El camino de Steve Jobs (16 page)

Finalmente preguntó si había algo que él pudiera ver. Sí, había algo. John Lasseter había creado unos asombrosos
storyboards
que capturaban el tono gráfico y el sentimiento. A él le gustaría que fuera el próximo proyecto de Pixar,
Tin Toy
. Steve estaba debidamente impresionado y después de mucha deliberación hizo su propia decisión de agonía en la que a pesar de sus problemas de flujo, financiaría la producción. Resultó ser una de las mejores decisiones que hubiera podido tomar.

Cada nuevo corto de Pixar abría una nueva brecha. La considerable novedad que
Tin Toy
tenía en la época residía en animar convincentemente a su personaje principal, un niño. Hasta ahora muchos dudaban de que se pudiera poner una expresión emocional en los rostros humanos. La realización de
Tin Toy
demostró que estaban equivocados. En esta ocasión el corto ganó el Oscar al mejor corto animado.

Doscientos millones de dólares, su banca personal apoyada por Apple, suena a mucho dinero. Es mucho dinero. Sin embargo Steve estaba viendo su cuenta disminuir a una velocidad alarmante.

Si Steve no hubiera puesto de su dinero para los fondos de la producción de
Tin Toy
, lo que siguió nunca hubiera sucedido. Las cabezas de Disney habían empezado gradualmente a creer que la animación por ordenador tenía lugar en el estudio de
Blancanieves
y la
Cenicienta
. Después de varios acercamientos de los ejecutivos de Disney, el equipo de Pixar apareció en una reunión en sus oficinas con una propuesta para que ellos produjeran un programa de televisión de una hora. La gente de Disney sorprendió a todos al darle la vuelta a la idea de la televisión y contraofertando para que Pixar produjera un largometraje animado.

Una serie de reuniones en el estudio llevaron a lo que Ed Catmull y Alvy Ray Smith habían soñado durante tanto tiempo: Pixar estaría produciendo, para que Disney lo presentara, el primer largometraje animado por ordenador del mundo.

Es una realidad que siempre necesitas estar preparado para lo inesperado. El equipo de Pixar no había anticipado que se les solicitaría desarrollar un largometraje, aunque hubiera sido su objetivo durante años.

El corto con el primer concepto que Lasseter presentó a Jeffrey Katzenberg de Disney tenía el título de
Toy Story
. No quedó mucho de la historia original ni de los personajes en la película, pero el título, por supuesto, llegó al final. Katzenberg —la cabeza de los estudios de Walt Disney, bajo el mando del CEO, Michael Eisner—, podía ser complicado cuando se trabajaba con él: era un tirano y hasta él mismo se decía así, presumiendo de ello. Pero resultó ser un buen mentor y consejero creativo para Lasseter y su equipo. Nunca dijo: «Haced esto», sino: «Esto no funciona». Al revisar las escenas de la película, si sentía que la historia se empezaba a caer, le diría a Lasseter: «Ahí el espectador se está saliendo por palomitas».

Durante los largos meses de producción, incluyendo un periodo de unos cuantos meses en los que Disney ordenó que se detuviera la producción hasta que Lasseter y su equipo pudieran llegar con soluciones sólidas para algunos problemas creativos, como que el personaje de Woody fuera muy negativo o antipático, los costos se siguieron apilando. Eventualmente el presupuesto rebasaba el límite de los seis millones de dólares. Disney insistió en que Steve asegurara que la película se terminaría, tomando una línea de crédito de tres millones de dólares, usando sus bienes personales como colaterales.

Steve empezaba a arrepentirse del trato con Disney; incluso empezaba a pensar si hubiera sido mejor no haber comprado Pixar. Dados los costos superiores a lo previsto, las finanzas de
Toy Story
comenzaban a verse como un desastre. A menos que la película recaudara más dinero que las últimas películas de Disney, Steve nunca recuperaría su inversión. De hecho tendría que ser un éxito de taquilla, recaudando al menos 100 millones de dólares, para que Steve viera ingresos.

Lo peor es que ahora se daba cuenta de por qué la gente de Disney se había vuelto tan insistente en querer retener todo el ingreso de los periféricos: los juguetes, los muñecos, las camisetas, la franquicia con las cadenas de comida rápida y todo lo demás. Incluso, si la película no ganaba dinero, Disney podía tener una buena entrada con todas esas fuentes. Steve estaba ganando sabiduría sobre las formas de Hollywood, aunque el aprendizaje le estaba saliendo caro.

Y entonces, de pronto, hubo una vuelta de tuerca. El equipo de novatos de Steve, situado ahora en las grandes ligas de la producción de cine, había demostrado que pertenecía a este medio. Michael Eisner había decidido posponer el estreno de
Toy Story
. En lugar de la fecha propuesta, la película saldría en Navidad. La cereza en el pastel: Eisner la llamó «una película tanto espectacular como adorable».

