La práctica de la Inteligencia Emocional (3 page)

En muchas ocasiones he escuchado frases semejantes a las siguientes:

• El presidente de una empresa ligada a la industria aeroespacial que da trabajo a un centenar de personas me contó que Allied Signal, una de las principales compañías aéreas a las que provee de suministros, exigía que tanto él como sus empleados estuvieran adiestrados en el hoy en día omnipresente abordaje de los "círculos de calidad". «Querían que funcionáramos mejor como equipo, lo cual resulta, por cierto, muy loable —me decía— pero no tardamos en descubrir que era algo sumamente complicado porque ¿cómo puede usted formar un equipo si antes no ha constituido un grupo? Y el hecho es que, para poder crear este vínculo grupal, necesitábamos desarrollar previamente nuestra inteligencia emocional.»

• «Hemos sido muy eficaces —me explicaba un directivo de Siemens AG— en aspectos tales como el aumento de la productividad gracias a la remodelación y agilización del proceso de fabricación. Pero, aun cuando hayamos cosechado un cierto éxito, nuestra curva de desarrollo sigue bajando. Necesitamos aprovechar mejor las capacidades de nuestro personal — maximizar nuestro potencial humano— para lograr invertir esta tendencia. Es por esto por lo que no cejamos en nuestro empeño de tratar de fomentar la inteligencia emocional de nuestra empresa.»

• Y un antiguo jefe de proyectos de la Ford Motor Company relataba cómo utilizó los métodos de "formación empresarial" desarrollados en la Sloan School of Management del MIT [Massachusetts Institute of Technology] para rediseñar el Lincoln Continental. Según afirmaba este ejecutivo, el aprendizaje de la inteligencia emocional había sido para él una suerte de revelación: «éstas son precisamente las aptitudes que debemos fomentar si queremos consolidar una estructura de aprendizaje realmente eficaz».

Una encuesta realizada en 1997 por la American Society for Training and Development sobre las prácticas más usuales de las principales empresas demostró que cuatro de las cinco empresas consultadas no sólo tratan de alentar el aprendizaje y el desarrollo de la inteligencia emocional entre sus empleados sino que también la tienen en cuenta a la hora de evaluar el rendimiento de éstos y en su política de contratación.

Tal vez el lector se pregunte, a esta altura, por el sentido del presente libro. Y habría que contestar, a este respecto, que la mayor parte de los esfuerzos invertidos por casi todas las empresas que tratan de promover la inteligencia emocional no sólo han sido insuficientes sino que también han representado un coste muy elevado en términos de tiempo, energía y dinero. Por ejemplo, el estudio más sistemático realizado sobre la rentabilidad de la inversión realizada en el aprendizaje del liderazgo demostró (como veremos en la cuarta parte) que un conocido seminario de una semana de duración para ejecutivos de alto nivel tenía en realidad un efecto levemente negativo en el posterior desempeño laboral de los participantes.

El mundo empresarial está comenzando a despertar a la evidencia de que hasta los programas de formación más caros pueden funcionar mal, como ocurre con más frecuencia de la deseada. Y esta insuficiencia resulta patente en un momento en que la inteligencia emocional, tanto a nivel individual como colectivo, se revela como el ingrediente fundamental de la competitividad.

Por qué este tema resulta hoy en día tan importante

El director general de una empresa californiana de biotecnología me enumeraba o rgu llosa mente las cualidades que la convertían en una de las más punteras de su campo. Nadie —incluyendo él mismo— tenía una oficina fija sino que, por el contrario, todos portaban consigo un pequeño ordenador portátil —su oficina móvil— que se hallaba conectado con todos los demás. La titulación, por su parte, no era lo más importante, los empleados trabajaban en equipos interfuncionales y todo el lugar parecía bullir de energía creativa. Normalmente, la gente trabajaba entre setenta y ochenta horas semanales.

—Y entonces —le pregunté— ¿cuál es el problema?

—No hay ningún problema —respondió tajantemente.

Pero, como pude descubrir apenas tuve la menor oportunidad de hablar con los miembros de la plantilla, ése era precisamente el problema porque, en realidad, el ritmo febril a que se veían sometidos terminaba despojándoles de su vida cotidiana y arrojándoles al
burnout(*
Término introducido en 1974 por Freudenberger en el campo de la psicología de las organizaciones para hacer referencia a la sensación de agotamiento, decepción y pérdida de interés por la actividad laboral que surge en las personas como consecuencia del contacto diario con su trabajo y que se corresponde, aproximadamente, con nuestro uso coloquial de la expresión
«estar quemado»
—
N.
de los T—.) Y, aunque todo el mundo pudiera hablar, vía ordenador, con todos los demás, lo cierto es que nadie se sentía realmente escuchado.

