La práctica de la Inteligencia Emocional (14 page)

Entre los ciento ochenta y cuatro ejecutivos de nivel intermedio que participaban en un programa de liderazgo organizado por el Center for Creative Leadership, aparecieron ciertas discrepancias en la valoración que hacían de sí mismos y la que hacían sus compañeros en facetas tales como la capacidad de escucha y la adaptación. En términos generales, cuando aparecen discrepancias, el modo como nos ven los demás constituye un predictor mucho más preciso de nuestro desempeño real en el mundo laboral. Pero la mayor parte de estas contradicciones terminaban equilibrándose porque, si bien en lo que respecta a ciertas competencias se calificaban de un modo más indulgente de lo que hacían sus compañeros, en otras, sin embargo, lo hacían más duramente.

Pero algunos de los directivos tenían una visión demasiado optimista de sí mismos ya que, si se valoraban ostensiblemente mejor que los demás en habilidades tales como, por ejemplo, la consideración y la flexibilidad, también solían verse como individuos responsables y merecedores de toda confianza. En casos extremos, ésta es la visión que tiene de sí mismo el narcisista, la persona que no admite ningún fallo, exagera sus propias capacidades y rechaza todo aprendizaje de los demás porque no desea escuchar nada sobre sus deficiencias.

Caminos para mejorar

Cierto profesor de universidad habla acerca de una decisión pequeña, aunque original, que le permitió convertirse en un comunicador mucho más eficaz. Cierto día, un estudiante acopió el valor suficiente para señalarle la presencia de un tic verbal que distraía y confundía a quienes le escuchaban, ya que terminaba todas sus frases con la coletilla «y demás», de modo parecido a quienes insertan el término «vale» entre las suyas.

El profesor quedó totalmente conmocionado cuando escuchó la grabación de sus conferencias y comprobó que el «y demás» aparecía una y otra vez sin haberlo pretendido y sin haberse dado cuenta siquiera de ello. Hasta entonces había sido completamente inconsciente de este inquietante hábito pero ahora, determinado a cambiarlo, tomó una decisión drástica: pedir a sus alumnos que levantaran la mano cada vez que escucharan la frase. Según manifestaba después: «con trescientas manos haciéndome plenamente consciente de mi hábito, el cambio se produjo de manera casi instantánea».

Los trabajadores "estrella" buscan deliberadamente esta retroalimentación y desean conocer la opinión que los demás tienen de ellos porque saben que se trata de una información sumamente valiosa.
Tal vez esto pudiera explicar por qué las personas que se conocen bien a sí mismas son también mejores trabajadores, ya que, muy presumiblemente, su autoconciencia les permite corregir continuamente sus fallos.

La conciencia de uno mismo constituye un instrumento valiosísimo para el cambio,
especialmente en el caso de que nuestra necesidad de cambio se halle
en consonancia con nuestras propias metas
personales, con nuestra "misión" y con nuestros valores fundamentales, entre los que se incluye la creencia de que el hecho de intentar mejorar es algo positivo.

Un estudio realizado entre "trabajadores intelectuales" —como científicos informáticos, auditores etcétera— en compañías como AT&T y 3M, puso de manifiesto que la conciencia de los propios puntos fuertes y débiles —y, en consecuencia, también la forma de relacionarnos con nuestro trabajo— constituye una competencia que podemos constatar prácticamente en todos los trabajadores "estrella". Según Robert Kelley, de la Universidad de Carnegie— Mellon que llevó a cabo el citado estudio junto a Janet Caplan, «los trabajadores "estrella" se conocen bien a sí mismos».

CONFIANZA EN SÍ MISMO

Una sensación muy clara de nuestro valor v de nuestras capacidades

Las personas dotadas de esta competencia

• Manifiestan confianza en sí mismas y poseen "presencia"

• Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que consideran correcto

• Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones

Aunque nunca lo hubiese admitido, el desempeño de su trabajo era una auténtica muestra de valentía.

Había sido llamado para dirigir una compañía aérea privada en un pequeño país hispanoamericano, pero se encontró con que el negocio era un fiasco cuyas ganancias habían caído en picado a causa del amiguismo y el favoritismo. El principal operador de la empresa era amigo íntimo del propietario y su contrato era mucho más ventajoso que el de sus competidores, aunque no efectuaba demasiadas ventas. Por su parte, los contratos excesivamente generosos de los pilotos, afiliados a uno de los sindicatos políticamente más poderosos del país, imponían un importante y continuo lastre económico para la compañía, porque su salario se hallaba muy por encima del promedio. Y no sólo eso, sino que dos aparatos de la compañía habían colisionado recientemente cerca de un lugar muy concurrido y la mala prensa había recortado en pocos días su cuota de mercado de un 50% a un 20%.

Algunas personas advirtieron al nuevo gerente que no desafiara al sindicato porque quienes se habían atrevido a hacerlo había sufrido amenazas contra sus familias o incluso habían visto peligrar su vida. Pero él no se amilanó y se dirigió a los pilotos advirtiéndoles que, si no renegociaban sus contratos, la compañía acabaría en la bancarrota, como consecuencia de lo cual los pilotos atendieron su demanda y trabajaron más horas sin exigir nada a cambio.

Luego se dirigió al propietario de la compañía le detalló con toda franqueza que su amigo, director de la agencia que vendía los pasajes, era un completo incompetente que no merecía la remuneración que recibía. En cierto momento se dirigió al propietario diciéndole: «líbrese de esa agencia o dejaré mi puesto», con lo cual el propietario se mostró receptivo a su demanda y terminó rescindiendo aquel contrato.

Un amigo que conocía a este valiente ejecutivo, me dijo: «a pesar de que se jugaba su puesto de trabajo y hasta su propia seguridad personal, no tuvo miedo a la confrontación».

Esta clase de confianza en sí mismo es la condición indispensable de toda actuación sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de la suficiente convicción para afrontar las dificultades que se nos presentan.
La confianza en nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente seguridad como para asumir el papel de líder.

En cambio, para quienes carecen de autoconfianza cada fracaso no hace sino confirmar su sensación de incompetencia. La falta de confianza en uno mismo puede manifestarse como sentimientos de impotencia, inoperancia y una abrumadora sensación de inseguridad. Por el contrario, el exceso de confianza puede acabar convirtiéndose en arrogancia, especialmente en el caso de que la persona carezca de habilidades sociales y, del mismo modo, tampoco debe confundirse con la impulsividad porque,
para tener un impacto positivo, la confianza en uno mismo debe hallarse en armonía con la realidad. Es también por ello por lo que la falta de autoconciencia constituye un obstáculo para tener una seguridad en nosotros mismos basada en la realidad.

La confianza en uno mismo puede revelarse en una presentación muy decidida que implica una proyección de la propia "presencia".
Las personas dotadas de mucha confianza en sí mismas, parece exudar carisma e inspirar seguridad en quienes les rodean.
De hecho, el elevado nivel de confianza en sí mismos de los supervisores, los directivos y los ejecutivos marca la diferencia existente entre los mejores y aquéllos otros que no sobresalen de la media.

Las personas que confían en sus propias posibilidades suelen considerarse individuos eficaces, capaces de asumir desafíos y dominar nuevas tareas. Se ven a sí mismos como catalizadores, promotores e iniciadores cuyas habilidades les colocan por encima de la media. Esta percepción de su fortaleza interna les permite justificar mejor sus decisiones y acciones, y permanecer inamovibles frente a cualquier tipo de oposición, como ocurre, por ejemplo, con el caso de los auditores más destacados, que no se dejan presionar o intimidar con facilidad.

La confianza en uno mismo nos proporciona la energía suficiente para tomar decisiones o emprender cursos de acción en los que uno cree a pesar de las posibles opiniones en contra o incluso de la desaprobación explícita de alguna persona de más autoridad.
El individuo dotado de confianza en sí mismo permanece firme, sin mostrarse arrogante ni ponerse a la defensiva y es consecuente con sus decisiones.
Como decía Lee lacocca, que remodeló la Chrysler hasta convertirla en una marca de automóviles de talla mundial: «si tuviera que sintetizar en una sola palabra las cualidades que definen a un buen directivo, la única palabra que se me ocurre es firmeza... porque lo que uno tiene que hacer, en definitiva, es reunir toda la información de que dispone, decidir un programa de acción y actuar».

Tener talento y creer en él

«Por aquel entonces yo no tenía más de nueve o diez años y había decidido que quería ganar algo de dinero cortando el césped de los jardines durante el verano, de modo que conseguí una cortadora y traté de llegar a un acuerdo para que mis padres me pagaran el combustible. Hasta llegué a repartir unas octavillas impresas pero, cuando llegó el momento de ir de puerta en puerta ofreciendo mis servicios, no me atrevía ni siquiera a acercarme a las casas.»

Este vivido recuerdo procede de un estudiante que explicaba su ingreso en un programa de gestión empresarial para ejecutivos, tras unos cuantos años como director, para aumentar la confianza en sí mismo. Incluso hoy en día, siendo ya adulto, admite que «una de las cosas más difíciles para mí es acercarme a alguien, ya sea por teléfono o en persona, para hablar de algo en lo que pueda estar interesado. Carezco de confianza en mí mismo».

Pero esta historia concluye felizmente porque, tras varios meses de esfuerzos sistemáticos por obrar con más decisión, logró aumentar su confianza en sí mismo. Y, aunque haya personas que parecen gozar de una sensación innata de seguridad, hasta los más reservados y tímidos pueden volverse más osados con la práctica.

La confianza en uno mismo está íntimamente ligada a lo que los psicólogos denominan
"autoefícacia",
el juicio positivo de nuestra capacidad para actuar.
Pero la autoefícacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino más bien
lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas.
Por sí sola, nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeño óptimo, sino que también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho.

Albert Bandura, psicólogo de la Universidad de Stanford y pionero en el estudio de la autoefícacia, subraya la diferencia existente entre quienes creen en sus capacidades y aquéllos otros que dudan de ellas a la hora de afrontar una tarea problemática.
Las personas autoeficaces afrontan sin dificultades los desafíos pero quienes dudan de sí mismos la mayor parte de las veces ni siquiera lo intentan, por bien que puedan hacerlo.
Dicho en pocas palabras,
la confianza en uno mismo alienta nuestras esperanzas mientras que la duda las socava.

Entre los ciento doce directores de contabilidad estudiados por Bandura, los que mostraron una intensa sensación de autoeficacia fueron los mismos que, diez meses después, habían alcanzado los mejores logros. Así pues, su nivel de autoeficacia predijo mejor su capacidad para desempeñar su trabajo que su nivel real de habilidad o la formación que habían recibido antes de ser contratados.

Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la autoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias preferencias, capacidades y deficiencias.
Por ejemplo, un joven que se consideraba dotado para las relaciones públicas y capaz de desempeñar adecuadamente un trabajo relacionado con las ventas o las entrevistas, se sentía tímido en su vida privada cuando tenía que acudir a una fiesta o a una cita. La sensación de autoeficacia es, pues, específica de un dominio concreto, ya que lo bien que creamos que podemos desempeñar un trabajo no equivale a lo que podamos hacer en un dominio paralelo de la vida cotidiana.

Los trabajadores que creen en sus capacidades suelen desempeñar mejor su trabajo porque esta creencia les motiva, en parte, a trabajar más duro y durante mayor tiempo, y a perseverar a pesar de las adversidades.
Solemos evitar aquellas situaciones o campos en los que tememos que podemos fallar. Normalmente eludimos las situaciones o los entornos en los que tenemos miedo de fracasar, aun cuando realmente poseamos las capacidades requeridas para poder afrontar con éxito una determinada tarea porque, si no creemos ser capaces de superar sus desafíos, nos comportaremos de un modo que terminará abocándonos al fracaso. La misma idea de que «no puedo hacerlo» resulta paralizante.

Uno de los rasgos más comunes encontrados
en los trabajadores que carecen de confianza en sí mismos es el temor a parecer un completo inepto. Otro consiste en renunciar fácilmente a las propias opiniones y juicios —incluso a las buenas ideas— cuando éstas se ven cuestionadas.
A estos dos factores habría que añadir, además, la indecisión crónica, especialmente cuando uno se halla bajo presión, asustarse ante el más mínimo riesgo y no saber comunicar las ideas útiles.

Muchas décadas de estudio con ejecutivos de AT&T han terminado demostrando que, al principio de la carrera, la confianza en uno mismo constituye un adecuado predictor de los ascensos y del éxito alcanzados muchos años después en el campo de la alta dirección." Y un estudio de sesenta años de duración en el que se siguió —desde la infancia hasta su jubilación— a más de mil personas que tenían un alto cociente intelectual, demostró que quienes poseían una mayor confianza en sí mismos en sus primeros años, cosecharon también mayor éxito en su carrera profesional.

El valor de expresarse

Fue la elevada presión arterial —por no haber seguido el tratamiento que le recetaron contra la hipertensión— la que llevó a aquel anciano a sufrir un ataque de apoplejía. Ahora se hallaba en la sala de cuidados intensivos de un hospital especializado en lesiones cerebrales y no se sabía si sobreviviría hasta que no hubieran transcurrido algunos días. El tratamiento que recibía consistía principalmente en evaluar el daño cerebral y vigilar y tratar de dominar cualquier posible hemorragia.