El camino de Steve Jobs (13 page)

Verlo en escena en una de esas presentaciones era ver a un actor consumado; no, de hecho, era mejor que un gran actor porque los actores dicen palabras escritas por otros, mientras que Steve habla
impromptu
, sabiendo de antemano, por supuesto, exactamente los mensajes que quiere comunicar sin seguir ningún guión. Él podía mantener a una gran audiencia hechizada durante una hora o hasta dos.

Siempre está hiperactivo cuando se trata de tener nuevos productos listos para el
show
. Sin importar cuál es el producto, su confianza no tiene comparación alguna. Y es notablemente imperturbable. Cuando presentó la primera impresora láser de Apple, la LaserWriter, fue construyendo el discurso, al final presionó el botón del teclado del ordenador para dar la instrucción de imprimir... y no pasó nada. Steve siguió hablando como si todo hubiera estado planeado mientras una bandada de técnicos vestidos de bata blanca se agolpaba en el escenario, encontraron un cable suelto, lo conectaron y desaparecieron. Steve regresó al ordenador, presionó el botón y las páginas comenzaron a brotar. Mantuvo la compostura.

Cuando lanzó el iPhone 4 y no pudo obtener señal, simplemente le pidió al público que apagaran sus iPhones y
voilà
, al terminarse la interferencia, obtuvo señal.

Después de la introducción de Mac, las ventas arrancaron bien. Steve había definido como meta la venta de 50.000 unidades en los primeros cien días. De hecho resultaron ser más de 70.000 y las ventas continuaron creciendo. Solamente en junio vimos ventas de más de 60.000.

Sin embargo ésa fue la marca más alta. Luego vino un descenso continuo, que se convirtió en preocupante. La imposibilidad de expandirse, la pequeña capacidad de memoria (128
kilobytes
contra 1
megabyte
en Lisa), las pocas aplicaciones disponibles en un momento en el cual los desarrolladores independientes de
software
sacaban docenas de aplicaciones ingeniosas para el PC de IBM, empezaban a cobrar la factura. Una caída general de la industria en ventas de PC (los clones de las IBM estaban también en la mezcla) se añadió al problema. El público consumidor había decidido hacer una pausa para digerir toda la revolución que el PC había traído en unos cuantos años.

Steve estaba alarmado de que algo andaba muy mal en las ventas y la distribución. La respuesta no era difícil de encontrar. El Mac no tenía ranuras de expansión para añadir dispositivos por lo que no había artículos periféricos que el comercio pudiera vender. El ordenador era en su mayoría intuitivo, por lo que el comercio no podía ganar dinero en capacitación al consumidor. Los márgenes en los ordenadores eran pequeños; las tiendas ganaban principalmente vendiendo periféricos y en capacitación.

Los minoristas encontraron que el Mac era útil para atraer a los consumidores a sus tiendas —todo mundo quería ver este radical nuevo tipo de ordenadores—. Pero ya que el cliente había visto el Mac, el representante de ventas te decía todas las razones por la que ellos considerarían un IBM o un clon, convirtiéndose en una fuerte motivación para que el consumidor le diera la espalda al Mac.

Otra señal de que el sistema de ventas estaba equivocado: tuvimos un programa de incentivos para la gente en las tiendas —el que venda más Macs en tu tienda se gana un Mac—. Me da pena admitir que fue mi idea; el resultado no fue un incremento en ventas, sino un 30 por ciento de rotación en los equipos de ventas de las tiendas porque la gente cogía el trabajo para ganarse el Mac y se iba en cuanto lo ganaba. En tanto las fisuras entre Steve y John se convirtieron en grietas.

Cuando los desacuerdos se convierten en explosiones

Después del lanzamiento del Macintosh, Apple organizó una gran reunión de ventas en un hotel en Waikiki Beach, en Hawaii. El evento fue un éxito contundente, pero no pasó desapercibido que John y Steve pasaron casi todo el tiempo de la conferencia sin hablarse el uno al otro. Steve estaba empezando a entender algo que sería más importante en los años venideros: el PC de IBM se etiquetaba como personal pero en realidad no lo era. En realidad se había diseñado para que clientes corporativos lo pusieran en los escritorios de los empleados. Lo mismo con Lisa. El precio de 10.000 dólares de por sí anunciaba que no era para un usuario doméstico.

El Macintosh era diferente. Solo en un campo aglomerado, estaba realmente diseñado para el consumidor.

Sin embargo Apple acababa de contratar una fuerza de ventas de 2.500 personas para venderlo a negocios. Steve se sentía frustrado al no poder convencer a John que eso llevaba a Apple en la dirección equivocada. En la cena de la primera noche en Hawaii, los dos tuvieron una gran explosión; era como un anuncio público de que ya no serían los amigos pegados uno al otro, como lo habían sido los primeros meses después de la llegada de John.

