado, ya que sus ventas habían superado la cifra del millón de dólares al año, el número de sus empleados rebasaba las cincuenta personas o habían terminado vendiendo la empresa y obtenido substanciosos beneficios.

Por el contrario, el desarrollo de las empresas de quienes habían obtenido una baja puntuación en motivación de logro era muy pobre, ya que sólo tenían cuatro empleados o menos, habían malvendido su empresa o sencillamente se habían rendido.

La pasión por la retroalimentación

Cuando uno de los principales clientes de la Donnelly Corporation, la empresa que fabrica parabrisas para la industria del automóvil, rechazó una partida de sus productos, tres trabajadores de la Donnelly hicieron un viaje en coche de cuatro mil kilómetros para averiguar el motivo de su descontento.

Entonces fue cuando descubrieron que el cliente estaba ofreciendo una compensación económica a los empleados que encontraran defectos en las piezas fabricadas por Donnelly, un desafío que les llevó a perfeccionar sus controles de calidad a fin de asegurarse de servir tan sólo piezas que se hallaran en perfecto estado.

El espíritu emprendedor de los trabajadores de Donnelly es un ejemplo perfecto del esfuerzo por mejorar que subyace a la motivación de logro,
un espíritu que se muestra allí donde un grupo de trabajadores se reúne regularmente para encontrar formas de mejorar su desempeño.

Por su parte, las personas cuya motivación de logro es baja se muestran indiferentes o poco realistas y se fijan objetivos o criterios demasiado sencillos o desproporcionadamente ambiciosos. Y, del mismo modo, los
supervisores que carecen de esta habilidad crean un clima de trabajo en el que las metas se hallan poco definidas y las personas no están seguras de sus responsabilidades, de sus límites y hasta de los mismos objetivos de su trabajo.
Se trata, en suma, de supervisores que no ofrecen ninguna retroalimentación a sus empleados sobre el modo en que están actuando o sobre lo que se espera de ellos.

Las personas que se hallan movidas por la necesidad de logro están interesadas en conocer cuál es su nivel de desempeño, una información que no se halla exclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce en una compensación económica. En este sentido, cierto empresario californiano decía: «el dinero nunca ha sido el problema principal sino tan sólo un modo de estimar mi eficacia», algo a lo que también se refería otro empresario que calificaba de «cartilla escolar» a su cuenta corriente.

Hasta las personas con un nivel moderado de competencia de logro fijan su actuación en torno a medidas tales como las estimaciones de ventas o las normas de calidad de la empresa, pudiendo crear también sus propios criterios y fijarse metas tales como superar a sus compañeros, hacer el trabajo más rápidamente o vencer a algún competidor.

En las pequeñas empresas, la retroalimentación tiene lugar diariamente, mientras que en algunos otros casos, es casi inmediata. También hay que decir que
existen profesiones en las que la naturaleza no cuantificable del trabajo imposibilita esta
retroalimentacion (feedback),
en cuyo caso, las personas deben desarrollar una poderosa autocrítica para proporcionarse el necesario feedback.
Los trabajadores "estrella", por último, saben buscar el feedback adecuado en los momentos en que realmente lo necesitan.

La búsqueda de información y la eficacia

Nathan Myhrvold, jefe de tecnología de Microsoft, es un lector prodigioso, un coleccionista autodidacta de conocimiento y un auténtico devorador de todo tipo de datos. Y está obligado a ello porque, como visionario de plantilla en Microsoft, nunca sabe de antemano qué azaroso conjunto de datos sembrará la semilla de la siguiente idea de los mil millones de dólares. Myhrvold es el prototipo del adicto a la información, alguien cuya insaciable sed de conocimientos se nutre de una sensibilidad especial hacia la innovación y la competitividad.