La práctica de la Inteligencia Emocional (7 page)

Tomemos, por ejemplo, los
"supertécnicos"
que suelen ostentar el título de "ingenieros asesores" a los que suelen recurrir las empresas de alta tecnología como detectores de errores para salvar proyectos que están en peligro de irse al traste y que son tan valorados que los informes anuales suelen incluirlos como miembros de la plantilla. Pero ¿qué es lo que convierte a estos gurús de la alta tecnología en personas tan especiales? Según Susan Ennis, miembro del BankBoston y anteriormente del DEC: «/o
que marca la diferencia no es, por descontado, su potencia intelectual —ya que casi todos los miembros de este tipo de empresas suelen ser extraordinariamente inteligentes— sino sus competencias emocionales, es decir, su capacidad para escuchar, influir, colaborar, motivar a los demás y saber trabajar en equipo».

A decir verdad, la realidad de la vida empresarial es que muchas personas han alcanzado la cima a pesar de su falta de inteligencia emocional. Cuanto más complejo sea el mundo laboral, las empresas más competitivas serán aquéllas en las que las personas trabajen mejor en equipo.

En el nuevo marco laboral, con su énfasis en la flexibilidad, los equipos y la fuerte orientación hacia el servicio, las competencias emocionales resultarán cada vez más decisivas para alcanzar la excelencia en cualquier trabajo y en cualquier país del mundo.

CUADRO I

El marco de la competencia emocional

Competencia personal

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

Conciencia de uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones (Véase el capitulo 4)

• Conciencia emocional
: Reconocer las propias emociones y sus efectos

• Valoración adecuada de uno mismo:
Conocer las propias fortalezas y debilidades

• Confianza en uno mismo:
Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades

Autorregulación

_Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos (Véase el capitulo 5)

• Autocontrol.
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos

• Confiabilidad:
Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad

• Integridad:
Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

• Adaptabilidad:
Flexibilidad para afrontar los cambios

• Innovación:
Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información

Motivación

Las tendencias emocionales que guian o facilitan el logro de nuestros objetivos (Véase el capitulo 6)

• Motivación de logro:
Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia

• Compromiso:
Secundar los objetivos de un grupo u organización . Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión

• Optimismo:
Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos

Competencia social

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás

Empatía

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas (Véase el capitulo 7)

• Comprensión de los demás:
Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan

• Orientación hacia el servicio:
Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes

• Aprovechamiento de la diversidad:
Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas

• Conciencia política:
Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo

Habilidades sociales

Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás (Véanse los capítulos 8 y 9)

• Influencia:
Utilizar tácticas de persuasión eficaces

• Comunicación:
Emitir mensajes claros y convincentes

• Liderazgo:
Inspirar y dirigir a grupos y personas

• Catalización del cambio:
Iniciar o dirigir los cambios

• Resolución de conflictos:
Capacidad de negociar y resolver conflictos

• Colaboración y cooperación:
Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común

• Habilidades de equipo:
Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas

• Los equipos que se encargan del almacenamiento de las materias primas de Lucent Technologies no sólo deben poseer los conocimientos técnicos requeridos sino también la capacidad de escuchar y comprender, de trabajar en equipo, de motivar a los demás, de comprometerse, de ser flexibles y de confiar en sus compañeros.

• La experiencia técnica y la precisión analítica resultan esenciales para trabajar en el Centro Médico de la Universidad de Nebraska, pero no lo son menos competencias emocionales tales como las habilidades interpersonales, la innovación, la capacidad de liderazgo, el establecimiento y consolidación de redes.

• En Amoco, el gigante petroquímico, el pensamiento analítico y la experiencia resultan fundamentales para el desempeño óptimo en el campo de la ingeniería y el manejo de la tecnología informática, pero no son menos importantes la autoconfianza, la flexibilidad, la motivación de logro, la orientación hacia el servicio, la cooperación, el trabajo en equipo y la capacidad de influir en los demás y de promover su desarrollo.