Las ideas nuevas pueden suavizar las fricciones o encenderlas

La visión ardiente de Steve de venderle al consumidor fue la razón por la que estaba tan emocionado de recibir un visitante en Apple, no mucho después de la reunión en Hawaii.

Siempre ansioso de mejorar sus habilidades gerenciales, Steve me había preguntado cómo podría obtener sugerencias de líderes corporativos más experimentados. Esto me llevó a establecer lo que llamé el Programa de Liderazgo Gerencial. Invité a CEOs a Cupertino para que se sentaran simplemente a charlar con nosotros, cenando con Steve y conmigo una noche y al día siguiente en una especie de seminario entre el CEO visitante y nuestro equipo ejecutivo. Varios ejecutivos prominentes como Lee Iacocca, de Chrysler y Fred Smith, de Federal Express estuvieron entre aquellos que aceptaron la invitación, todos con perspectivas y conocimientos que Steve engullía.

Cuando invité a Lee Iacocca, CEO de Chrysler, él dijo: «Me encantaría asistir pero ¿cuántas camionetas de Dodge alquila Apple?» Le dije que no sabía, pero que lo averiguaría. Unos días después lo llamé y le informé de lo que había descubierto: no teníamos ninguna. Lee contestó: «Está bien, alquila cuatro camionetas de Dodge y voy».

Era la primera vez en mi vida que veía a un CEO prominente actuar como vendedor por unos cuantos productos de su compañía. Alquilé camionetas y él fue.

La visita de Lee con Steve fue una clásica cita entre dos empresarios históricos. Con Steve manejando el grupo de Mac a su voluntad, Apple operaba como dos compañías separadas. El consejo de Lee fue que la compañía tenía que centrarse absolutamente en el producto.

«En Chrysler,» dijo, «todo tiene que ver con el producto. Al reunirse conmigo, se están reuniendo con una Dodge Van». Lee sentía que los fabricantes de coches japoneses eran la máxima expresión de la orientación al producto. Las compañías estadounidenses, en su opinión, estaban empantanadas en una gerencia estructurada con pesadas capas superiores.

«Las compañías exitosas tienen que aprender de la mentalidad innovadora de las compañías que arrancan». Este consejo también resonó en Sony, muy admirada por Steve, y una de las compañías más centradas en el producto que puedas encontrar, a pesar de tener literalmente cientos de productos. Lee reconoció que los productos de Sony tenían el mismo tipo de detalle y calidad que el producto de Steve.

Me hizo darme cuenta, más claramente que nunca, de otro de los principios de Steve: que la estructura de la organización tiene que estar constantemente en revisión para asegurarse de que cumple con los requerimientos del producto, desde el desarrollo hasta las ventas. Apple no hacía eso.

Al final de la sesión no pude dejar de pensar si Steve y Lee no tendrían una gran relación de trabajo. Tal vez, pensé, una relación que hubiera funcionado mejor que la de Steve y John Sculley. Como los valores de sus negocios son tan similares, algo que no se podía decir de Steve y John, me podía imaginar a los dos intercambiando ideas entre ellos. No importaría que la experiencia de Lee viniera de un negocio completamente diferente; la única cosa que importaría sería que ambos tenían un instinto de cómo manejar un negocio y cómo complacer a sus consumidores. Y se respetaron y admiraron uno al otro.

Por lo que la respuesta a mi pregunta es: «Sí, Steve y Lee compartían el mismo sistema de creencias y hubieran hecho un gran equipo». Yo creo que hubieran tenido éxito como co-CEOs.

Fue Fred Smith, sin embargo, quien impactó más a Steve. Él planteó la posibilidad de cortar el nudo gordiano que mantenía al Mac prisionero de un sistema de ventas y distribución tradicional. A fines de 1984 en una cena con Steve y yo, la noche anterior de su aparición en la sesión de liderazgo, Smith mencionó a Steve que IBM estaba considerando un esquema radical para vender los PCs, uno que Apple debería considerar: un sistema de venta directa al consumidor, con embalajes de la fábrica a domicilio, usando Federal Express.

Los ojos de Steve se encendieron. Inmediatamente visualizó una pista de aviones de Federal Express junto a la planta de ensamblaje de Mac en Fremont, con Macs saliendo de la línea y volando a la central de Federal Express, para luego entregarse individualmente a cada comprador, diariamente. Eso terminaría con los gastos de millones de dólares atorados en los canales de distribución y con los minoristas empujando productos de la competencia a la gente que iba a ver el Mac.

Steve se lo contó entusiasmado a John. Pero a John, para quien el sistema de distribuidor-comercio era una ley natural universal, le pareció una idea extraña. No le gustó. No entendía cómo funcionaría. La ninguneó.

Lo que no vi en ese momento fue algo que ahora creo que vieron claramente Lee Iacocca, Fred Smith y hasta Ross Perot (sobre todo este último): el verdadero problema aquí era quién debía de ser el CEO de Apple. Ustedes pueden anticipar mi respuesta: Steve.