Como consecuencia de todo ello, la gente sentía una desesperada necesidad de conectar, empatizar y comunicarse sinceramente.

En el novedoso y desapacible clima laboral que se avecina, estas realidades humanas tendrán cada vez más importancia. El cambio continuo será la constante; las innovaciones técnicas, la competitividad a escala planetaria y las presiones de la inversión institucional serán fuerzas en constante proceso de transformación.

Pero hay otra realidad que otorga un papel más esencial todavía a la inteligencia emocional porque, en la medida en que las empresas se vean obligadas a sortear las olas de la reconversión, los trabajadores que sigan en su puesto de trabajo tendrán que ser más responsables y también más participativos. Antes los trabajadores de un nivel intermedio podían ocultar fácilmente su irascibilidad o su timidez, pero hoy en día se hace cada vez más evidente la importancia de habilidades tales como el control de las propias emociones, el adecuado manejo de las entrevistas, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo.

La globalización de la fuerza de trabajo obliga a los países más desarrollados a prestar una atención especial a la inteligencia emocional. Para poder seguir pagando los elevados salarios de estos países será necesario promover un nuevo tipo de productividad y, para ello, no bastará con realizar pequeños cambios estructurales o con el mero progreso tecnológico porque, tal como ocurría con la empresa californiana de biotecnología que mencionábamos antes, las innovaciones suelen suscitar nuevos problemas que exigen una mayor inteligencia emocional.

Así pues, en la medida en que el mundo de los negocios va cambiando, también lo hacen los rasgos necesarios para descollar. Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores "estrella" nos indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios. Pero, aparte de éstas, existe un conjunto completamente nuevo de capacidades que están comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores "estrella", entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la diversidad. Así pues, nuevos retos exigen nuevos talentos.

La agitación laboral y la nueva angustia

Un amigo mío, empleado en una de las empresas citadas en Fortune 500
¹
que acababa de sufrir una remodelación que había .provocado una reducción de plantilla que había dejado en la calle a miles de trabajadores, me comentaba lo siguiente: «Fue terrible ver el modo en que muchas personas a las que conocía desde hacía tantos años fueron despedidas, relegadas a un cargo inferior o transferidas a otras delegaciones. Fue muy duro para todos. Yo todavía conservo mi trabajo pero nunca volveré a sentir lo mismo por esa empresa».

»He dado treinta años de mi vida a esa empresa y durante todo ese tiempo creía que, mientras cumpliera adecuadamente con mi cometido, la empresa nunca me dejaría de lado. Luego, de la noche a la mañana, se nos dijo: "A partir de ahora, en esta empresa ya nadie tendrá garantizado su puesto de trabajo".»

Pero, según parece, nadie tendrá nunca más garantizado su puesto de trabajo en
ningún lugar.
Éstos son tiempos muy difíciles para los trabajadores. La creciente sensación de que no está seguro el trabajo de nadie aun cuando prospere la empresa para la que se está trabajando, sólo contribuye a expandir el miedo, la desconfianza y la confusión.

Un síntoma de esta inseguridad imperante podría ser el caso de una empresa norteamericana que se dedica a la caza de talentos cuyos informes señalaban que más de la mitad de las personas que solicitaban información todavía no habían abandonado su trabajo anterior. Sin embargo, el miedo a perderlo les llevaba a buscar un nuevo empleo antes de ser despedidos. El mismo día en que AT&T mandó la notificación de despido a los primeros cuarenta mil empleados —en un año, por cierto, en que los beneficios habían superado la cifra récord de 4.700 millones de dólares—, una encuesta reveló que un tercio de los estadounidenses temían que algún miembro de su familia no tardase en perder su trabajo.

Y este temor persiste en un tiempo en que la economía de los Estados Unidos está creando empleo. Esta convulsión laboral —que los economistas denominan eufemisticamente con la expresión «flexibilización del mercado laboral»— constituye hoy en día una angustiosa realidad que se halla inmersa en una marea mundial que arrastra a las economías del mundo desarrollado, ya sea en Europa, Asia o América. La prosperidad no representa ya garantía de trabajo y los despidos seguirán aun cuando la economía vaya viento en popa. Esta paradójica situación constituye, como señalaba Paul Krugman, economista del Fondo Monetario Internacional, «el lamentable precio que debemos pagarsi queremos seguir manteniendo la dinámica de nuestra economía»."

