La práctica de la Inteligencia Emocional (25 page)

A menudo, la iniciativa asume la forma de un espíritu abiertamente emprendedor. Consideremos el caso de un empleado de la sección de envíos que cayó en la cuenta de que su compañía hacía tantos negocios con Federal Express que no bastaba con un libro para gestionar las órdenes de envío sino que hacía falta un ordenador, una idea que expuso en cierta ocasión abordando al director general a la salida del trabajo y supuso, a la postre, un ahorro de treinta mil dólares para la empresa.

Un supervisor de créditos del PNC Bank de Pittsburgh calculó el coste de la electricidad consumida por los cientos de ordenadores del banco que los empleados dejaban encendidos durante toda la noche, llegando a la conclusión de que aquellas dieciséis horas de consumo extra suponían un gasto aproximado de doscientos sesenta y ocho mil dólares anuales.

Pero cuando expuso su idea a sus superiores, éstos argüyeron que el hecho de encender y apagar los ordenadores disminuía la vida de los PC, aunque él no se dio por vencido y descubrió que la mayor parte de los ordenadores utilizados por las empresas quedaban obsoletos y eran reemplazados muchos años antes de que sus componentes llegaran a estropearse. Finalmente, el banco se hizo cargo de su idea, con un beneficio global equivalente al de una inversión de unos dos millones de dólares.

Formas de aprovechar el día

Las personas con iniciativa actúan antes de que las circunstancias externas les obliguen a hacerlo, lo cual significa que suelen tomar medidas para evitar los problemas antes de que se presenten y saben aprovechar las oportunidades antes que sus competidores.
Y cuanto más elevado sea el lugar que ocupa el individuo en el escalafón de la organización, mayores son también las oportunidades que brinda esta anticipación. Porque, aunque un supervisor o un jefe de nivel medio puede ser capaz de anticiparse días o semanas, la capacidad de previsión de un directivo visionario puede cifrarse en años o incluso décadas.

Esta capacidad de previsión puede llevar a dar los pasos necesarios cuando nadie percibe la menor necesidad de hacerlo, lo cual requiere cierto valor, sobre todo cuando los demás están en desacuerdo. Por ejemplo, los trabajadores "estrella" de las agencias federales de investigación federal piden a los escépticos congresistas que asignen recursos a investigaciones que tal vez sólo den su fruto en un futuro distante.

Quienes carecen de iniciativa no afrontan los acontecimientos sino que reaccionan a ellos. Y la falta de previsión obliga siempre a operar en condiciones críticas, de modo que esos trabajadores se ven obligados continuamente a afrontar urgencias que no habían llegado a prever.
Y todo esto —al igual que la postergación y el hecho no emprender las actividades necesarias en el momento adecuado— señala un fracaso en la planificación y anticipación de lo que puede depararnos el futuro.

La previsión, por el contrario, siempre resulta ventajosa. Los agentes inmobiliarios pueden perder el tiempo esperando a que suene el teléfono o aprovecharlo leyendo las secciones inmobiliarias para concertar citas, y así conseguir hacerse con una comisión para su empresa. También pueden aconsejar a sus posibles compradores asegurándose de que sólo visiten las ofertas más serias, iniciativas todas ellas que redundan en un mayor número de ofertas, un mayor número de casas vendidas y comisiones más elevadas.

Aprovechar las oportunidades que se presenten resulta esencial para el éxito en campos como el consulting, o asesoría, donde no hay ingresos sin iniciativa.
En Deloitte and Touche Consulting, los trabajadores "estrella" permanecen atentos a las oportunidades que se presentan y pueden convertir un proyecto a corto plazo en otro de más larga duración aprovechando los embates inesperados del azar para emprender nuevos negocios.

Hay ocasiones en que la iniciativa no es más que el trabajo duro.
Cierto vendedor me dijo: «He permanecido despierto hasta las dos de la mañana acabando de formalizar una propuesta. Suelo llamar a los almacenes durante el día y programar mis encuentros y presentaciones durante la noche». También resulta muy ilustrativo, en este sentido, el caso de dos agentes de seguros, uno de los cuales consiguió que su médico concertara una póliza con su compañía cuando se hallaba ingresado en el hospital a causa de una grave enfermedad, mientras que el otro le preguntó al investigador que estaba entrevistándole si ya se había hecho un seguro de vida, puesto que para ellos ¡todos somos posibles clientes!

Esperanza y tenacidad

Mi compañero de asiento parece encontrarse en su casa en la butaca de primera clase del avión que nos lleva a Houston. Se trata de un especialista en química orgánica —y licenciado en gestión empresarial—, de unos treinta años de edad, que ostenta el cargo de jefe de contabilidad de una industria química de primera línea.

