La práctica de la Inteligencia Emocional (12 page)

Pero la conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser cultivada. En opinión de Edward
McCracken
, ex director general de Silicon Graphics y que hoy en día se dedica a investigar la capacidad de los empresarios para utilizar la intuición en la toma de decisiones: «En nuestra industria apenas tenemos tiempo para pensar. Es cierto que debemos cumplir con nuestros deberes, pero luego tenemos que confiar en nuestra intuición y no permitir que nuestro intelecto se inmiscuya en el proceso». Y, para ello,
McCracken
ha estado recurriendo sistemáticamente, durante los últimos diez años, a la meditación cotidiana.

Este enfoque constituye una vía tradicional para poder establecer contacto con esa voz interior más silenciosa y más profunda que son los sentimientos y que consiste, en suma, en tomarse el tiempo necesario para «no
hacer nada».
En términos de productividad, «no hacer nada» no significa tan sólo dejar de trabajar sino también dejar de malgastar el tiempo con distracciones triviales como, por ejemplo, ver la televisión o, peor todavía, hacer alguna otra cosa mientras estamos viendo la televisión. «No hacer nada», por el contrario,
supone dejar provisionalmente de lado todas las tareas orientadas a la consecución de algún objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad más profunda y silenciosa.

Dejarnos guiar por nuestra brújula interna

Richard Abdoo ha tomado la resolución de dedicar ocho horas por semana a la reflexión solitaria, sin que le importe lo ocupado que pueda estar. En tanto que director general de Wisconsin Energy, una empresa pública con un capital de dos millones de dólares, seguir a rajatabla esta decisión no resulta una tarea sencilla. Abdoo es católico practicante y suele emplear el tiempo dedicado a la reflexión solitaria en dar largos paseos aunque a veces también adopta otras formas, como realizar algún trabajo casero o pasear con su Harley. «
Tienes que obligarte a ti mismo a pasar algún tiempo alejado del trasiego y el ajetreo del trabajo para poder conectar de nuevo con la realidad —señala Abdoo— porque, en caso contrario, uno acaba perdiendo las riendas y generándose todo tipo de problemas.»

Y estamos hablando, claro está, de los problemas que conlleva traicionar nuestros propios valores personales. Porque hay que tener en cuenta que éstos no son meras abstracciones sino credos íntimos que nunca llegamos a articular en forma de pensamientos sino, a lo sumo, en forma de sentimientos.
Nuestros valores se traducen en aquello que tiene cierta resonancia o poder emocional sobre nosotros, ya sea en un sentido positivo o negativo.

La conciencia de uno mismo constituye una especie de barómetro interno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo —o la que vamos a emprender— merece realmente la pena. Los sentimientos nos proporcionan una imagen global de toda situación.
Y, en el caso de que existan discrepancias entre nuestros valores y nuestros sentimientos, el resultado será una profunda inquietud en forma de culpabilidad, vergüenza, dudas, ensoñaciones, inquietud, remordimientos o similares.
Y todo este ruido de fondo actúa a modo de niebla emocional que inspira sentimientos que pueden acabar saboteando todos nuestros esfuerzos.

Por el contrario, las decisiones que se ajustan a nuestra brújula interna resultan estimulantes. No sólo nos hacen sentir que estamos haciendo lo correcto sino que impulsan la atención y la energía necesaria para conseguir lo que queremos. En un determinado estudio realizado con "trabajadores del conocimiento" (que, en este caso, eran ingenieros, programadores informáticos y auditores), resultó evidente que quienes más destacaban en su campo efectuaban elecciones que les permitían trabajar dejando intacta o fortalecida su autoestima, elecciones que les hacían sentirse realizados y corroborar que estaban haciendo lo que debían.

A diferencia de los trabajadores promedio, que se dan por satisfechos con participar en cualquier proyecto que se les asigne, los trabajadores "estrella" tienen en cuenta, además, el tipo de proyecto que más les interesa, el tipo de personas con quienes puede resultar más estimulante trabajar y qué contribución personal pueden hacer para aumentar la eficacia.
Estas personas poseen, en suma, un conocimiento intuitivo de cuáles son sus mejores habilidades y saben, además, el mejor modo de sacarles partido. Y su desempeño es excelente porque son capaces de tomar las decisiones que les mantienen concentrados y estimulados.

De este modo, las personas que hacen caso a su sensación interna de lo que merece la pena minimizan el ruido emocional. Sin embargo, mucha la gente considera por desgracia que no puede contar con sus valores en el mundo laboral, algo que, por cierto, resulta inadmisible.

