La práctica de la Inteligencia Emocional (9 page)

Así pues, el coste real del abandono de muchos empleados resulta — aunque se trate de puestos muy poco remunerados— muy elevado. Por ejemplo, el promedio estimado de la movilidad laboral en el campo de los seguros y el comercio supera el 50% anual, especialmente entre los nuevos empleados. Pero cuando el empleado que abandona su puesto es un alto ejecutivo, los costes pueden llegar a ser extraordinarios, ya que el dinero que debe pagar una empresa por reemplazar a un ejecutivo se cifra en torno a los cientos de miles de dólares.

En cierta firma de refrescos de consumo mundial se utilizaron métodos convencionales —que ignoran las competencias emocionales— para seleccionar a los jefes de sección, con el resultado de que el 50% de ellos sólo permanecieron en su puesto durante dos años (en la mayor parte de los casos por no desempeñar adecuadamente sus funciones), a lo que hay que añadir que el proceso de selección tuvo un coste global cercano a los 4 millones de dólares. Sin embargo, cuando la empresa comenzó a tener en cuenta también competencias tales como la iniciativa, la confianza, el liderazgo etcétera, el promedio de permanencia aumentó considerablemente y, en un plazo de dos años, sólo hubo un 6% de jefes de sección que dejaron su puesto de trabajo."

Consideremos ahora tres casos, todos ellos relacionados con el campo de las ventas, aunque en sectores industriales muy diferentes. Los agentes de ventas seleccionados por L'Oréal, el gigante de la cosmética, basándose en la inteligencia emocional, permanecieron en su puesto de trabajo, a lo largo del primer año, un 63% más que aquéllos otros que habían sido seleccionados ignorando este tipo de competencias. El 90% de los representantes que acababan de ser contratados por una conocida empresa informática en función de su competencia emocional concluyeron su periodo de formación, mientras que sólo lo hicieron el 10% de quienes no habían sido seleccionados atendiendo a este criterio. Los vendedores de cierta industria nacional del sector del mueble que habían sido contratados en función de sus competencias emocionales clave experimentaron, durante su primer año de trabajo, una tasa de abandono un 50% inferior a la de aquéllos que habían sido contratados en función de otros criterios.

El fracaso del director general

Después de asistir a una de mis conferencias sobre inteligencia emocional, el director general de cierta empresa —una de las más importantes de su sector— me confesó la razón por la cual, en lugar de ascender al jefe de contabilidad —que llevaba muchos años trabajando en la empresa—, acabó despidiéndole: «Tenía un talento extraordinario —dijo—, era intelectualmente brillante y poseía una mente muy incisiva. No tenía parangón en el manejo del ordenador y era un auténtico mago con los números. Por ello, a fin de cuentas, era jefe de contabilidad.

«Pero a pesar de todo ello, hubiera sido un pésimo jefe, porque no era una persona especialmente agradable sino que solía mostrarse brusco y desconsiderado. Y en la interacción con los grupos se mostraba torpe, carecía de toda sensibilidad e incluso adolecía de toda vida social, hasta el punto de que, a los cuarenta y cinco años, se hallaba completamente solo, no tenía amigos y pasaba todo el tiempo trabajando. Era, en suma, una persona unidimensional, razón por la cual acabé despidiéndole.

»Si sólo hubiera poseído —prosiguió mi interlocutor— el 5% de las habilidades que usted ha enumerado, hoy en día seguiría en su puesto de trabajo.»

Este ejemplo encaja perfectamente con las conclusiones de una investigación realizada con altos ejecutivos que habían acabado fracasando y que compartían los siguientes rasgos:

• Rigidez
: Incapacidad para adaptarse a los cambios de la política de la empresa e incapacidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar.
Se trata, en suma, de personas que no han desarrollado la capacidad de escuchar y de aprender.

• Relaciones muy pobres:
Entre los factores más frecuentemente citados se hallan
las críticas muy severas, la insensibilidad o las exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.

