La práctica de la Inteligencia Emocional (5 page)

Pero el proceso de selección que debían atravesar aquellos jóvenes diplomáticos era una auténtica carrera de obstáculos en la que no siempre salían mejor parados los que habían recibido una mejor educación. Las pruebas de selección habituales calibraban las habilidades que los funcionarios más elevados del Departamento de Estado consideraban más adecuadas para la carrera diplomática, una sólida formación en disciplinas académicas como la historia y la cultura de los Estados Unidos, soltura verbal y experiencia concreta en campos tales como la economía, por ejemplo. El único problema era que el examen sólo reflejaba el rendimiento académico de los candidatos.

Sus puntuaciones en este sentido constituían un pobre indicador de la capacidad real de aquellos nuevos diplomáticos para desempeñar su trabajo en Frankfurt, Buenos Aires o Singapur. En realidad, su eficacia laboral se correlacionaba negativamente con su desempeño en el examen de selección, con lo que el brillante dominio de los temas académicos se mostró irrelevante (cuando no abiertamente contraproducente) para las competencias que se requieren en ese singular mundo de las ventas que es la diplomacia.

Según afirma
McClelland
, lo que realmente importa en este caso, son otro tipo de aptitudes completamente distintas. Las diferencias más significativas existentes entre los diplomáticos "superestrella" —aquéllos que habían sido identificados por el Departamento de Estado como los más brillantes— y sus compañeros más mediocres, giraban en torno a un conjunto de habilidades humanas básicas que el CI se muestra incapaz de detectar.

Entre las originales pruebas puestas en marcha por
McCIelland
había una inteligente valoración de la capacidad para interpretar las emociones diseñadas recientemente por un colega de Harvard. En este test, la persona contempla fragmentos de grabaciones de vídeo en las que aparecen personas hablando de cuestiones emocionalmente muy cargadas como, por ejemplo, un divorcio o un problema laboral. Un filtro electrónico altera el sonido de la cinta, de modo que apenas pueden escucharse las palabras sino solamente los tonos y matices que sirven de indicio para averiguar lo que sienten las personas que aparecen en el vídeo en ese momento.

McClelland
descubrió que los diplomáticos "estrella" discernían mucho más adecuadamente las emociones que sus colegas mediocres, lo cual también se traducía en una mayor capacidad para leer los mensajes emocionales de personas procedentes de sustratos muy diferentes a los suyos —aunque no pudieran comprender el idioma que utilizaban—, una competencia que no sólo resulta crucial en el mundo de la diplomacia sino que también resulta esencial en el mundo laboral si se desea sacar provecho de la diversidad humana.

En muchos casos, los funcionarios del servicio exterior se ven enfrentados a situaciones críticas que requieren de un tacto similar al mostrado por la bibliotecaria de la que antes hablábamos, algo que los diplomáticos socialmente menos diestros suelen abordar inadecuadamente por no saber interpretar ni tratar a la gente con la que se relacionan.

El dominio de la excelencia: los límites del CI

Dos de las personas más inteligentes que haya conocido jamás (al menos en un sentido académico) siguieron caminos asombrosamente diferentes. El primero de ellos —del cual me hice amigo el mismo año en que ingresé en la universidad— había obtenido una puntuación inmejorable en el
SAr.
—un par de 800 en lengua y matemáticas— y un 5 en cada una de las pruebas de orientación vocacional
²
. Pero, una vez en la universidad, se sentía completamente desmotivado, faltaba con frecuencia a clase y entregaba los trabajos con retraso. Al cabo de un tiempo, abandonó los estudios hasta que, pasados diez años, por fin acabó graduándose. Hoy en día trabaja en asesoramiento empresarial.

El otro era un prodigio de las matemáticas que ingresó en mi instituto a los diez años de edad, se graduó a los doce y a los dieciocho se doctoró en Oxford en ciencias exactas. Era muy joven para estar en el instituto y su corta estatura le hacía parecer todavía más pequeño. Pero, al mismo tiempo, era mucho más brillante que cualquiera de nosotros, lo cual le granjeó la enemistad de muchos compañeros que solían acosarle y burlarse de él. A pesar de su pequeña estatura, sin embargo, nunca caía al suelo y, ante el embate de los más grandullones, permanecía en pie como un pequeño gallo de pelea. Poseía una decisión que hacía prevalecer su intelecto, lo cual podría explicar por qué, después de todo, ha terminado convirtiéndose en el director de uno de los departamentos de matemáticas más prestigiosos del mundo.