Estos ejemplos, extraídos de cientos de horas de entrevistas y evaluaciones realizadas en el puesto de trabajo, resumen la realidad de miles de personas. Después de analizar detalladamente cientos de estos estudios, resulta casi inevitable formular una cuestión hasta el momento inédita: ¿
cuál es, en comparación con el intelecto y la experiencia técnica, el papel que desempeña la inteligencia emocional en el campo de la excelencia laboral?

La
ratio de la excelencia

He tenido la oportunidad de acceder a los modelos de competencia utilizados en ciento ochenta y un puestos de trabajo diferentes de ciento veintiuna empresas y organizaciones de todo el mundo —lo cual incluye a millones de trabajadores— que manifestaban un amplio grado de acuerdo en cuanto al perfil específico necesario para alcanzar la excelencia en ciertas profesiones. El método de análisis que utilicé consistió sencillamente en determinar la
ratio existente entre las habilidades cognitivas o técnicas y las competencias emocionales requeridas para un trabajo, función o campo concreto.
Los jefes de proyecto de tecnología informática de Amoco, por ejemplo, subrayaban la existencia de quince aptitudes clave, de las que sólo cuatro eran exclusivamente cognitivas o técnicas mientras que el resto eran competencias francamente emocionales, con lo cual una simple regla de tres nos permite deducir que el 73% de las competencias necesarias para la excelencia identificadas por Amoco son estrictamente emocionales.

La aplicación de este sencillo método a la totalidad de los ciento ochenta y un modelos de competencia estudiados demostró que el 67% de las habilidades esenciales para el desempeño eficaz —es decir, dos de cada tres— son de índole emocional. Parece, pues, que las competencias emocionales son dos veces más importantes que las ligadas al CI y a la experiencia, un hecho que resulta aplicable a todas las categorías y a todo tipo de empresas.

No obstante, para asegurarme de que mis conclusiones no eran meramente casuales, pedí a Hay/McBer que realizaran un análisis independiente (véase, en este sentido, el apéndice 2 para mayores detalles acerca de éste y otros estudios en los que he basado mi investigación). Así pues, Hay/McBer volvió a analizar los datos de cuarenta empresas diferentes para determinar en qué proporción aparecía una competencia dada en los trabajadores "estrella" en comparación con la media, un enfoque levemente diferente del mío para tratar de responder a mi pregunta original. Para ello, Hay/McBer se sirvió de los datos recogidos en cientos de entrevistas y evaluaciones exhaustivas realizadas en el entorno laboral y sus conclusiones no hicieron sino corroborar una vez más la tesis de que, en lo que respecta a la excelencia, las aptitudes emocionales tienen el doble de importancia que las aptitudes meramente técnicas o intelectuales.

Los límites del liderazgo

Las competencias emocionales resultan especialmente importantes en el campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo más eficaz posible. Es por esto por lo que la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo, genera roces, desalienta la motivación y el compromiso, fomenta la hostilidad y la apatía y, en suma, provoca un menoscabo en el rendimiento laboral de los trabajadores. De este modo,
las fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal uso del talento de sus subordinados.

Una de las principales funciones del jefe de proyectos de cierta empresa multinacional dedicada a la alta tecnología consiste en coordinar el funcionamiento de unos doscientos investigadores repartidos por todo el mundo, entrevistarse con los expertos en el desarrollo de nuevos productos, decidir cuáles deberán comercializarse, estimular a los jefes de productos cuya cuota de mercado haya descendido y orientar a los investigadores que lo necesiten.

En opinión de este mismo directivo: «Los sentimientos que se movilizan en estos encuentros suelen ser muy intensos, puesto que las personas que llevan tiempo tratando de comercializar un producto pueden alterarse con mucha facilidad cuando tropiezan con algún obstáculo. Y por ello hay que mantenerse sereno, mostrarse razonable y tratar de diluir cualquier tensión que pueda presentarse. En cualquier caso, usted no sólo debe ser capaz de sostener su propio punto de vista sino que también debe poder exponerlo de un modo que despierte la confianza y el respeto de los demás.