Estos rasgos demostraron ser verdaderos obstáculos hasta para los ejecutivos más brillantes y dotados. Cierto ejecutivo se refirió a un colega fracasado del siguiente modo: «Es un gran estratega y posee un elevado sentido de la ética pero desprecia a las personas y sólo sabe demostrar su inteligencia menospreciando a los demás. Son muchas las personas que han tratado de ayudarle a superar esta desventaja pero, hasta el momento, parece tratarse de un caso perdido».

La
flexibilidad
constituye el opuesto de la rigidez. «E/
liderazgo ágil y la capacidad para recurrir a diferentes estilos directivos con personas pertenecientes a todos los niveles de la empresa —desde los vendedores hasta la alta dirección— exigen una buena dosis de empatía y autocontrol emocional. Y la flexibilidad resulta imprescindible para el liderazgo y la formación.»
Como dijo Patrick O'Brien, antiguo vicepresidente de ventas para Norteamérica de la Johson Wax: «en
nuestra opinión, la falta de flexibilidad constituye un gran obstáculo para avanzar».

En este sentido, la diferencia existente entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuación.

• Autocontrol
: Los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas sino que aun en medio de la crisis, mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad.

• Responsabilidad.
El grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas.
Los triunfadores, por su parte, asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, toman medidas para solucionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.

• Fidelidad:
Los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de seguir adelante a expensas de los demás.
Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y conceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda costa a su propio jefe.

• Habilidades sociales:
Los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina revelándose como una mera fachada.
Los directivos triunfadores, por su parte, se muestran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo, tanto superiores como subordinados.

Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: La insensibilidad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan en suma, su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas. Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.

El talento más característico de nuestro tiempo: La visión de conjunto

Claudio Fernández—Aráoz, delegado en Buenos Aires de Egon Zehnder International y encargado como "cazatalentos", llevó a cabo un estudio comparativo entre doscientos veintisiete ejecutivos de éxito y un grupo de veintitrés que habían terminado fracasando. Su investigación demostró que éstos últimos no habían fracasado por falta de inteligencia o de habilidades técnicas —ya que todos ellos poseían un elevado CI y una sólida formación técnica— sino que su carencia más patente tenía que ver —en todos los casos— con las competencias propias de
la falta de inteligencia emocional (arrogancia, excesiva confianza en sus recursos intelectuales, incapacidad para adaptarse a las fluctuaciones ocasionalmente desorientadoras de la economía de su ámbito geográfico y desprecio porla colaboración y el trabajo en equipo).

Las investigaciones similares realizadas en torno al éxito y el fracaso de los ejecutivos llevadas a cabo en Alemania y Japón han revelado la presencia de la misma pauta, ya que no se trata tanto de una carencia ligada al CI o la cualificación técnica como a la falta de inteligencia emocional. Las tres cuartas partes de los directivos fracasados de Alemania parecen mostrar alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, una cifra que, en el caso de Japón, parece ser ligeramente superior al 50%.

En el caso de Suramérica, el déficit de la inteligencia emocional parece ir también acompañado de un cierto grado de fracaso pero sin alcanzar, no obstante, la importancia que tiene en Alemania y Japón. Como me dijo Fernández—Aráoz: «En los últimos años, Suramérica ha experimentado cambios extraordinarios, como la inflación desbocada, la inestabilidad política, el paso de una economía controlada a otra liberal etcétera. Y, cuando las cosas cambian tan rápidamente —a veces de un día para otro—, la experiencia no parece ser tan importante como la flexibilidad. En estas circunstancias es preciso mantener un contacto muy estrecho con las personas con quienes se trabaja, con los clientes, con los proveedores y con todo el mundo simplemente para poder estar al tanto de lo que ocurre. Continuamente aparecen nuevas empresas, nuevas fusiones, nuevas tecnologías y nuevas reglas. Y hemos constatado que, en esta atmósfera tan inestable, la falta de inteligencia emocional termina abocando inevitablemente al fracaso. Y ésta es una lección que todos deberíamos aprender».

O, como resumía Kevin Murray, jefe de prensa de la British Airways: «/as
empresas que deben afrontar grandes cambios son las que más necesitan de la inteligencia emocional».

El principio de Peter: demasiada universidad y poca guardería

Un joven ingeniero que había terminado la carrera con unas calificaciones excelentes entró a trabajar en una empresa dedicada a la ingeniería medioambiental de la que no tardó en ser despedido. Y es que «aunque desempeñaba brillantemente su trabajo —me comentó su jefe—, era incapaz de cumplir las órdenes que se le daban. Por más que se le dijera cómo debía llevar a cabo un determinado proyecto, él siempre lo hacía a su modo y, cuando se le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, reaccionaba a la defensiva. Era incapaz de aceptar una crítica y todo lo tomaba como si se tratara de un ataque personal.

«También hacía caso omiso a las peticiones de ayuda de sus compañeros, aduciendo que se hallaba demasiado ocupado con su trabajo, una actitud que le granjeó la enemistad de todo el mundo hasta el punto de que, cuando fue él quien necesitó ayuda, nadie quiso prestársela.»

El elevado CI y la experiencia técnica pueden tener un efecto paradójico entre las personas más prometedoras que terminan fracasando. En este sentido, un estudio realizado con jefes que habían tenido cierto éxito y habían acabado fracasando determinó que, en su mayor parte, eran técnicamente brillantes, destacando también el hecho de que sus habilidades técnicas habían sido precisamente la causa determinante de su ascenso a un puesto directivo.

Pero, no obstante, una vez que habían alcanzado esta posición, su misma experiencia técnica acababa convirtiéndose en un lastre porque su arrogancia resultaba ofensiva para sus compañeros, al tiempo que le llevaba a ejercer un control opresivo sobre sus subordinados.

Ésta es una aplicación del
"principio de Peter"
—
que afirma que la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia
— al mundo laboral. Porque el hecho de que la persona que asciende a causa de sus conocimientos técnicos se encuentra súbitamente en la situación, nueva para él, de tener que dirigir a otras personas, es algo que explica porqué el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes.

El principio de Peter nos permite explicar por qué tanta gente desconsiderada o, dicho de otro modo, interpersonalmente inepta, ocupa tantos puestos directivos en las empresas de todo el mundo. El error consiste en asumir que las capacidades singulares de una persona necesariamente deben ir acompañadas de una adecuada capacidad de liderazgo. «Yo lo denomino el efecto Michael Jordan —me explica Paul Robinson, director del Sandia National Laboratories—, algo que podemos constatar de continuo en los laboratorios científicos y que nos lleva a tratar de reemplazar a un directivo que acaba de abandonar la empresa con un sustituto elegido de entre nuestros mejores científicos.

«Pero ¿qué ocurriría si los Chicago Bulls se quedaran sin entrenador y decidieran que este puesto debería ocuparlo Michael Jordan? No cabe la menor duda de que Jordan es un excelente jugador de baloncesto, tan bueno que el juego parece surgir de él de un modo casi mágico... pero es muy probable que, por este mismo motivo, ni siquiera se pregunte cómo logra hacer las cosas con que nos deleita en el campo de juego y que, en consecuencia, no sea el mejor de los entrenadores. Por otra parte, a los Chicago Bulls parece no irles muy bien cuando Michael Jordan se sienta en el banquillo y no está en el parqué. Es muy necesario, pues, que los científicos más destacados sigan trabajando en los laboratorios y no pasen a trabajar en los despachos.»

Como me decía Ira Stepanian, director general retirado del BankBoston, para tratar de eludir este problema «
tenemos que reconocer que algunas personas pueden ser excelentes profesionales que aman su trabajo pero también directivos muy incompetentes. A falta de estas habilidades sociales, las personas nunca podrán triunfar en los niveles superiores. Hay que tratar, por tanto, de evitar que caigan en el error del principio de Peter y permitir, por el contrario, que sigan desarrollando su propia vocación ».

Este principio resulta aplicable a todo tipo de trabajos. Digamos, en este sentido que, en cierta ocasión, Patrick
McCarthy
—el vendedor del que hablábamos anteriormente— se vio ascendido a jefe de sección, cargo que terminó abandonando al cabo de un año y medio para volver a las ventas porque, como él mismo dijo: «soy un buen vendedor y me siento muy a gusto con ello».