La práctica de la Inteligencia Emocional (28 page)

Así pues, la
empatía
puede también hallarse al servicio de la manipulación, en cuyo caso bien podríamos hablar de
pseudoempatía,
una actitud social que se desvanece tan pronto como es desenmascarada.
En este sentido, una amiga se quejó del siguiente modo de los vendedores de una boutique: «cada vez que voy, me dicen lo mucho que se alegran de verme y no me dejan sola ni un momento, cuando lo único que quiero es dar una vuelta por el local hasta que necesite de ellos». Cierto día, uno de los vendedores acabó confesándole que su jefe les había dicho que trataran de entablar una conversación amistosa con los clientes que ya habían hecho alguna compra. Pero el hecho es que la amabilidad forzada no es sincera y terminó distanciando a mi amiga.

Tal vez poseamos protectores naturales contra la empatía artificial que nos permitan darnos cuenta —como le ocurrió a mi amiga— de que esta empatía no es sincera. Por su parte, los investigadores que se han dedicado al estudio de las personas manipuladoras han descubierto que quienes se hallan motivados por el impulso maquiavélico de utilizar a los demás en su propio beneficio suelen ser empáticamente más pobres mientras que, por el contrario, las personas confiadas —que creen que la gente es básicamente buena— tienden a estar más conectados con sus sentimientos.

La evitación de la empatía

Sam era emocionalmente sordo. Cierto día, al descolgar el teléfono oyó una voz sollozante que quería hablar con su esposa y le pasó el teléfono con un alegre: «¡Marcy, es parati!».

Elaine Hatfield, psicologa de la Universidad de Hawai que le conoce, dice que «Sam hace caso omiso de los mensajes emocionales que recibe porque no puede responderá ellos».

No basta con tener la capacidad potencial de empatizar con los demás sino que, además, tenemos que hacer caso de estas señales. En este sentido, algunas personas que carecen de empatía parecen estar haciéndolo de un modo intencional para no tener que comprometerse con estos mensajes, algo que, en la proporción adecuada, no resulta especialmente negativo en el mundo laboral.

Los jefes que tienden a centrarse demasiado en las relaciones y se preocupan por satisfacer las necesidades emocionales de las personas a expensas de las necesidades de la organización rinden muy poco. En aquellas situaciones en las que el coste percibido de la empatía es demasiado elevado —en una negociación salarial, por ejemplo—, las personas pueden verse obligadas a embotar su empatía. Los abogados también son famosos por la estudiada indiferencia que muestran hacia las preocupaciones de la parte contraria durante un litigio (aunque, como veremos en el capítulo 8, el cierre excesivo a la empatía es una estrategia de negociación inadecuada).

Hay cierta sabiduría en el hecho de mantener a raya la empatía, especialmente cuando se trata de asignar los recursos de una organización. Cuando nos identificamos excesivamente con las necesidades de otra persona estamos demasiado predispuestos a ayudarle, una decisión que puede terminar dañando al colectivo.

Pero, por otro lado, las decisiones tomadas con una cabeza desconectada del corazón pueden volverse en contra de uno, como ocurre con aquellas empresas que han llevado a cabo una reducción despiadada de plantilla que ha terminado despertando el odio y la animadversión de los desalentados trabajadores que quedaban. También hay algunos jefes que se desconectan de los sentimientos de las personas con quienes trabajan para evitar verse en la obligación de tenerles en cuenta, una táctica que puede parecer arrogante o fría.

Es precisamente en la falta de empatía donde debemos buscar la explicación de lo que le ocurrió al cirujano que iba a extirpar un coágulo de sangre de la pierna de una amiga mía. Cuando el médico le dijo que no podía garantizarle que conservara la pierna, mi amiga estalló en lágrimas, una situación ante la cual el cirujano reaccionó diciendo: «si va a llorar, tendrá que buscarse a otro médico».

Yeso fue, precisamente, lo que hizo.

El sufrimiento empático

¿Por qué, después de ejercer durante siete años como enfermera de pediatría, estaba pidiendo el traslado a otro servicio? —Acabo de tener en brazos a otro bebé que va a morir de cáncer. Es demasiado duro para mí — respondió.

La angustia de esta enfermera ilustra perfectamente el llamado
"sufrimiento empático" —que nos permite "registrar" el dolor de otra persona
—, un tipo de sufrimiento que, en su caso, comenzaba a desbordarla y le impedía ayudar a los niños a salir del sufrimiento.

El sufrimiento empático es muy común cuando nos hallamos profundamente conmovidos por el dolor de una persona que nos importa.
La preocupación que sentimos por un amigo en problemas —un compañero de trabajo, pongamos por caso, que teme ser despedido— puede despertar en nosotros los mismos sentimientos, un fenómeno que tiene lugar cuando alguien especialmente empático se ve expuesto a los estados de ánimo negativos de otra persona y carece de las habilidades de autorregulación necesarias para calmar su sufrimiento empático.

Los médicos residentes se "endurecen" para poder hacer frente al sufrimiento empático y bromean sobre sus pacientes agonizantes como una forma de coraza emocional que les permite proteger su sensibilidad. El riesgo, sin embargo, es que pueden terminar como el insensible cirujano que ahuyentó a mi amiga. Afortunadamente, una nueva generación de programas de formación médicos ha empezado a enseñar a los estudiantes formas más eficaces de afrontar su propio dolor sin acabar con la empatía.

Quienes trabajan de manera regular con personas que se hallan en un estado de constante enojo —como ocurre, por ejemplo, con quienes atienden las demandas en las oficinas de servicio al consumidor— corren el peligro de padecer de sufrimiento empático, un problema que suele afectar también a quienes se dedican a las profesiones de ayuda y deben relacionarse día tras día con personas que están atravesando por momentos difíciles.
La alternativa consiste en permanecer abiertos a los sentimientos al tiempo que nos adiestramos en el arte del autocontrol emocional, para no terminar abrumados por el dolor de las personas con las que cotidianamente nos relacionamos.

La política de la empatía

Existe una política de la empatía según la cual las personas con menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no parecen estar obligados a hacer lo mismo con sus subordinados.
Dicho en otras palabras, la falta de empatía estudiada es una de las formas tácitas de afirmar la autoridad de quienes detentan el poder.

Durante los días del movimiento pro derechos civiles, Martin Luther King Jr. expresó su sorpresa por la poca intuición que mostraban los blancos acerca de los sentimientos de los negros, mientras que éstos, por su parte, si querían sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debían mostrarse mucho más receptivos a la forma de sentir de los blancos. Un razonamiento similar afirma que, en las sociedades que más oprimen a las mujeres, éstas son más empáticas que los hombres (ver el apéndice 3 para una revisión acerca de las diferencias de género en la empatía).

Las investigaciones realizadas en la década de los setenta y los ochenta hicieron pensar en la existencia de una correlación negativa entre quienes ocupan posiciones de poder y la empatía, algo que hoy en día no puede seguir sosteniéndose porque las organizaciones son menos rígidamente jerárquicas y están más orientadas hacia los grupos que hacia las personas.
El estilo autoritario propio del pasado ha quedado ya obsoleto y las exigencias del moderno liderazgo incluyen la empatía.

Quienes siguen desdeñando la empatía como algo ajeno al mundo laboral o como una habilidad demasiado
"blanda" suelen incurrir en dos errores muy comunes: uno de ellos consiste en confundir la empatía con la psicologización y el otro supone erróneamente que
el hecho de empatizar con los demás consiste en estar de acuerdo con ellos.

En cierta ocasión, Richard Boyatzis me dijo: «Estaba tratando de valorar el grado de empatía de los jefes de una gran empresa dedicada a la fabricación de ordenadores. Para ello les pedí que describieran algún momento en que hubieran ayudado a alguien con problemas y descubrí que muchos decían haber explorado el estado psicológico de la otra persona, explicándolo en términos de sus raíces en la infancia o alguna otra teoría psicológica popular como la codependencia, por ejemplo. Pero lo cierto es que eso no tiene nada que ver con la empatía puesto que es una forma de psicologizar el problema, sino que, por el contrario, lo soslaya y lo deriva hacia sus supuestas causas».

En opinión de Boyatzis la tendencia a psicologizar está relacionada con el pobre rendimiento de los jefes. De este modo, los
jefes más sobresalientes suelen escuchar y comprender los sentimientos de los demás y les aconsejan sin tratar de imponer su "diagnóstico".
Tal vez este tipo de teorización psicológica puede ser interesante y hasta útil en tomo a una mesa y tomando una taza de café con los amigos pero resulta del todo inapropiado en el entorno laboral. Y aunque puede asemejarse superficialmente a la empatía, lo cierto es que no tiene nada que ver con ella.

Además,
el hecho de comprender el punto de vista o la perspectiva de otra persona
—saber por qué se siente de tal o de cual modo—
no significa necesariamente llegar a aceptarla.
En el caso de las negociaciones comerciales, por ejemplo, entender cómo se siente alguien no debe necesariamente llevamos a transigir sino a afrontar la situación más adecuadamente.
Como resultado de todo ello, las decisiones duras pueden generar menos resentimientos y rencores.

Recuerdo cierta ocasión en que hablé con líderes del equipo de dirección de Lockheed Martin, una compañía aérea que acababa de atravesar una drástica reducción de plantilla. Algunos jefes se habían visto obligados a despedir a cientos de trabajadores, una situación que muchos consideraban como lo más difícil que habían tenido que afrontar en su vida. Yo les dije que ciertos jefes temen que la empatía les tome demasiado blandos para adoptar las duras decisiones que exige mundo laboral y les pregunté si creían en la importancia de la empatía. «Obviamente —fue la respuesta unánime—, cuando uno se ve obligado a despedir a miles de personas, los ojos de los que se quedan permanecen clavados en usted.» Habían tenido que atravesar el proceso de despido a pesar del dolor—agregaron— pero, de no haberlo hecho empáticamente, hubieran terminado desmoralizándose y enojándose con todo el mundo.

Veamos ahora el trato que recibieron los empleados cuando cerraron las plantas de dos empresas diferentes. En el caso de General Electric, los trabajadores recibieron el aviso del cierre con dos años de anticipación y la empresa hizo un verdadero esfuerzo por ayudarles a encontrar otro empleo. La otra empresa, por su parte, comunicó el cierre con una sola semana de antelación y no hizo absolutamente nada por ayudar a sus trabajadores a encontrar un nuevo empleo.

Como resultado de todo ello, al cabo de un año, la mayor parte de los antiguos trabajadores de General Electric decían que había sido un buen lugar de trabajo y el 93% se mostraba agradecido por los servicios recibidos durante el proceso de despido, algo que, en el otro caso, sólo manifestó el 3% de los trabajadores. Así pues, mientras General Electric dejó un buen recuerdo, la otra empresa sólo dejó tras de sí un legado de amargura.

EL DESARROLLO DE LOS DEMÁS

Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus

habilidades

_Las personas dotadas de esta competencia_

• Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo de los demás_

• Proporcionan un feedback útil e identifican las necesidades del desarrollo de los demás_

• Tutelan alos demás, dedican parte de su tiempo a la formación y la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo las habilidades de éstos

Fue una pequeña lección, pero tuvo un impacto decisivo. La ambiciosa editora de una revista de tirada nacional tenía un problema.

—Tendía a tomar las decisiones demasiado rápidamente, comprometiéndome en momentos de entusiasmo a realizar tareas que luego debían terminar a toda prisa los redactores. Y esto generaba tanto malestar y resentimiento que acabé emocionalmente exhausta. Pero, en cierta ocasión, el editor jefe me comentó algo que, desde entonces, me ha resultado sumamente útil.

—¿Qué fue lo que le dijo? —pregunté.

—Que lo pensaría.

Ese sencillo consejo ilustra a la perfección el espíritu pedagógico que subyace en el núcleo de la competencia del desarrollo de los demás que es, después del liderazgo de equipos, la más importante de las competencias de los directivos y que en el caso de los jefes de ventas "estrella" resulta todavía más esencial.

Y es en este arte fundamentalmente interpersonal, el arte de la asesoría, donde radica el núcleo de la formación y el desarrollo, un arte cuya eficacia gira en torno a la empatía ya
la capacidad de centrarse y compartir nuestros sentimientos.

En un estudio realizado con supervisores, directivos y ejecutivos de doce grandes empresas, la importancia del desarrollo de los demás era mayor entre los supervisores, algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial para controlara las personas que se hallan en primera línea, como vendedores, trabajadores de cadenas de montaje etcétera. Porque, en la medida en que aumenta el grado de influencia de un jefe o un ejecutivo, las oportunidades de alentar el desarrollo de los demás pueden pasar a segundo plano y verse sustituidas por otras como el liderazgo, por ejemplo.

Pero, como me comentó Harry Levinson, pionero en la psicología del consultorio:
«El responsable máximo de una organización es esencialmente un maestro. Hoy en día, las personas que no tienen la sensación de que son cada vez más competentes no suelen permanecer mucho tiempo en su puesto de trabajo».

La formación y la tutoría aumentan el rendimiento de los trabajadores, al tiempo que consolidan la lealtad y la satisfacción con el trabajo, promueven los ascensos y aumentos de salario y disminuyen la tasa de migración laboral.