Las pruebas de admisión a la universidad subrayan la importancia del CI pero, por sí solo, difícilmente puede dar cuenta del éxito o del fracaso en la vida. La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es incluso inferior al 4%.

Esto significa que, en el mejor de los casos, el CI deja sin explicar el 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96% o, dicho de otro modo, que el CI no nos permite determinar de antemano quién triunfará y quién fracasará. Por ejemplo, cierto estudio llevado a cabo con licenciados en derecho, medicina, pedagogía y ciencias empresariales por la Universidad de
Harvard
sacó a relucir que las puntuaciones obtenidas en los exámenes de acceso —un remedo del CI— no tenían la menor correlación con el éxito profesional.

Resulta paradójico, pues, que el CI sea tan mal predictor del éxito entre el colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en los campos cognitivamente más exigentes, y que el valor de la inteligencia emocional sea mayor cuanto más alto esté el listón de inteligencia necesaria para entrar en un determinado campo. En los programas de
MBA
[master en gestión empresarial] o en carreras tales como la ingeniería, la medicina o el derecho, donde la selección profesional se centra casi exclusivamente en la capacidad intelectual, la inteligencia emocional tiene mucho más peso específico que el CI para determinar quién acabará descollando sobre los demás.

Como afirma Lyle Spencer Jr., director de investigación y tecnología, y cofundador de lo que hoy en día se conoce como Hay/McBer (que comenzó siendo la empresa de asesoramiento creada por
McClelland):
«E/
aprendizaje académico sólo sirve para diferenciar a los trabajadores "estrella" en unos pocos de los quinientos o seiscientos trabajos en los que hemos llevado a cabo estudios de competencia. Pero ésta no es más que una competencia umbral, una habilidad necesaria para acceder a un determinado campo pero que en modo alguno termina convirtiéndole en un trabajador "estrella". Lo que realmente importa para el desempeño superior son las habilidades propias de la inteligencia emocional».

La paradójica importancia de la inteligencia emocional en aquellas disciplinas que exigen un mayor desarrollo cognitivo está ligada a la dificultad inicial que entraña acceder a ellas. En este sentido, el umbral de acceso a los dominios profesionales y técnicos se centra en torno a un CI de 110 a 120. Y la consecuencia de que todos los candidatos a ese listón tan difícil se hallen un 10% por encima de la media convierte al CI en una ventaja muy poco competitiva.

Nosotros no competimos con quienes carecen de la inteligencia necesaria para acceder y permanecer en el campo laboral que hemos elegido, sino con el selecto grupo de quienes han podido sortear la carrera de obstáculos en que se ha convertido el mundo de la educación, para superar los exámenes y los desafíos cognitivos que hay que vencer para poder acceder al campo laboral.

Puesto que la inteligencia emocional no tiene todavía la importancia con que cuenta el CI como factor decisivo para acceder y desenvolverse en el campo laboral, existen más diferencias entre los profesionales en este dominio
"blando"
que en el del CI. Así pues, la diferencia entre quienes ocupan los polos superior e inferior de la escala de la inteligencia emocional es tan grande que hallarse en el extremo superior puede suponer una extraordinaria ventaja. De este modo, resulta ciertamente paradójico que
las habilidades "blandas" tengan una importancia decisiva en el éxito profesional en los dominios más "duros'
³

El segundo dominio: la experiencia

Supongamos que usted es el agregado cultural de la embajada de los Estados Unidos en un país norteafricano y recibe un telegrama de Washington ordenándole que proyecte una película sobre un político norteamericano que no goza de muy buena prensa en ese país. Es muy posible que, en tal caso, se halle atrapado en una especie de doble vínculo ya que, si cumple con ese mandato, puede ofender a los naturales del país pero, de no hacerlo, quienes se sentirían molestos serían sus superiores.

Esta situación no es, ni mucho menos, hipotética, sino un dilema que tuvo que afrontar uno de los agregados diplomáticos que participaron en el estudio de
McClelland.
Según decía: «Sabía que, si pasaba la película, el lugar se vería arrasado al día siguiente por centenares de estudiantes encolerizados. Sin embargo, en Washington creían que la película era pertinente y tuve que arreglármelas para proyectarla de modo que la embajada pudiera decir a Washington que había cumplido su deseo sin ofender, al mismo tiempo, a la gente del país».