El paisaje que nos muestra hoy en día el mundo laboral resulta ciertamente desolador y. como decía un ejecutivo de nivel intermedio de una conocida multinacional: «Trabajamos en algo que se asemeja a una zona de guerra encubierta. No podemos confiar nuestra lealtad a una empresa y esperar ser correspondidos. Así, cada persona se ve obligada a convertirse en una pequeña sección dentro de la empresa y. al mismo tiempo que debe ser capaz de integrarse en un equipo, debe hallarse también adecuadamente preparada para cambiar de puesto y ser completamente autosuficiente».

Para muchos antiguos trabajadores —hijos de la meritocracia a los que se educó en la idea de que la educación y las habilidades técnicas proporcionan un billete seguro para el éxito— esta nueva manera de concebir las cosas puede acabar resultando traumática. La gente está comenzando a comprender que el éxito depende de más factores que la mera capacidad intelectual o la destreza técnica y que, para poder sobrevivir —y ciertamente para poder prosperar— en el cada vez más turbulento mercado laboral se requiere de otro tipo de habilidades. Así es como están comenzando a valorarse cualidades internas tales como la flexibilidad, la, iniciativa, el optimismo y la adaptabilidad.

La crisis venidera: el auge del CI (cociente de inteligencia) y el declive del CE (cociente emocional)

Desde 1918, año de la I Guerra Mundial en que los reclutas} del ejército de los Estados Unidos comenzaron a pasar en las pruebas de determinación del CI, la media del CI de este ha ascendido veinticuatro puntos, un aumento que también se fue observado en el resto de los países desarrollados. Las razones que permiten explicar este incremento hay que buscarlas en la mejora de la nutrición, el aumento de la escolarización y en la difusión de juegos didácticos como los rompecabezas y determinados programas informáticos (que fomentan el desarrollo de las habilidades espaciales, por ejemplo), y la reducción del tamaño de la familia (un dato, por cierto, que suele estar en relación con las puntuaciones más elevadas de los niños en el CI).

Pero, al mismo tiempo, asistimos a una peligrosa paradoja ya que, cuanto mayor es el CI, menor parece ser la inteligencia emocional. Es muy posible que el conjunto de datos más perturbadores en este sentido proceda de una investigación exhaustiva llevada a cabo entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales y que, hablando en términos generales, suelen ser más solitarios, deprimidos, irascibles, desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la generación precedente.

Dos muestras aleatorias de niños de los Estados Unidos comprendidos entre los siete y los dieciséis años de edad, fueron valoradas por sus padres y profesores, es decir, por adultos que conocían bastante bien a estos niños. El primer grupo fue evaluado a mediados de la década de los setenta y lo mismo se hizo a finales de los ochenta, comprobándose que en estos quince años había habido un empeoramiento significativo en su inteligencia emocional. Y, aunque los niños económicamente más pobres comenzaban, en este sentido, en un nivel inferior a la media, la tasa de descenso se mantenía constante fuera cual fuese su extracción social, es decir, afectaba tanto a las zonas residenciales más ricas como a los barrios más pobres y deprimidos del casco urbano.

El doctor Thomas Achenbach —psicólogo de la Universidad de Vermont que efectuó esta investigación y que ha colaborado también con colegas de otras naciones en estudios similares— me explicaba que el declive de las aptitudes emocionales básicas de los niños responde a una tendencia mundial cuyos síntomas más evidentes pueden percibirse en el incremento de las cifras de jóvenes que se ven aquejados por problemas tales como la depresión, la enajenación, el abuso de las drogas, el delito, la violencia, la depresión, los trastornos alimenticios, los embarazos no deseados, el gamberrismo y el abandono escolar.

Y esta situación presagia un panorama muy perturbador para el mundo laboral, la progresiva deficiencia de la inteligencia emocional de los trabajadores, especialmente entre quienes acceden a su primer empleo. La mayoría de los niños que Achenbach estudió a finales de los ochenta habrán superado los veinte años en el 2000 y la generación que tanto adolece de inteligencia emocional está comenzando a irrumpir hoy en día en el mercado laboral.

Lo que buscan los empresarios

Una encuesta realizada entre empresarios revela que más de la mitad de los trabajadores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejoraren su empleo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo y sólo el 19% de los que se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajo demuestran tener suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales.