La práctica de la Inteligencia Emocional (13 page)

En palabras de Zuboff, «/o
más importante para él es que logró ser feliz. Antes odiaba levantarse de la cama para ir a trabajar, pero ahora se sentía motivado, excitado y renovado».

UNA ADECUADA VALORACIÓN DE SÍ MISMO

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades v nuestras Iimitaciones internas

Las personas dotadas de esta competencia

• Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades

• Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia

• Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo de sí mismo

• Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de sí mismos

El despertar de Mort Meyerson comenzó cuando aceptó la invitación de convertirse en director general de Perot Systems, una empresa de servicios informáticos. Durante los primeros seis meses en su nuevo empleo, Mort empezó a comprender que, en comparación con el mundo empresarial en el que se había movido hasta entonces como director general de EDS —el gigante de servicios informáticos—, aquí todo era muy diferente. No se trataba solamente de la tecnología, el mercado y los clientes sino también de las personas que trabajaban para él y de la motivación que tenían para trabajar.

Entonces fue cuando se dio cuenta de que él también debía cambiar. Como escribió en un artículo introspectivo sorprendentemente revelador: «
Todo lo que creía saber acerca de la gestión empresarial estaba equivocado. Mi primer deber como ejecutivo es el de llegar a una nueva comprensión de mí mismo».

A partir de entonces, Meyerson entró en un período que él mismo calificó de «intenso autoexamen», cuestionándose la misma esencia del estilo de liderazgo del que hasta entonces se había sentido tan orgulloso. Se dio cuenta de que, durante los años en que había trabajado como ejecutivo en EDS, había alcanzado un éxito formidable pero que también había sido sumamente cruel. A decir verdad, gracias a su gestión, EDS vio aumentar sus beneficios en todos los frentes sin excepción, permitiendo así que muchos empleados se aprovecharan de esta ventaja. Pero, considerando retrospectivamente la situación, Meyerson era consciente de que, a pesar de haber contribuido a su enriquecimiento económico, también había fomentado una profunda pobreza personal. En EDS eran normales las semanas laborales de ochenta horas, la gente era trasladada de un lugar a otro sin tener en cuenta sus problemas personales y no se toleraba la menor crítica al respecto. La expresión más utilizada por los empleados para referirse a esta situación era la «marcha fúnebre» y el clima de la "política" de la empresa era, en palabras del propio Meyerson, «juvenil, varonil y marcial».

En EDS, Meyerson estaba a cargo de un equipo de cincuenta personas dedicado a diseñar un sistema de procesamiento para gestionar las reclamaciones de Medicare, en el que todo el mundo sin excepción trabajaba dieciocho horas diarias para poder cumplir con la fecha establecida para concluir el trabajo. Cierto día, a pesar de la intensa nevada que había caído, todos los miembros del equipo acudieron al trabajo excepto uno, llamado Max Hopper. Furioso, Meyerson le llamó por teléfono y se dirigió a él a gritos. El resultado fue que, a la primera oportunidad, Hopper abandonó la empresa y, por su propia cuenta, revolucionó la industria de reservas de billetes de avión con su invención de SABRE, un sistema informático de reservas.

Rememorando el episodio del despido de Hopper —un empleado brillante y con talento—, Meyerson admitió haberse precipitado a la hora de emitir juicios hirientes y haber tardado demasiado en ver las cosas desde la perspectiva de los demás. Al ponderar, años después, el coste humano que podía haber supuesto su estilo de gestión, Meyerson llegó a darse cuenta de que lo que antiguamente consideraba fortalezas no eran, en realidad, más que debilidades. En EDS, por ejemplo, la comunicación que mantenía con sus empleados se atenía al viejo modelo jerárquico: «me reunía con ellos cada seis meses y les daba un pequeño discurso de aliento»... pero el hecho es que sus informes estaban exclusivamente dirigidos a la docena de personas que se hallaban en la cúpula de la empresa y Meyerson no mantenía prácticamente ningún contacto con el resto de sus empleados.