¿Cuál fue, entonces, la solución? Proyectar la película un día de fiesta religiosa, cuando sabía que nadie acudiría a verla. Esta brillante muestra de sentido común ilustra perfectamente la inteligencia práctica, una combinación de destreza y experiencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades prácticas y las capacidades técnicas que podamos dominar las que determinarán nuestro desempeño cotidiano.
Porque, independientemente de cuál sea nuestro potencial intelectual, es la pericia —es decir, el conjunto de conocimientos especializados y de habilidades prácticas— la que nos capacita para desempeñar adecuadamente un determinado trabajo.

Los médicos más competentes, por ejemplo, son aquéllos que tratan de ampliar continuamente sus conocimientos básicos manteniéndose al corriente de los nuevos avances y que, además, poseen un amplio poso de experiencia práctica acumulada que les ayuda a formular un diagnóstico certero y atender adecuadamente a sus pacientes. Y este impulso que les lleva a mantenerse continuamente al tanto de los avances que pueden ayudar a sus pacientes resulta mucho más importante que las calificaciones que hayan obtenido en su examen de ingreso a la facultad de medicina.

La pericia es, en gran medida,
una combinación entre el sentido común y los conocimientos y habilidades concretos necesarios para desempeñar adecuadamente un trabajo.
La pericia se adquiere mediante el aprendizaje cotidiano y nos permite comprender los entresijos de una determinada profesión, un conocimiento real que sólo puede ser fruto de la práctica.

Este tipo de habilidades concretas ha sido estudiado ampliamente por
Robert Sternberg
, psicólogo de la Universidad de Yale y una verdadera autoridad en el tema de la inteligencia y el éxito, que ha pasado tests a directivos de las compañías de Fortune 500, descubriendo que la inteligencia práctica parece tener tanta importancia como el CI en el desempeño óptimo del trabajo.

Por otra parte, la inteligencia práctica rara vez es el factor determinante de la excelencia de un trabajador "estrella". «Son muchos los estudios rigurosos que hemos realizado en empresas de todo el mundo —señala Ruth Jacobs, principal asesora de la Hay/McBer de Boston— comparando a los trabajadores "estrella" con aquéllos otros que se hallan en un nivel promedio, lo que nos permite concluir que no es la pericia la que establece las diferencias.» Y luego agrega: «La pericia es una competencia básica. Usted tiene que saber cómo se realiza un determinado trabajo pero es el modo de hacerlo —es decir, el resto de competencias que acompañan a la pericia— lo que determinará los resultados. ¿Es capaz de traducir su pericia en algo que sea realmente útil, en algo que le haga destacar? Porque, en caso contrario, no le servirá de mucho».

Por ejemplo, los supervisores de los profesionales y trabajadores técnicos necesitan cierta experiencia para llevar a cabo su tarea, ya que, sin una comprensión razonable de lo que sus subordinados deben hacer, les resultaría prácticamente imposible llevar a cabo su trabajo. La experiencia, en suma, no es sino un requisito umbral, porque las habilidades que diferencian a los supervisores más sobresalientes en el dominio tecnológico no son exclusivamente técnicas sino que, por el contrario, tienen que ver con la capacidad de relacionarse con los demás.

Así pues,
aunque la pericia, la experiencia y el CI tengan su importancia, son otros los factores que determinan la excelencia.

El tercer dominio: la inteligencia emocional

Sternberg
cuenta el aleccionador caso de dos estudiantes, a quienes llamaremos Penn y Matt. Penn era brillante y creativo, un ejemplo de lo mejor que podía ofrecer Yale, pero tenía el problema de saberse excepcional y era, como dijo cierto profesor, «insoportablemente arrogante». Por esto, a pesar de sus muchas habilidades, Penn no solía caer muy simpático, especialmente entre quienes se veían obligados a trabajar con él. Aun así, su historial académico era espectacular y, cuando se graduó, fue requerido por multitud de empresas que querían concertar entrevistas con aquel candidato aparentemente ideal. Pero en las entrevistas su arrogancia no tardaba en salir a relucir y acabó recibiendo una sola oferta en firme realizada por una empresa de segunda fila.

Matt era alumno de Yale y había llevado a cabo los mismos estudios que Penn y, aunque no era académicamente tan brillante como él, poseía evidentes aptitudes interpersonales que le hacían agradable a todo el mundo. Fue por esto por lo que, de las ocho entrevistas a las que acudió cuando terminó la carrera, acabó recibiendo siete ofertas de trabajo y acabó alcanzando el éxito en su campo profesional, mientras que Penn, por su parte, fue despedido de su primer empleo a los dos años.

Y es que Penn carecía de algo que Matt poseía, es decir, de inteligencia emocional.