Al cabo de un rato me hizo la siguiente confesión:

—Crecí en Newark, New Jersey, gracias a la ayuda de los servicios sociales. Cuando mis padres se divorciaron, fui a vivir con mis abuelos a un barrio del que los chicos no salíamos para ir a la universidad sino a la cárcel. El mes pasado volví de visita y hablé con uno de mis viejos amigos que, por cierto, acababa de ser sentenciado a tres años y medio de cárcel por tráfico de drogas y que me dijo: «esto es todo lo que aprendimos». Y es verdad, porque nunca tuvimos ningún modelo que nos mostrara el camino para salir de aquel infierno.

¿Qué fue, pues, lo que diferenció a este jefe de contabilidad de su antiguo amigo que actualmente se dedica al tráfico de drogas? Como luego comentó mi interlocutor:

—Yo tuve suerte. Después de la escuela secundaria mis abuelos me enviaron a Texas a vivir con una tía. Allí conseguí un trabajo a tiempo parcial como auxiliar de laboratorio. Entonces comencé a darme cuenta de que yo no era muy diferente de los licenciados para los que estaba trabajando, de modo que pensé que aquello era algo que estaba a mi alcance y comencé a asistir a clases nocturnas hasta terminar obteniendo el título de químico.
Una vez sabes lo que quieres y ves que puedes conseguirlo, no hay grandes dificultades en imaginar los pasos que tienes que dar. A partir de entonces es la tenacidad la que te conduce hasta tu objetivo.

—¿Y que ocurrió con sus viejos amigos? —le pregunté.

—Ellos renunciaron a sí mismos, creían carecer de los requisitos necesarios para ir a la universidad y terminaron convencidos de que el único modo de conseguirei respeto ajeno consiste en empuñar un arma.

Uno de los rasgos distintivos de las personas que carecen de iniciativa es una sensación de impotencia que les lleva a creer que sus esfuerzos no sirven para nada.
Así pues, al igual que les ocurría a los amigos del químico de nuestro ejemplo, estas personas no tienen fe en sí mismas y, en lugar de considerarse dueños de su destino, se ven como víctimas o marionetas en el juego de vida. La capacidad de adaptación de nuestro químico puede haberse originado —más incluso de lo que sospechaba él mismo—en las lecciones aprendidas de sus abuelos y su tía pero, cualesquiera fueren sus raíces, las
personas con iniciativa consideran que su voluntad puede determinar su futuro, una actitud que también influye poderosamente en el modo en que abordaremos las penalidades y vicisitudes de nuestra vida laboral.
Por ejemplo, los jefes intermedios de una gran empresa que creían tener en su mano las riendas de su destino se desconcertaban menos ante los retos difíciles y afrontaban más positivamente las tensiones que quienes, por el contrario, se consideraban carentes de todo control al respecto.

Las personas que carecen de iniciativa es mucho más probable que estén predispuestas a renunciar a sí mismas y a sus trabajos, una actitud que puede advertirse fácilmente en
aquellos trabajadores que siempre necesitan alguien que les dirija. Y, cuando resulta inevitable aumentar el rendimiento, quedarse más tiempo de la cuenta a terminar un determinado proyecto o dejar provisionalmente de lado el propio trabajo para ayudar a un compañero, ésas son, precisamente, las personas que suelen desentenderse con un «ése no es mi problema».

El exceso de iniciativa

Pero la
iniciativa debe hallarse adecuadamente equilibrada con la
conciencia social,
de otro modo puede acarrear consecuencias negativas imprevistas.

Consideremos, a este respecto, el ejemplo de un determinado vicepresidente de marketing de un gran empresa de productos de consumo que, cuando supo que uno de sus vendedores no acababa de cerrar una venta con uno de sus clientes más importantes, concertó una cita con ambos — habida cuenta de su estrecha relación con el cliente— que, si bien logró el objetivo previsto, resultó profundamente humillante para el vendedor.

De modo que esta iniciativa también provocó la protesta del vendedor por haberle hecho aparecer como un incompetente ante su cliente. Tampoco sirvió de nada que sus jefes —el jefe de ventas regional y el nacional— mandaran un airado informe protestando por aquella situación. Pero cuando el caso se repitió con otros vendedores, el mismo presidente, preocupado por el descenso en las ventas, acusó al vicepresidente en cuestión de estar desmoralizando al equipo de ventas y le dio la alternativa de abandonar la empresa o ser destituido de su cargo y pasar a ocuparse del departamento local de ventas.

Los jefes que importunan a sus subordinados con detalles insignificantes pueden parecer dotados de iniciativa pero, de hecho, carecen de la más mínima conciencia del modo en que sus acciones influyen sobre los demás. Así pues,
cualquier iniciativa desprovista de
empatía
—
o de visión de conjunto— puede llegar a ser destructiva y caracterizar a los jefes de más pobre desempeño laboral.