Así pues, con la comprensión de que los ejecutivos actuales necesitan estar abiertos a los mensajes sinceros y directos procedentes de todos y cada uno de los sectores de la empresa, Meyerson cambió su manera de proceder. Abrió una dirección de correo electrónico en la que recibía miles de mensajes mensuales (que, por cierto, leía) procedentes de todos los niveles de la empresa. Hasta llegó a remitir un e—mail de felicitación a los miembros de un equipo apenas una hora después de haber efectuado una buena venta.

«Antes de estar en condiciones de poder dirigir a los demás, antes de poder ayudar a los demás, uno tiene que haberse descubierto a sí mismo — sostiene Joe Jaworski, antiguo miembro del equipo de planificación de Royal Dutch/Shell—. Si usted desea que tenga lugar una explosión de energía creativa, si busca el tipo de dedicación que conduce a la excelencia, debe estar dispuesto a embarcarse en un viaje que aliente la integración entre las aspiraciones y valores personales del individuo y las aspiraciones y valores de la empresa.»

Puntos ciegos

Harry era un alto ejecutivo de una empresa que había iniciado una gran campaña para nivelar las diferencias existentes en la organización y dar así a los empleados la posibilidad de asumir decisiones críticas. Pero, aunque era muy diestro en la retórica de "compartir el poder" y delegar la autoridad, Harry era sencillamente incapaz de ser consecuente con esta postura en cuanto aparecía el menor conato de crisis.

Así pues, cuando las cosas funcionaban perfectamente, Harry no tenía el menor problema en delegar funciones en su personal —que, por otra parte, era sumamente competente— pero, al menor atisbo de complicaciones, tomaba las riendas y rechazaba todo consejo o ayuda externa, una actitud que no sólo minaba los esfuerzos de la empresa para alcanzar un mejor reparto del poder sino que también mermaba seriamente la confianza de su personal. Y su incesante cháchara sobre las ventajas de compartir las responsabilidades cuando sus hechos decían todo lo contrario, no hacía más que socavar su credibilidad.

«Por desgracia, Harry era incapaz de darse cuenta de esta contradicción aun cuando sus subordinados tuvieron la valentía de señalársela —afirma Robert E. Kaplan, integrante del Center for Creative Leadership—.
El primer paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar una necesidad que debamos mejorar
aunque, tal como ocurría en el caso de Harry, esta conciencia pueda ser sumamente difícil de alcanzar.»

Permanecer ciego ante nuestros propios problemas puede poner en peligro nuestra carrera. Un estudio comparativo de los
ejecutivos que fracasaban
y de aquellos otros que desempeñaban adecuadamente sus funciones demostró que, si bien ambos grupos poseen puntos flacos, la
principal diferencia radica en que los primeros son incapaces de aprender de sus propios errores e insuficiencias.
Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy poco dispuestos a reconocer sus propios errores y desdeñan a las personas que osan señalárselos. Su resistencia es, pues, un claro indicador de que no pueden hacer nada por cambiar las cosas.

Cierto estudio demostró que el rasgo distintivo de varios cientos de ejecutivos "estrella" pertenecientes a doce empresas diferentes era la precisión en la valoración de sí mismos. Pero esto no significa que
las habilidades de los trabajadores "estrella" estudiados sean ilimitadas sino que son conscientes de sus límites y que, en consecuencia, conocen los aspectos que deben mejorar o saben cuándo deben trabajar con alguien que posea una capacidad de la que ellos carecen.

Nuestras fortalezas y nuestras debilidades

Acababa de ser promocionado al escalafón superior de una gran industria, portando consigo la fama de ser un artista de los cambios y los despidos debido a los implacables reajustes y recortes de plantilla que había llevado a cabo en el pasado. «Nunca sonreía y siempre tenía el ceño fruncido —me confesó Kathryn Williams, formadora de ejecutivos de KRW International—. Era muy impaciente e irritable. Cuando alguien le daba malas noticias no dudaba en responsabilizar al mensajero, de modo que la gente dejó de hablar con él. No era nada consciente del temor que despertaba en los demás. Pero, por más útiles que pudieran haberle resultado en el pasado sus modales rudos e intimidatorios, habían terminado convirtiéndose en un pesado lastre.»

Williams fue convocado a una entrevista con el ejecutivo en cuestión, en la que le grabó en acción y luego le pasó un vídeo que reflejaba su modo de proceder, subrayando el efecto que tenía en la gente su expresión facial de constante desaprobación. Para él constituyó una auténtica revelación. Según recuerda Williams: «cuando se dio cuenta del modo como se comportaba, no pudo evitar que le saltaran las lágrimas».

Este fue el comienzo de
un cambio profundo y positivo, algo que no siempre ocurre porque las personas que ocupan una posición privilegiada suelen considerar la necesidad de cambio como un signo de debilidad o de fracaso.
El esfuerzo competitivo que les ha permitido llegar a la cumbre puede también impedirles reconocer sus errores, aunque sólo sea por miedo a sus posibles competidores dentro de la política de la empresa.

Todos nosotros compartimos esta tendencia a la negación, una estrategia emocionalmente cómoda que
nos protege del sufrimiento que se deriva del hecho de reconocer nuestras verdades más crueles, una actitud defensiva, en suma, que puede adoptar múltiples formas: minimizar los hechos, soslayar información crucial, racionalizar y buscar "buenas excusas", recursos, todos ellos, que cumplen con la función de distorsionar nuestra realidad emocional.

Y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones. En ese sentido, una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un
"reaprendizaje"
constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Colaboradores, subordinados y jefes emplean mucho más tiempo en quejarse de los posibles errores de una tercera persona que en comunicárselo abierta y sinceramente. Parece existir una especie de pacto fáustico, una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no lo está, comprando una apariencia de armonía y eficacia al precio de la única verdad que podría permitirnos progresar.

Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los signos inequívocos de la existencia de un punto ciego. Pero, si bien en los estratos inferiores de una organización resulta más fácil pasar por alto este tipo de problemas como meras "chifladuras", en los escalafones superiores, sin embargo, sus consecuencias se magnifican y sus efectos adversos no sólo son importantes para la persona que los experimenta sino también para la totalidad del grupo.

A continuación enumeraremos algunos de los
puntos ciegos más comunes —y costosos
—, determinados a partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan con cuarenta y dos ejecutivos que, por decirlo de algún modo, habían fracasado después de alcanzar el éxito. Y, aunque el estudio abarca un espectro que va desde los directores generales hasta los jefes de departamento, resulta, sin embargo, aplicable a cualquier nivel del escalafón:

• Ambición ciega:
Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco y negro en tanto que
aliados o enemigos

• Objetivos poco realistas:
Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione

• Esfuerzo desmedido:
Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío, es propenso al
burnout

• Intromisión:
Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y
no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infligir a los demás

• Sed de poder:
No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí o para sus
propios intereses,
impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es
explotador

• Necesidad insaciable de reconocimiento:
Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria

• Preocupación por las apariencias:
Necesita parecer bueno a toda costa
, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública,
anhela el lujo material que conlleva el prestigio

• Necesidad de parecer perfecto:
Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores,
es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales

La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las personas lleguen a conocerse a sí mismas, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo —sus propios errores— que no están dispuestos a reconocer.
Esta necesidad de la negación hace que esta gente sea completamente refractaria a cualquier aprendizaje de la experiencia hasta el punto de que trabajar con ellos, o para ellos, puede acabar convirtiéndose en una verdadera pesadilla.

Todas las competencias del mundo laboral son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas. En este sentido, la persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tener en cuenta las opiniones ajenas, y el adicto al trabajo puede aprender a moderar su ritmo laboral y a armonizarlo más adecuadamente con su vida. Pero el hecho es que este tipo de progresos jamás puede tener lugar si no se comienza dando antes el primer paso, que consiste en conocer el modo en que esos hábitos perjudican e intoxican nuestras relaciones. Sin el menor atisbo del efecto que tienen este tipo de hábitos sobre nosotros y sobre los demás, careceremos de la motivación necesaria para cambiarlos. Como me dijo el jefe de desarrollo ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500:
«el principal problema que nos aqueja es la falta de conciencia de nosotros mismos».