La práctica de la Inteligencia Emocional (58 page)

Eso expresa claramente la táctica de Egon Zehnder International para ampliar su negocio mediante la expansión natural de su red de relaciones. En términos ordinarios, la empresa parece carecer de una estrategia de marketing, ya que nunca hace publicidad y suele ser reticente a aparecer en la prensa. Pero, en lugar de los esfuerzos normales de promoción, los asesores y socios de la empresa establecen redes de contactos durante el ejercicio normal de su profesión y su trabajo en la comunidad. Los empleados de la compañía son especialistas en el establecimiento de redes.

El pecado capital

La lealtad define la relación existente entre el personal de Egon Zehnder International y la empresa. La compañía todavía no ha cerrado una oficina por falta de beneficios. Es cierto que, por ejemplo, a comienzos de los años noventa las oficinas más pequeñas estaban funcionando a bajo rendimiento, pero la compañía las mantuvo como parte de su política global de no despedir a nadie, una política que contrasta con la seguida por el resto del sector, en donde son frecuentes los despidos en tiempos duros.

Como dice Meiland: «Otras empresas del sector despiden a sus asesores apenas baja el mercado. Ellos se dirigen a nuestros empleados con la intención de captarlos, pero nosotros no hacemos lo mismo. Nosotros no estamos interesados en contratar bases de datos vivientes. ¿Y cómo mantenemos a nuestro personal? Nuestros trabajadores dicen: "Ésta es la mejor empresa en la que podría estar. Aquí me siento bien". Ésta es, en suma, una empresa segura y todo el mundo lo sabe».

Y con la seguridad viene la obligación. Existe obviamente un peligro en la combinación entre la inmovilidad y un sistema de remuneración que compensa por igual a todo el mundo sin tener en cuenta los esfuerzos concretos que realizan. Es por esto por lo que el hecho de
holgazanear
se considera un pecado capital. Como dice Zehnder: «E/
sistema sólo funciona si todos nos entregamos por completo. Si uno trabaja duro, el crimen no reside en la falta de éxito sino en el hecho de que alguien viva de los demás».

En un grupo de estas características, «la presión y el agobio de los compañeros» —en palabras de uno de los socios— resulta estimulante para las personas que no hacen lo que deben. Cuando alguien parece estar holgazaneando, recibe una advertencia. Y, según señala Meiland: «yo le puedo decir a uno: "no parece que haya una proporción entre el tiempo que pasas aquí y el número de clientes con los que hablas"».

Y, en el caso de que esto no dé resultado, la persona en cuestión es puesta a prueba cobrando una parte de su salario que, en el caso de un veterano de diez años, por ejemplo, puede llegar a convertirse en el de alguien con una antigüedad de cinco y, en el caso de que siga sin mejorar, podría verse reducido al de alguien con tres años de antigüedad. Pero hay que decir que eso sólo ocurre en muy contadas ocasiones, gracias a la lealtad y sensación de compromiso con nosotros mismos y con nuestros compañeros que se vive en la empresa.

El hecho de que las personas entren en nuestra empresa con la intención de quedarse genera la sensación de que la empresa es una especie de familia. Como dijo uno de ellos: «
sabemos que trabajaremos juntos durante muchos años y, en consecuencia, nos preocupamos por invertir tiempo y esfuerzo en la consolidación de nuestras relaciones».

La consolidación de las relaciones es uno de los puntos más importantes de los encuentros semestrales que solemos celebrar reuniendo a todos nuestros socios y asesores, en los que se presenta a los recién llegados. Estas reuniones empiezan con una especie de ceremonia, un pase de diapositivas de la vida de cada uno de los nuevos asesores que incluye imágenes de su infancia. «Lo cual nos ofrece la posibilidad de conocerles —explica Fernández—Aráoz—. Eso es muy importante, porque nuestro personal es nuestro único recurso.»

Y todo esto va estableciendo vínculos emocionales. «Las personas más eficaces no nos abandonan —dice Zehnder—, sino que se quedan con nosotros porque aman la "cultura" de nuestra empresa, En ella se sienten como en una familia y nosotros conocemos los problemas por los que están atravesando, sus crisis familiares, sus enfermedades y los problemas de sus hijos.»

Por ejemplo, cuando una de las asesoras de la delegación de Nueva York se tomó un permiso de maternidad sus compañeros se aprestaron voluntariamente a asumir y concluir el trabajo que tenía pendiente, «ayudando —como dijo uno de ellos— a una colega y una amiga». Cuando Victor Loewenstein padeció una seria enfermedad que requirió una urgente intervención quirúrgica, toda la empresa estaba diariamente al tanto de su estado de salud. Y cuando a uno de los nuevos asesores de Canadá se le diagnosticó un cáncer durante el examen médico previo a la contratación, no por ello dejó de contratársele, y se le mantuvo en nómina durante los tres años que luchó con la enfermedad que acabó con su vida.

Según dice Fernández—Aráoz: «todos nosotros sentimos una gran preocupación personal por los demás».
Y esa preocupación se aplica también al equilibrio entre el trabajo y el resto de la vida porque, aunque la empresa se halle en la cúspide de su sector, su "cultura" desalienta abiertamente la adicción al trabajo que termina socavando toda vida familiar.

«Hace veinte o treinta años las personas estaban dispuestas a renunciar a todo —la familia, el matrimonio y su tiempo privado—en aras del éxito de la empresa —comenta Zéhnder—. Hoy en día, si alguien les pidiera que lo abandonaran todo no dudarían en responder que están equivocados.»

El clima familiar de la empresa procede, en parte, de la democratización del poder. Como dice uno de los socios: «lo que nosotros hacemos en la cúspide es lo mismo que hacemos en cualquier otro nivel, ya que todos desempeñamos aproximadamente el mismo trabajo y poco importa la antigüedad de la persona o cuáles sean sus títulos». En opinión de Philip Vivian, de la oficina de Londres, esta forma de compartir el trabajo «consolida relaciones verticalmente muy fuertes, dejando que la estabilidad y la estructura de los salarios las consolide horizontalmente». De este modo, el organigrama de la compañía es más reticular que jerárquico.

Cuando se necesita ayuda

El funcionamiento de Egon Zehnder International requiere un extraordinario nivel de colaboración y de cooperación, una comunicación sincera, un talante abierto para aprovechar la diversidad y para trabajar en equipo. Su
estrategia de desarrollo se basa en su habilidad para establecer y desarrollar una red de relaciones y en el impulso colectivo necesario para mejorar el rendimiento.

Pero el enfoque que equipara los salarios de la empresa sólo funciona si todo el mundo actúa de modo honrado y responsable. La misma índole de su trabajo —localizar a la persona más adecuada para desempeñar una determinada tarea— exige habilidad, empatía, exactitud intuitiva y conocimiento de la empresa en cuestión. Y el hecho de fomentar las relaciones a largo plazo con los clientes nos permite atender continuadamente a sus necesidades. Poco debe, pues, extrañarnos que Daniel Meiland concluya que «la inteligencia emocional constituye un requisito esencial de nuestro trabajo».

¿Cómo funciona en la práctica el enfoque en la inteligencia emocional? Si prestamos atención al modo en que la empresa contrata a sus empleados nos daremos cuenta de que se ocupa de calibrar la química existente entre una organización y un posible candidato. Y el cuidado que ponen en evaluar las ofertas de los distintos candidatos ilustra a la perfección una aplicación práctica de la inteligencia emocional.

Hay empresas que recompensan la contratación del personal de otras firmas similares que pueden comenzar a trabajar en seguida, pero en Egon Zehnder International esto no es lo importante. Ellos nunca captan a personas que hayan trabajado para otras empresas dedicadas al sector. Como dijo cierto asesor: «el criterio central que utilizamos para reclutar a un nuevo asesor no se centra tanto en su capacidad para generar dinero desde el mismo momento del contrato como en sus cualidades personales».

Existen, pues, ciertos requisitos umbral que tienen que ver con el intelecto y la experiencia ya que, al igual que ocurre con cualquier otro trabajo del estilo, el cociente intelectual, el elevado nivel de complejidad cognitiva, resulta sumamente importante. En este sentido, todos los contratados tienen un historial de éxito en otra empresa y al menos dos títulos (normalmente una licenciatura en gestión empresarial y otra en derecho en alguna universidad de élite y el 25% de ellos tienen también algún doctorado). Pero, en cualquiera de los casos, el elevado nivel de cualificación intelectual y de destreza práctica de los posibles candidatos no es más que un requisito.

Un radar humano

Lo normal es que un nuevo asesor sea entrevistado por unas veinte y, a veces, hasta cuarenta asesores o socios de la empresa de unos cinco países diferentes. El mismo Zehnder mantiene unas 150 entrevistas de este tipo al año. Y, aunque su opinión no puede vetar a nadie, en una o dos ocasiones ha cuestionado seriamente a algunos de los candidatos propuestos.

«Para trabajar en este tipo de empresa se requiere una especie de radar, pero eso es algo que sólo se desarrolla con la experiencia —señala Zehnder—. Nuestra gente debe ser diligente para llevar a cabo su trabajo, y su intuición va desarrollándose con el tiempo.»

Cada socio que debe entrevistar a un posible candidato lo evalúa en función de cuatro grandes dimensiones. La primera de ellas es meramente cognitiva (y tiene que ver con cualidades tales como la resolución de problemas, el razonamiento lógico y la capacidad analítica), mientras que las otras tienen que ver con la inteligencia emocional. Entre ellas cabe destacar las siguientes:

• Establecer relaciones de equipo:
Trabajar en equipo: tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber vender una idea; madurez e integridad

• Hacer que las cosas funcionen:
Ser una persona automotivada y con el empuje, la energía y la iniciativa necesaria para alcanzar resultados; sensatez y sentido común; ser independiente, emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo

• Ajuste personal:
Poseer las cualidades de amigo, colega y socio; ser honrado y consecuente con los propios valores; estar adecuadamente motivado; ser sociable y tener "chispa" y sentido de humor; ser humilde; tener una vida personal plena e intereses ajenos a la empresa; comprender la empresa y sus valores

En este sentido, el listón es elevado y por una buena razón. «Es como reunir a una familia —dice Fernández—Aráoz—. Nosotros tenemos que pensar a largo plazo. No queremos contratara alguien porque una determinada oficina tenga mucho trabajo y necesite ayuda, sino que queremos personas que puedan terminar convirtiéndose en socios.»

Egon Zehnder es más directo: «en nuestra empresa sólo hay lugar para celosos miembros de familia». Y ésta no es una mera retórica hueca porque los datos acumulados evidencian que el 90% de los asesores contratados han terminado convirtiéndose en socios. El número de los que han abandonado la empresa gira en torno al 3% —en comparación con el 30% habitual del resto del sector—, un campo en el que cualquiera que posea una agenda electrónica bastante llena de datos puede abrir su propia empresa.

En opinión de Zehnder: «Antes de contratarle, yo mismo sostengo una entrevista de unas dos horas con cada nuevo asesor. Quiero saber cuáles son sus aficiones, saber si le gusta la ópera, qué libros lee, cuáles son sus valores y si son capaces o no de defenderlos».

Detrás de este objetivo empresarial existe un objetivo personal y Zehnder es muy claro a este respecto: «Yo
quiero divertirme haciendo mi trabajo, quiero trabajar con personas a las que pueda invitar a cenar un fin de semana. En mi profesión uno tiene que poder confiar en sus compañeros. Quiero estar con personas que me gusten, personas con quienes pudiera permanecer hasta las tres de la madrugada aunque me hallara agotado».

Al igual que ocurre con los organismos, las organizaciones también tienen su nacimiento, su período de desarrollo a través de diferentes fases, su madurez y su muerte. Así pues, las empresas disponen de su propio período vital y, si vemos lo que ha ocurrido en el pasado, dentro de unos cuarenta años, dos terceras partes de las empresas de Fortune 500 habrán dejado ya de existir.

Es muy probable, por tanto, que sólo sobrevivan las empresas mejor preparadas y en este sentido —como ya hemos visto—, el ingrediente fundamental de una organización realmente eficaz es una adecuada dosis de inteligencia emocional.

Existen numerosos factores patógenos que pueden resultar fatales para una empresa: convulsiones del mercado, una estrategia miope, opas hostiles
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, aparición de nuevas e imprevistas tecnologías etcétera, etcétera, etcétera. Pero el equivalente organizativo del sistema inmunológico, el factor que hace más vulnerable a una empresa siempre radica en la escasez de inteligencia emocional.

Es por esto por lo que la inteligencia emocional también es la vacuna que puede preservar la salud y alentar el desarrollo de una empresa.
En este sentido, la empresa que se conozca y se regule a sí misma, que tenga la motivación, la empatía, la apertura y el adecuado liderazgo, podrá adaptarse con mucha más facilidad a los cambios que le depare el futuro.

Y esto, a su vez, supone una recompensa para las personas emocionalmente inteligentes.

El viejo estilo de hacer negocios ha dejado ya de funcionar y los retos cada vez más complejos de la economía mundial nos obligan a adaptarnos a las nuevas reglas. En la medida en que el cambio se acelera, las normas de la vieja economía, según las cuales el trabajo es algo opuesto a la dirección y el salario de los trabajadores depende de sus habilidades están debilitándose. Las jerarquías se metamorfosean en redes; el trabajo y la gestión están comenzando a articularse en torno a equipos; el salario empieza a depender de una nueva mezcla de opciones, incentivos y participación, y las habilidades antes estables, comienzan a dejar lugar a un aprendizaje que dura toda la vida y el trabajo fijo empieza a transformarse en una carrera fluida.

Y, para superar esta transformación, también habrá que modificar todos los rasgos necesarios, exceptuando la excelencia. Todos estos cambios reflejan la importancia de la inteligencia emocional. La presión de la competición nos obliga a valorar a las personas automotivadas, con iniciativa, que tienen el impulso interno necesario para superarse a sí mismas y ser optimistas ante los estancamientos y los retrocesos. La necesidad de servir adecuadamente a los clientes y los consumidores, y de trabajar creativamente con un espectro cada vez más amplio de personas, pone a la empatía en la palestra de las necesidades esenciales.