El proceso tardó cinco años desde la firma del contrato a la
première
de
Toy Story
, pero para todos los involucrados, valió la pena la lucha y la espera. Mucha gente había sido escéptica de que una compañía dirigida por Steve Jobs, el tecnólogo, pudiera producir una obra de arte digna de reconocimiento. Esas sospechas estaban basadas en un malentendido. El trato de Pixar desde el principio había sido que Steve se encargaría de todas las negociaciones y que el equipo original tendría un dominio absoluto sobre las decisiones creativas.

Después del estreno en la semana del Día de Acción de Gracias de 1995, la película había recibido grandes elogios de los críticos, los padres, los niños, públicos de todo tipo alrededor del mundo. Una película que eventualmente costó alrededor 30 millones reunió 190 millones en Estados Unidos y un total de 300 millones globalmente. Estableció a la productora Pixar como una estrella en el firmamento de Hollywood.

Pixar es única entre los estudios de Hollywood. Es el único estudio importante que nunca ha perdido dinero en ninguna producción. Y todo esto porque Steve Jobs, de algún modo en contra de su juicio, accedió a financiar esos primeros cortos de Pixar.

Durante la época de producción de
Toy Story
el resto del equipo de Pixar se concentró en dos frentes: mejorar sus ordenadores gráficos y seguir el desarrollo de
software
de animación. El ordenador de imágenes de Pixar era un gran producto para cualquiera que necesitara manejar tanto imágenes de gran tamaño o detalle, como documentos. Steve estaba convencido de que podría convertir este ordenador en algo comercial.

Pero ¿dónde estaba el mercado? Lanzada inicialmente en 1986, la máquina requería una inversión de casi 200.000 dólares antes de que empezara a trabajar. Y aunque era muy buena en lo que se suponía que hacía, era muy difícil de operar, especialmente para alguien que no era un versado en tecnología.

La compañía hizo un esfuerzo concentrado para vender el ordenador de imágenes a la industria médica. Pero los doctores y otros profesionales de la salud que vieron el demo, casi uniformemente decidieron que tardarían mucho tiempo en aprenderla a usar. Los equipos de los hospitales y de las clínicas estaban ya muy ocupados. Tres
strikes
y estás fuera. El ordenador de Pixar era muy caro, muy difícil de usar y para un mercado muy limitado. La compañía había vendido menos de trescientas máquinas. Steve se rindió en 1990 y vendió el negocio de
hardware
a una compañía llamada Vicom por 2 millones de dólares. Vicom quebró al año siguiente.

Cuando se lanzaba el ordenador de NeXT, Steve ofreció otra demostración de su compromiso en crear no solamente el
hardware
sino también el
software
. Había hecho eso para el Macintosh y ahora lo había vuelto a hacer para esta empresa, cuando sus ingenieros fabricaron un singular sistema operativo.

Dos años después Steve lanzó una máquina más avanzada, la NeXT Cube. Ambas máquinas, la original y el cubo eran estaciones de trabajo especializadas y caras, dirigidas principalmente al mercado académico y a usuarios de alto nivel.

Como todos los grandes empresarios, Steve es un malabarista maestro quien casi siempre está trabajando en proyectos aparentemente desvinculados. Esas grandes cosas por venir tienen una forma de demostrar eventualmente que son parte de una estrategia unificada, aunque eso no lo aplicó de la misma manera cuando manejaba NeXT y Pixar simultáneamente.

NeXT no era uno de los capítulos felices de la carrera de Steve. El ordenador era un típico salto cuántico. Era mucho más alabado y admirado, pero producía ventas modestas. La máquina tenía mucha más capacidad de almacenamiento y una pantalla más grande y clara que otros ordenadores personales de la época, incluyendo los Macs. Los conocedores estaban entusiasmados y, de hecho, el primer navegador de red y el primer servidor fueron creados por el pionero de Internet Tim Berners-Lee en un NeXT Cube en 1991. Esto le daba un pedigrí impresionante.

Aunque originalmente su intención era que se usara en el ámbito de la educación, el NeXT vendió suficientes unidades para ser un éxito menor en algunos mercados de nicho. El hombre a cargo de la mercadotecnia, Burt Cummings, describía al ordenador NeXT de la siguiente manera: «Excelencia en ingeniería. Tenía especificaciones muy estrictas en todo el diseño. No había desperdicio en la inversión. Una coraza de magnesio para la unidad de CPU, un bello acabado negro. Un disco óptico magnético con tecnología de punta. Una fantástica interfaz con el usuario, con un bello sistema operativo, pero...».