Esforzarse y descansar

A un par de ejecutivos se les negó el ascenso a causa del informe negativo de un superior. Uno de ellos reaccionó ante el contratiempo enojándose y fantaseando con la idea de matar a su jefe, y no dudaba en emborracharse y quejarse a quien estuviese dispuesto a escucharle. Según explicaba posteriormente: «parecía como si mi vida se hubiera terminado».

A partir de entonces comenzó a evitar a su jefe y dejó de saludarle. «Aunque estaba enfadado y me sentía estafado —agregó—, en lo más profundo de mí sentía que tenía razón, que yo no merecía el ascenso y que hubiera terminado fallándole y no había nada pudiera hacer para remediarlo.»

El otro ejecutivo también se quedó atónito y se enojó, pero tenía una mentalidad más abierta: «Realmente no puedo decir que me haya sorprendido. Tenemos ideas tan distintas que hubiéramos estado discutiendo continuamente».

Cuando éste último volvió a su casa, habló del tema con su esposa para analizar la situación y decidir lo que podía hacer al respecto. Al cabo de un tiempo se dio cuenta dé que no se había esforzado todo lo necesario, un reconocimiento que acabó con su enfado y le llevó a tomar la decisión de hablar con su jefe. Como dijo después: «Después de varias charlas, las cosas comenzaron a ir bien. Le confié mis preocupaciones y mi sensación de que no había dado lo mejor de mí. Desde ese momento, la relación entre nosotros ha cambiado considerablemente».

La competencia clave, en este caso, es el optimismo, el modo en que interpretamos los contratiempos.
El pesimista —como en el caso del primer ejecutivo— los considera como la confirmación fatal de algún error propio que no puede subsanar, una actitud derrotista que termina abocando a la desesperación y la impotencia. ¿
Merece la pena intentarlo cuando es uno mismo quien se condena al fracaso?

El optimista, por su parte,
no interpreta los contratiempos como la evidencia patente de un fallo o deficiencia propia sino como la consecuencia de factores sobre los que tiene algún poder.
Y, como ocurrió con el caso del segundo ejecutivo, el optimista puede afrontar los contratiempos buscando una respuesta positiva.

Veamos ahora un ejemplo de cómo se recuperan de sus fracasos las personas optimistas.

Anne Busquet, antigua jefa de la sección de Óptima Card, de American Express, se vio destituida de su cargo en 1991 cuando se descubrió que cinco de sus subordinados habían estado ocultando un déficit de veinticuatro millones de dólares. Y, aunque Busquet no había participado directamente en el hecho, era la responsable y perdió su puesto como jefa del departamento. Pero, si bien se sentía destrozada por el problema, también confiaba en sus propios recursos y asumió de buen grado el reto de reflotar la nueva sección deficitaria de American Express que le habían encomendado.

Las personas optimistas están predispuestas a valorar de un modo realista los contratiempos y asumir su posible responsabilidad en ellos.
Busquet, por ejemplo, revisó su estilo de dirección perfeccionista —y, en ocasiones, francamente crítico—, considerando incluso que en ella podría hallarse la clave de que sus empleados ocultaran el agujero. Entonces fue cuando decidió recibir clases particulares para ablandar su estilo directivo, convirtiéndose en una persona más paciente y receptiva, de modo que, al cabo de un par de años, la deficitaria sección que le habían confiado volvió a ser rentable.

Veamos ahora el caso de Arthur Blank, cuya personalidad chocaba abiertamente con la de su jefe en Handy Dan's, una cadena de bricolaje de Los Angeles, motivo por el cual fue despedido en 1978. La madre de Blank había mantenido una empresa de venta por correo que el padre había fundado poco antes de su muerte, cuando Blank era casi un niño. El hecho de haber presenciado el modo en que su madre superó la adversidad le ayudó a no rendirse y a intentar salir adelante una vez más. Así fue como, en cuanto se presentó el primer inversor, no desaprovechó la oportunidad y creó Home Depot, la mayor cadena de complementos y bricolaje que, partiendo prácticamente de la nada, ha terminado convirtiéndose en un auténtico gigante.

Arthur Blank, pues, no se rindió sino que consideró que tenía la capacidad suficiente, y reaccionó positivamente, utilizando la experiencia que había adquirido en sus años en Handy Dan's para poner en marcha un negocio que acabó superando al de su antiguo patrón. Los
optimistas, pues, consideran el fracaso como una lección para hacer mejor las cosas en el futuro.

Como me dijo el directivo de cierta empresa alemana: «Los
errores son auténticos tesoros, una verdadera oportunidad para mejorar.
Es por ello por lo que los jefes deben aprender a ser más tolerantes con los errores de sus subordinados. Es cierto que hay que reprenderles por sus errores pero no lo es menos que también hay que ayudarles a aprender de ellos».