La práctica de la Inteligencia Emocional (21 page)

Los "abogados del ángel" y la voz de la indiferencia

Las nuevas ideas son muy frágiles y muy sensibles a las críticas. A sir Isaac Newton le afectaban tanto las críticas que, en cierta ocasión, postergó quince años la publicación de un artículo sobre óptica hasta el fallecimiento de su principal crítico. Del mismo modo,
los ejecutivos que se hallan a cargo de equipos creativos pueden proteger el germen de las nuevas ideas protegiéndolas de las críticas prematuras demasiado incisivas.

Paul Robinson, director de Sandia National Laboratories, dice: «Las personas que exponen una nueva idea deben actuar como una especie de "abogados del ángel" que la apoyan y defienden a ultranza. Sólo así podremos escapar de las inevitables críticas que, de otro modo, podrían acabar con ella antes de que nos muestre sus mejores frutos».

Marvin Minsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT [Massachusetts Institute of Technology], observa que el principal problema para sacar pleno partido de la creatividad no estriba tanto en dar con nuevas ideas como en elegir aquéllas que vamos a desarrollar. Minsky me comentó que, a finales de la década de los setenta, Xerox había creado seis prototipos de impresora láser —las primeras de estas características— y había dejado una de ellas a prueba en el MIT. Como recuerda Minsky: «Nuestra conclusión fue que se trataba de algo extraordinario pero cierto vicepresidente de Xerox decidió hacer caso omiso de nuestra opinión y no seguir adelante con aquel proyecto. Como resultado de aquella desastrosa decisión, Canon tomó la delantera en el mercado y Xerox perdió miles de millones de dólares».

Pero tan peligrosa como la duda es su hermana la indiferencia, y los ingenieros tienen un término para ella, NIA, «no
inventado aquí
», algo que significa que
si la idea no es nuestra, no nos interesa.
Teresa Amabile, psicóloga de la Harvard Business School, describe
cuatro factores que «matan la creatividad»,
cada uno de los cuales restringe
nuestra memoria operativa, el espacio mental en el que brota la creatividad, florece el brainstorming y tiene lugar la asunción de riesgos:

Vigilancia:
Exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial de libertad que
tan necesaria resulta para el pensamiento creativo.

Evaluación:
Una visión crítica demasiado prematura o intensa.
Es cierto que hay que someter a la crítica las ideas creativas porque no todas son igualmente buenas y hay que pulir las más prometedoras mediante la crítica constructiva, pero la valoración prematura resulta abiertamente contraproducente.

Exceso de control:
Tratar de controlar hasta el más mínimo detalle del proceso.
Al igual que ocurre con la vigilancia, el exceso de control promueve una sensación de opresión que sofoca la originalidad.

Plazos inapelables:
Los programas demasiado estrictos crean pánico. Si bien es cierto que un mínimo de presión puede resultar positivamente motivador, los plazos y los objetivos demasiado estrictos pueden acabar con el fértil "tiempo muerto" en el que germinan las nuevas ideas.

La creatividad colectiva

La adaptación a la realidad fluctuante del mercado requiere una especie de creatividad colectiva que consiste en aceptar la incertidumbre, sea cual fuere el nivel que ocupemos. Consideremos, a este respecto, el caso de SOL, una empresa finlandesa de limpieza industrial con gran éxito. Cuando, en 1992, se desligó del gran complejo industrial del que formaba parte, contaba con dos mil empleados, mil quinientos clientes y unos ingresos anuales de treinta y cinco millones de dólares. A los cuatro años había duplicado su cartera de clientes, casi había hecho lo mismo con el número de sus empleados y había alcanzado unos ingresos anuales de sesenta millones de dólares.

Sus empleados disponen de una libertad extraordinaria.
El entorno en el que trabajan carece de cargos, oficinas individuales, primas adicionales para directivos y hasta de secretarias. Tampoco existe un horario fijo,
una verdadera innovación en Finlandia, en donde la jornada laboral de treinta y dos horas semanales es prácticamente universal. SOL ha dejado, pues,
plena libertad creativa a sus empleados sobre el modo de organizar y llevar a cabo su trabajo.

Esta autonomía ha permitido a SOL descollar por su audaz innovación en un negocio hasta entonces oscuro y de escasa relevancia. Por ejemplo, en algunos hospitales, los trabajadores de SOL han abierto un nuevo mercado asumiendo tareas nocturnas habitualmente desatendidas como ayudar a los pacientes a ir al cuarto de baño o avisar a los médicos en cuanto ocurre una urgencia y, en varias cadenas de alimentación, los trabajadores de SOL se ocupan también de reponer durante la noche las existencias que se han vendido.

Las organizaciones que, como SOL,
son menos rígidas, permiten roles más ambiguos y flexibles, conceden autonomía a sus trabajadores, dejan abiertos los canales de información y trabajan en equipos mixtos o multidisciplinares, alientan la creatividad de sus empleados.

La creatividad colectiva —al igual que la individual— atraviesa varios estadios que posibilitan el florecimiento de la innovación, dos de los cuales son fundamentales: la iniciación (es decir,
encontrar una idea brillante)
y la ejecución (llevarla a la práctica).

Las personas que destacan por su capacidad innovadora suelen poseer rasgos distintivos muy característicos. Un estudio llevado a cabo con miles de personas de los departamentos de I+D[investigación y desarrollo] de empresas de ingeniería demuestra que
los
generadores de ideas
suelen ser muy diestros en un abanico muy concreto de destrezas y a disfrutar cuando se hallan absortos en ideas abstractas. También suelen ser personas que prefieren trabajar a solas.

Por su parte,
los especialistas en llevar a la
práctica
las nuevas ideas suelen destacar en los campos de la influencia y la conciencia política, y son personas que saben vender sus ideas y encontrar apoyos y aliados que las promuevan.
No hace falta decir que, si bien la pericia técnica resulta vital para generar ideas innovadoras, la capacidad de llevar esas ideas a la práctica depende fundamentalmente de la habilidad para moverse adecuadamente por la red de influencias que impregna toda empresa. Es por esto por lo que cualquier organización que valore la innovación debe apoyar ambos tipos de competencia.

Joe Kramer es capaz de arreglarlo todo. Soldador de una planta industrial del sur de Chicago dedicada a la fabricación de vagones de tren, Joe es la persona a quien todo el mundo acude para pedirle que arregle las cosas que se estropean.

A Joe le encanta desentrañar el funcionamiento de todo tipo de aparatos. Cuando era niño comenzó arreglando la tostadora de su madre y a partir de entonces siguió afrontando desafíos cada vez más complicados. Cuando decidió instalar un sistema de riego en su casa, no pudo encontrar uno que dispersara el agua tan finamente que formara un arco iris, de modo que diseñó el suyo propio y lo construyó en el torno que tenía instalado en el sótano de su casa.

Joe conoce todos los entresijos del funcionamiento de su fábrica y puede reemplazar perfectamente a cualquiera de sus doscientos compañeros. Joe es casi un sexagenario que lleva disfrutando de su trabajo durante cerca de cuarenta años. «Si tuviera cinco más como Joe —suele decir su jefe— sería propietario de la más eficaz de las empresas del sector.»

Joe constituye el ejemplo perfecto del tipo de persona que hace las cosas lo mejor que puede y disfruta con su trabajo. Pero la clave de su satisfacción no radica tanto en el tipo de actividad realizada —ciertamente rutinaria— como en el singular estado mental que pone en marcha cuando está activo, un estado — denominado
"flujo"
— que, sea cual sea el trabajo que desempeñemos, nos impulsa a hacer las cosas lo mejor posible.

El
"flujo"
aparece cuando movilizamos todas nuestras habilidades o nos hallamos fascinados, por así decirlo, por un proyecto que exige lo mejor de nosotros.
Este tipo de reto nos absorbe de tal modo que nos concentramos hasta quedar suspendidos "fuera del tiempo" y llegar a perdernos en lo que estamos haciendo.
En ese estado parece que hagamos las cosas sin realizar esfuerzo alguno y nos adaptemos fluidamente a las exigencias siempre cambiantes de la situación.
El estado de "flujo" es, en sí mismo, un placer.

El "flujo" es el movilizador último. Nos sentimos atraídos por las actividades que nos gustan porque, cuando las llevamos a cabo, entramos en estado de "flujo". Es evidente que lo que proporciona a las personas este placer puede ser muy distinto: a un soldador puede gustarle afrontar el reto de una soldadura difícil, un cirujano puede estar completamente absorto en una compleja operación, un diseñador de interiores puede disfrutar con el diseño de formas y colores etcétera. Cuando nos hallamos en "flujo" se
pone en marcha nuestra motivación y el mero hecho de trabajar en lo que nos gusta resulta una auténtica delicia.

El "flujo" nos brinda una explicación radicalmente diferente de las nociones al uso acerca de lo que motiva a la gente para trabajar, con lo cual no queremos decir que los incentivos económicos carezcan de importancia, porque siguen siendo verdaderos acicates para mantener nuestro rendimiento, pero,
por más importantes que resulten los ascensos, los aumentos y las gratificaciones, los alicientes más poderosos no son tanto externos como internos.

Cierto estudio en el que los participantes debían anotar cómo se sentían mientras estaban realizando una serie de actividades a lo largo del día evidenció que las personas se sienten mejor cuando hacen lo que les gusta que cuando solamente lo hacen a cambio de una recompensa. Cuando llevaban a cabo el trabajo por el mero placer que éste les proporcionaba, su humor era excelente mientras que, por el contrario, en el caso de que su única motivación fuera económica, los participantes se mostraban aburridos, desinteresados y levemente irritados (y hasta desdichados en el caso de que la tarea fuera estresante y compleja).
Las personas, pues, nos sentimos mejor cuando hacemos lo que realmente nos apasiona, aun cuando otra tarea pudiera ir acompañada de una recompensa económicamente más sustanciosa.

En cierto estudio se preguntaba a más de setecientos profesionales y ejecutivos de uno y otro sexo de unos sesenta años de edad —la mayor parte de los cuales se hallaba ya cerca de la edad de su jubilación—, cuáles consideraban que habían sido las fuentes más grandes de satisfacción en su trabajo. La conclusión de este estudio fue que lo más recompensante de todo había sido el acicate creativo que suponía el trabajo en sí y la oportunidad de seguir aprendiendo, luego venían la satisfacción del deber cumplido, las amistades que se forjan en el entorno laboral y la oportunidad de enseñar algo a los demás. Mucha menos consideración recibía, en cambio, el estatus y menos todavía la compensación económica.

Los incentivos habituales no son, pues, del todo adecuados para que las personas desempeñen su trabajo del mejor modo posible. El rendimiento máximo sólo se obtiene cuando hacemos lo que nos gusta y disfrutamos con ello.

A fin de cuentas, no debemos olvidar que los términos motivo y
emoción
se originan en la misma raíz latina moveré, que significa
"mover".
En este sentido, las emociones son, literalmente hablando, lo que nos impulsa a alcanzar nuestros objetivos, aquello que moviliza nuestra energía, y nuestros motivos, a su vez, impulsan nuestras percepciones y modelan nuestras acciones. Un gran trabajo se asienta en una gran emoción.

El disfrute es la verdadera recompensa

Las personas que se hallan en estado de "flujo" hacen que lo difícil parezca fácil, una apariencia externa que no es sino un reflejo de lo que está ocurriendo en su cerebro.
El
"flujo"
implica una especie de paradoja neural porque nos permite acometer una tarea excepcionalmente compleja con un nivel mínimo de actividad y de consumo de energía cerebral.
La razón parece estribar en el hecho de que, tanto cuando estamos aburridos y apáticos como cuando nos sentimos frenéticamente ansiosos, nuestra actividad cerebral permanece difusa, el cerebro se halla en un elevado nivel de activación escasamente focalizado y las conexiones neuronales no se atienen a ninguna pauta concreta. Pero
las pautas de activación cerebral que ocurren durante el estado de "flujo" son eficaces y precisas
, y como resultado de ello tiene lugar una disminución global del nivel de activación cortical, aunque la persona pueda hallarse implicada en una tarea sumamente compleja.

Y el trabajo es el escenario en el que las personas disponen de más oportunidades para acceder al estado de "flujo". Mihalyi Csikzentmihalyi, psicólogo de la Universidad de Chicago y pionero en el estudio del "flujo", proporcionó a ciento siete personas —que desempeñaban trabajos que iban desde los niveles de la dirección e ingeniería hasta obreros de la cadena de montaje— un avisador acústico que les recordaba periódicamente que debían anotar lo que estaban haciendo y cómo se sentían. Los resultados de este estudio fueron sorprendentes porque, hablando en término medio, los sujetos estaban en "flujo" aproximadamente la mitad de su jornada laboral y sólo un 20% de sus horas de ocio... ¡en las que, por cierto, el estado más frecuente era el de apatía!

Pero también existía una gran variabilidad en la cantidad de tiempo en que se hallaban en estado de "flujo" durante su jornada laboral. En este sentido,
quienes más probabilidades tenían de entrar en dicho estado eran los que realizaban trabajos más complejos y desafiantes y disponían de la posibilidad de abordarlos de un modo más flexible.
Es por esto por lo que los ejecutivos y los ingenieros —que disponen de mayor control sobre su trabajo y, en consecuencia, de más oportunidades para maximizar el "flujo"— pasan más tiempo en él que quienes llevan a cabo tareas más rutinarias. Y este control puede asumir muchas formas como, por ejemplo, demorar algo hasta el último minuto, una estrategia que puede aumentar el nivel de desafío y suscitar una presión adicional que añada una inyección de adrenalina a tareas que de otro modo serían demasiado rutinarias.