»La mayor parte de nuestros colaboradores —prosigue mi interlocutor— son licenciados en gestión empresarial que dominan a la perfección las herramientas analíticas pero también deben ser capaces de adoptar una perspectiva más general cuando las personas acuden a ellos para exponerles sus temores y sus problemas. De este modo, aunque dispongan de las herramientas técnicas necesarias, también deben hallarse en condiciones de comprender la importancia de una nueva idea y de encontrar la forma más idónea de transformarla en un producto útil.»

Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace falta ser un buen
mediador
, es decir,
hay que ser capaz de despertar la confianza de los demás y de establecer un adecuado
rapport
⁴
con ellos
, es decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras de este mismo directivo:
«para poder alentar la confianza de los demás usted debe ser consciente de sí mismo, asumir el punto de vista de los demás y ser también capaz de estar plenamente presente».

Por su parte, Robert Worden, jefe de investigación de Eastman Kodak, afirma que: «De nada sirve sentarse frente al ordenador y realizar un elaborado análisis estadístico si luego no se atreve a presentar estos datos al equipo directivo. Y es que, en este sentido, las habilidades que marcan la diferencia tienen que ver con el hecho de saber relacionarse, hablar y hacerse escuchar; en suma, sentirse a gusto consigo mismo».

Worden señala la existencia de otros tres rasgos distintivos de la excelencia en Kodak. «En primer lugar, hay que hablar del grado de motivación:
¿Se limita usted a cumplir con sus obligaciones desde las ocho de la mañana hasta las cinco de la tarde o dispone de la suficiente energía como para hacer algún sacrificio personal? ¿Es usted una persona con la que resulta difícil trabajar o acaso es un jefe natural?
Luego hay que subrayar las habilidades diplomáticas:
¿Tiene usted sensibilidad organizativa? ¿Es capaz de asumir riesgos y de adaptarse a los cambios? ¿Es agresivo y socava la confianza de los demás o es capaz de inspirarles y dirigirles?
Y, finalmente, también debemos mencionar la tendencia a la actividad:
¿Está realmente orientado hacia la acción y persevera hasta alcanzarlos objetivos deseados?»

Son muchos los directivos de Kodak que han pasado por el departamento de investigación de mercados, incluyendo a su mismo presidente (que pasó ahí siete años). Pero la especial sensibilidad que imprime ese departamento no es más que el comienzo. «Cerca de la mitad de las habilidades que necesitamos son de orden técnico —dice Worden— pero el resto tienen que ver con el dominio '"blando" de la inteligencia emocional, un dominio cuya importancia resulta excepcional para el desempeño de los trabajadores '"estrella"»

Una regla empírica

Las observaciones realizadas por Worden concuerdan con la conclusión de mi estudio sobre cientos de empresas, y según el cual la importancia de la inteligencia emocional aumenta en la medida en que se asciende en el escalafón.

Mi sospecha se originó en el estudio sistemático de una de las mayores organizaciones del mundo, el gobierno de los Estados Unidos, que cuenta con más de dos millones de empleados y dispone de una estimación detallada de las competencias necesarias para desempeñar adecuadamente casi todo tipo de trabajo. Un estudio que realicé con Robert Buchele, economista del Smith College, nos permitió descubrir que
las habilidades técnicas son menos importantes cuanto mayor es el nivel del trabajo que hay que realizar y, en cambio, las competencias propias de la inteligencia emocional adquieren mayor relevancia.

No obstante, el hecho de que el gobierno bien pudiera representar un caso excepcional que tuviera muy poca relación con otros sectores me llevó a solicitar un nuevo análisis a Hay/McBer para evaluar la relevancia de la competencia emocional en los puestos directivos y ejecutivos del mundo empresarial. Y sus resultados, basados en la investigación de cientos de altos ejecutivos procedentes de quince multinacionales diferentes —entre las que se hallaban IBM, PepsiCo y Volvo, por ejemplo—, fueron realmente sorprendentes.