Porque el hecho de no tener en cuenta nuestros valores sólo contribuye a sesgar la sensación colectiva de lo que nos motiva, haciendo que el dinero parezca mucho más importante de lo que, en realidad, es. En la Universidad de California del Sur se estudió a un grupo de sesenta empresarios triunfadores, demostrándose que, en su caso, las cuestiones económicas ocupaban un segundo plano. Según este mismo informe, lo que realmente motivaba a aquellos empresarios no era tanto el dinero como la excitación y el desafío que conlleva iniciar un nuevo negocio, la libertad que comporta el hecho de ser el jefe, la posibilidad de llevar a cabo una actividad creativa y la oportunidad de ayudar a los demás ayudándose a sí mismo.

Exceptuando a quienes se hallan en una situación económicamente desesperada, la gente no suele trabajar exclusivamente por el dinero. Uno de los combustibles más poderosos para alentar nuestro interés por el trabajo es la sensación —mucho más importante— de propósito y de pasión.
Por esto, cuando surge la ocasión, las personas nos sentimos atraídas por aquello que nos proporciona un sentido, por aquello que compromete plenamente nuestro talento, nuestra energía y nuestra habilidad, algo que puede llevarnos a ir cambiando de trabajo hasta encontrar aquél que mejor se ajuste a lo que realmente nos importa.

Dirigir la propia vida

El impulso que nos lleva a establecernos y dejar una huella en el mundo es más perentorio a los veinte, los treinta o el comienzo de los cuarenta años pero, a partir de ahí, las personas suelen reconsiderar sus objetivos vitales porque comprenden que la vida es algo limitado. Y esta comprensión de la mortalidad nos lleva a replanteamos lo que realmente nos importa.

Según Stephen Rosen, que se dedica al asesoramiento de profesionales que están interesados en encontrar un tipo de vida más satisfactorio o que han perdido su trabajo y no tienen elección, «la mediana edad es un período de la vida en el que muchísimos ejecutivos y abogados llegan a renunciar a ingresos de hasta siete cifras, sencillamente porque desean entregarse a algún tipo de trabajo social o dirigir un pequeño restaurante».

Un asesor de altos ejecutivos de empresas tales como General Electric, DEC y Mobil Oil, me dijo hay muchas personas que, al llegar a la mediana edad, «
sienten el impulso de combinar su trabajo con pequeños proyectos como participar en una escuela o en algún pequeño negocio. En cualquier caso, suele sergente que está aburrida con su trabajo».
Un empresario con éxito que había puesto en marcha una serie de negocios, acabó trabajando en el que menos le gustaba: «Ha llegado un momento en el que esta empresa controla mi vida. Me siento atrapado... No me gusta lo que hago. Sería mucho más feliz arreglando el motor de mi barco o con cualquier otra cosa, pero no con lo que ahora estoy haciendo».

Como dice el refrán, «
cuando no sabes hacia dónde te diriges, cualquier camino sirve
», lo cual significa que, cuanto menos conscientes seamos de lo que realmente nos apasiona, más perdidos nos hallaremos. Y este ir a la deriva puede llegar incluso a dañar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por lo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un mayor riesgo de experimentar una dolencia cardíaca que aquéllos otros que sienten que su trabajo les brinda la oportunidad de expresarse plenamente.

La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brújula segura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores más profundos.
Como me comentaba Kathy Kram, profesora de gestión empresarial de la Universidad de Boston: «
Algunas mujeres ejecutivas han debido reprimir la conciencia de sí mismas para poder llegar a donde están. Suelen ser mujeres de gran éxito que terminan alcanzado un puesto directivo pero que adolecen de algún tipo de deficiencia relacional. Todas las relaciones que establecen son instrumentales, orientadas hacia un objetivo, una pauta típicamente masculina que suele acabar marchitando su vida personal».

Pero este problema, obviamente, no se halla restringido a las mujeres. «Son muchos los ejecutivos, especialmente varones, que jamás se han planteado siquiera la importancia de aprender algo sobre su propio paisaje interno —me explicaba Michael Banks, un ejecutivo afincado en Nueva York que se dedica a la formación de los ejecutivos en KRW International—. Nunca llegan a plantearse la relación existente entre su conducta sometida al estrés y su capacidad de mantenerse fieles a sí mismos. Suelen ser personas que se hallan cerca de los cincuenta años y tienen la difusa sensación de que están desatendiendo algo sumamente importante, una sensación que puede originarse en el fracaso matrimonial o en el descubrimiento de que su ruido interior les lleva a incurrir en todo tipo de errores.» No obstante, este tipo de crisis pueden ser sumamente fructíferas «porque, con ellas, comienza a resquebrajarse su capa de inflexibilidad. Entonces es cuando empiezan a experimentar emociones que nunca antes se habían permitido sentir y adquieren una nueva perspectiva de ese aspecto de sus vidas.