Mucha gente que se vuelve muy exitosa tiene mentores, especialmente al principio de sus carreras. Parte de mi objetivo al arrancar el Programa de Liderazgo Gerencial era la esperanza de que Steve encontrara un líder con gran experiencia que adoptara como mentor. Nunca sucedió.

Una de las personas de quien Steve ocasionalmente habló con admiración —además de Gutenberg y Henry Ford— fue Edwin Land, el inventor de la cámara Polaroid, la cual, en alrededor de sesenta segundos, podía expulsar una impresión a color de una foto que acababas de tomar. Como Steve, Land había abandonado la escuela, renunció a Harvard después de un año. También como Steve, fue un gran innovador. A diferencia de otros héroes de Steve, sin embargo, Land todavía estaba vivo y activo. Cuando le mencioné a Land, le sugerí que se reuniera con él. Y lo hizo.

Cuando regresó estaba muy entusiasmado. Sintió que Land era el verdadero héroe americano. Al mismo tiempo Steve sintió que Land nunca tuvo el reconocimiento que merecía, porque los consumidores compraban sus cámaras sin reconocer jamás realmente la brillantez científica detrás de sus productos, descubrimientos que Land había hecho con su propia investigación. (Durante un periodo temprano, él solía colarse por la noche a los laboratorios de la Universidad de Columbia, porque no podía pagar un laboratorio).

Era claro que Steve sentía pena por el destino de este brillante hombre. Más que eso, la experiencia de escuchar la historia de Land había sido una experiencia de aprendizaje para Steve: lo había blindado con la determinación de no permitir que el Mac o él mismo sufrieran el mismo destino.

Como un mes después, inspirado por el entusiasmo de Steve, fui a ver a Land, juntándonos en un restaurante cerca de Commons, en Boston. Lo encontré muy parecido a Steve Jobs: poca educación formal pero brillante y con una conversación increíblemente interesante sobre cualquier tema. Encontré a un hombre de calidad. Él había pensado obviamente lo mismo de Steve, se impresionó de que hubiera logrado lanzar y construir Apple, así como las innovadoras ideas de las que habían hablado acerca del Mac.

Adoptar una postura en tiempos tormentosos

A pesar de todo la inspiración de Edwin Land no le ofreció ninguna ayuda con los problemas que empezaban a hervir en la cúpula de Apple. Mientras John estuvo apoyando el Macintosh, Steve no se fijaba en los problemas de la estructura corporativa. Yo sabía que había tenido razón en aquellas conversaciones acerca del cambio general de Apple de una organización funcional a una organización basada en el producto. La compañía tenía que estar orientada al producto.

Tomando el tema de Steve, hablé muchas veces con John, para hacerlo entender que la división en la operación y foco de la compañía era un error. Él me escuchaba pero nunca pude convencerlo.

Steve estaba notablemente optimista cuando terminó el año de George Orwell y comenzaba 1985. Esto se debía principalmente a que había logrado conseguir que se escribiera un número de aplicaciones nuevas para el Mac por medio de terceros. Las aplicaciones eran geniales y emocionantes, aunque ya era un poco tarde: no eran suficientes para impulsar las ventas decrecientes. Para Andy Hertzfeld, Steve «parecía ignorar el descenso de ventas y continuó comportándose como si el Macintosh estuviera teniendo un éxito explosivo y sin precedente. Sus lugartenientes en la división de Macintosh tenían que lidiar con la brecha que abría la realidad, reconciliando los eternamente cambiantes planes de dominación del mundo que emanaban de su líder y las persistentes malas noticias de los canales de ventas». Todavía compartían la certeza de Steve de que el Macintosh definía el futuro del ordenador personal, y al mismo tiempo reconocían, mientras Steve no lo podía hacer, que la versión inicial del Mac, que habían lanzado al mercado, necesitaba mejoras para que la curva de ventas pudiera girar fuertemente hacia arriba.

Steve estaba tratando de imaginarse cómo corregir la compañía y cómo hacer que los equipos redescubrieran su pasión. Si no tenía éxito, lo dejaba en manos de recursos humanos: yo.

En marzo organicé una gran reunión fuera de la oficina en el hotel Parajo Dunes, para resolver las fricciones crecientes entre el grupo de Mac y el grupo de Apple II, así como las fricciones entre Steve y John. Desde entonces me he referido a esto como la «junta del espacio de anaquel».

Cuando comenzó la sesión descubrí que John cambiaba la agenda que yo había armado. Iba a usar la reunión como un foro para presentar sus propias ideas de cómo solucionar los problemas de ventas del Mac. John dedicó cuatro horas tratando de convencer a todos de que el único camino que llevaría a la mejora de las ventas del ordenador era el mismo que él había usado para hacer a Pepsi tan exitosa: controlar el espacio de anaquel.