El «pero» es que sufría de dos de los inconvenientes del Macintosh original: simplemente era muy caro —unos 10.000—, mucho más que los primeros Macs; tan malo, si no peor era que los desarrolladores no se animaban a crear aplicaciones para la plataforma NeXTStep. Parte de las razones eran nuevamente financieras. El costo de desarrollo de programas bajo el sistema original de NeXTStep era enorme, llegando, me informaron, a los millones de dólares; demasiado en vista de las ventas mediocres que representarían a un desarrollador de
software
, quien se hubiera comprometido a un financiamiento tal que no tendría mucho mercado potencial; la posibilidad de ver un buen retorno de inversión era muy baja.

La conclusión de Burt Cummings: «Pues esencialmente estaba muerta antes de nacer. Fue diseñada para el mercado universitario, pero era muy cara. Es fantástica construirla por la belleza, pero necesitas conocer tu mercado».

Sin embargo el VP de Pixar Bill Adams ofrece otra perspectiva. «Si NeXT se hubiera hecho en Apple, hubiera tenido éxito», porque ahí él hubiera tenido el respaldo de una compañía establecida y comprobada que hubiera respondido al producto con promoción, publicidad, conexiones industriales y confianza al consumidor. Y ésa no era solamente la opinión de Bill; cuando tocó el tema con Steve, «lo admitió conmigo», dijo Bill.

Con el tiempo Steve simplemente se enfrentó con la dura realidad de que sus ordenadores NeXT, a pesar de tener las ventajas de ser rápidos, con gran arquitectura y gran vista, eran demasiado caros para las compañías que los codiciaban.

Era un trago amargo, pero tal como lo tuvo con los ordenadores Pixar, cerró la manufactura de las máquinas NeXT, y se concentró en vender copias del sistema operativo NeXTStep. IBM mostró un interés serio en licenciar el producto para que corriera en sus equipos. Parecía que el trato rescataría a NeXT. Un equipo de IBM se presentó para proporcionar una oferta a Steve, le pusieron un contrato de cien páginas enfrente. Me contaron que lo recogió, lo tiró al bote de la basura y les dijo que él no firmaba contratos que fueran más largos de tres o cuatro páginas. Antes de que IBM pudiera llegar a una solución de tres o cuatro páginas, el hombre en IBM que había llevado el proyecto dejó su puesto. Nadie más en IBM se interesaba en el
software
de Steve.

Las historias de NeXT y de Pixar son notablemente similares. Steve era conocido por su trabajo en la construcción de
hardware
pero había bateado dos
strikes
. El ordenador de gráficos desarrollada en Pixar era un producto que se dirigía al mercado de negocios. Cuando compró inicialmente la compañía, Steve no se había dado cuenta de que su fortaleza principal estaba en los productos para el consumidor, y no en el equipo para negocios.

Irónicamente Pixar terminó siendo una compañía que elaboraba productos de consumo —películas animadas— aunque esta dirección no siempre estuvo clara. Se transformó de una compañía pequeña de servicios digitales gráficos a un negocio de entretenimiento, una de las grandes historias de éxito de las décadas recientes. Tal vez en este caso Steve simplemente se tropezó con su siguiente gran proyecto por pura suerte. Pero, como siempre, la suerte favorece al preparado. Al evolucionar las cosas Pixar redefinió la industria del entretenimiento, y lo que Steve no era capaz de ver al principio, seguramente lo captó a su debido tiempo.

Encontrar un estilo empresarial

Que Lasseter y Katzenberg hayan sido capaces de trabajar juntos con éxito funciona como un recordatorio: no hay dos empresarios iguales; cada uno tiene su propio estilo personal, y los estilos en conflicto
pueden
encajar.

Los verdaderos líderes empresariales están siempre mirando el horizonte en búsqueda de la siguiente oportunidad. Esta indagación los mantiene con vida, y a veces descubren su verdadera misión en el camino, como sucedió con Steve.

A mí siempre me fascinaron los estilos diferentes de la gente que ha construido grandes empresas. Una vez me acerqué al fundador de JetBlue Airlines para preguntarle por un producto que desarrolló para mantener los ordenadores portátiles de los pilotos sincronizados con la base de datos usada en el aeropuerto para obtener la información de la ruta, el clima, etcétera. Me sentí atraído a JetBlue por su creatividad. Sentí que habían redefinido el viaje en avión (de hecho, me echaron a perder desde el principio; no volví a viajar sin una televisión en mi asiento).

Cuando conocí al fundador de JetBlue, David Neeleman, lo reconocí como alguien del tipo de Steve Jobs. Había comenzado previamente en Morris Air, la vendió a Southwest Airlines y pasó a manos del CEO de Southwest, Herb Kelleher; Neeleman, como Steve Jobs, había salido con sus cosas. De acuerdo con este panorama fundó JetBlue, pero en 2007 lo expulsó el consejo.