La atención: nuestro don más preciado

Era uno de los socios de un próspero gabinete de abogados y, aunque rebosaba salud y éxito, cuando cumplió los cincuenta años algo comenzó a carcomerle internamente.

«Siempre había creído —me dijo, refiriéndose al abogado del que hablamos, Shoshana Zuboff, psicóloga y profesora en la Harvard Business School— que, al llegar a los cincuenta, sería más libre. Pero, en lugar de ello, se convirtió en un esclavo de las horas extraordinarias, de las necesidades de sus socios y de las demandas de sus clientes. Su éxito había terminado convirtiéndose en una cárcel».

Pero la realidad de su situación no se le hizo patente hasta que participó en el programa Odyssey, un programa de autoconocimiento desarrollado por Zuboff y concebido originalmente para los alumnos de la Harvard Business School pero cuya popularidad terminó difundiéndose entre los profesionales y los hombres de negocios de mediana edad. El entusiasmo que despertó Odyssey descansa, en buena medida, en el hecho de que brinda la oportunidad de que los participantes revisen detenidamente su vida, recurriendo a sus sentimientos más profundos a fin de encontrar respuestas a cuestiones tales como
«¿quién soy yo», «¿hacia dónde me dirijo?» y «¿qué es lo que quiero?».

Según afirma Zuboff, los participantes suelen ser personas triunfadoras que normalmente se hallan entre los veinte y los cuarenta años. Sin embargo, cuando miran hacia el futuro y ven ante sí dos o tres décadas más de vida laboral activa, se preguntan
«¿cuál es el siguiente paso que debo dar ahora?».

El modo más usual de plantearse esta pregunta «suele consistir en considerar nuestra vida laboral desde una perspectiva externa —cómo conseguir unas condiciones laborales más agradables o de qué modo podría ganar más dinero— y pensar en términos de variables tales como el salario, la posición, la ciudad en que deben desempeñar su trabajo o cuál es su rendimiento, comparado con el de sus compañeros. Pero nosotros —prosigue Zuboff— adoptamos precisamente la perspectiva contraria, es decir, les enseñamos a mirar desde dentro la fluctuante sensación del yo y de lo que constituye el éxito».

Para muchos de los que han seguido el programa Odyssey, sus carreras profesionales habían llegado a convertirse en algo así como un tren que se desplaza cuesta abajo sin dejarles el tiempo ni el espacio necesarios para poder decidir si realmente desean seguir ese camino. La primera semana del programa ayuda a la gente a prestar atención a su mundo interno y a lo que sienten respecto a lo que están haciendo o les gustaría hacer. A continuación, disponen de tres semanas de asimilación y de reflexión y una última en la que acuden con sus parejas para elaborar un plan para el futuro.

«Las personas —explica Zuboff— dejan de percibir sus sentimientos como algo confuso e irrelevante y llegan a comprender que, de hecho, constituyen pautas de reacción muy sutiles y diferenciadas que pueden proporcionar una valiosa fuente de información. Según Zuboff, «
sólo sabremos lo que tenemos que hacer cuando comprendamos lo que es correcto en nuestro caso. En este sentido, la atención constituye nuestro bien más preciado.
Los sentimientos son la versión corporal de la situación que estarnos viviendo y nos revelan todo lo que necesitamos saber sobre ella. Cuando las personas que trabajan en el mundo de los negocios se dan cuenta de que lo que creían fácil era, en realidad, difícil, y que lo que creían difícil, en realidad suele ser arbitrario, experimentan un gran paso hacia delante. En este sentido, los sentimientos constituyen guías fiables capaces de ayudarnos a responder a cuestiones tan fundamentales como
«¿hacia dónde me dirijo?»

Volviendo al malhumorado abogado de nuestro ejemplo, Zuboff señala que la primera semana de reflexión le llevó a comprender que, aunque sus socios dependían en buena medida de su prestigio personal, ya no necesitaba seguir en la empresa como lo había venido haciendo hasta entonces, sometido a las expectativas de los demás. En realidad, el mayor placer que había obtenido en el mundo de los negocios se lo proporcionaba un pequeño negocio de ganado que había emprendido como
hobby
con su hijo pero que, a pesar de ello, le divertía, le absorbía y le resultaba sumamente interesante.

Con este conocimiento de sí mismo decidió reducir su jornada laboral a la mitad en un plazo de dos o tres años y dedicar el resto del tiempo al negocio familiar. De modo que, al cabo de dos años, no sólo había llevado a la práctica su decisión inicial sino que también se había embarcado en otros dos negocios. Además, en seis meses de dedicación al ganado había logrado hacer más ventas que en dos años en su antiguo gabinete.