El camino de Steve Jobs (19 page)

A este matrimonio entre
software
y
hardware
, lo he llamado concepto de «desarrollo holístico del producto» y se trata de un concepto que se ha vuelto parte esencial de la filosofía de producto de Steve y de la mía propia. Y aunque no formes parte del negocio de la alta tecnología, este concepto deberá volverse parte de tu propia filosofía más pronto de lo que imaginas. (No estoy seguro de cómo Steve llegó al término «holístico», pero un día me di cuenta de que él lo usaba para describir el proceso completo de desarrollo de un producto).

Adoptar lo nuevo

Steve Jobs cree que uno no puede diseñar un producto sin grupos de enfoque, sobre todo cuando se trata de ser original. A él le gustaba citar a Henry Ford, que una vez dijo algo así: «si le hubiera preguntado a mis clientes lo que querían, me hubieran dicho que querían “un caballo más rápido”».

Cada vez que escuchaba a Steve citar a Ford, me hacía pensar en ese Ford A 1932 que obtuve como recompensa por mi trabajo en el rancho. A los 15 años ya era capaz de hacerle todas las reparaciones necesarias sin el manual del usuario, todo era muy claro. Todo lo que uno necesitaba era tener los conocimientos básicos suficientes y la dosis justa de sentido común. El Modelo A era un producto bien diseñado. Y el hecho de que Ford usara las cajas en que se entregaban las partes como elementos estructurales para los asientos nos da otro ejemplo de desarrollo holístico del producto. Estoy seguro de que si Steve Jobs y Henry Ford se hubieran conocido, se hubieran dado cuenta de que tenían mucho en común y se hubieran tenido una gran admiración.

Los comentarios de Ford acerca del caballo implican mucho de lo que Steve aprovechó intuitivamente. Si le preguntas a un grupo de personas, incluso a gente que está descontenta con un producto, cómo hacerlo mejor, es muy probable que pasen mucho tiempo pensando en lo que no le funciona bien. Esa búsqueda de defectos tiene su valor. Pero lo mejor que puedes encontrar en ella es una guía sobre cómo hacer mejoras sustanciales. No te daré ideas para crear productos drásticamente nuevos que produzcan grandes cambios. No se trata de innovación.

¿Por qué no? Porque en una situación como ésta, la mayoría de la gente se concentra en lo que creen que se les indicó que pensasen. Ése es el enfoque incorrecto. Lo que necesitas es gente que enfoque en lo que su experiencia debería ser.

Lo que separa a los visionarios del resto de la humanidad es su tendencia a especular acerca de lo que podrían hacer o de cuán diferentes podrían ser sus vidas o sus productos. Si le das a esa gente nuevas herramientas o nuevas tecnologías, ellos empezarán inmediatamente a especular acerca de la creación de productos que les permitan hacer cosas completamente nuevas.

Los innovadores crean productos que son el fruto de lo que imaginaron, cosas que los ayudan a crear un mundo en el que les gustaría vivir. Esta mentalidad es drásticamente diferente a aquella que sólo piensa en mejorar lo pasado.

Los grandes desarrolladores de productos son impulsados por un deseo de cambio, por cosas y experiencias que son diferentes, mejores y especiales. Los desarrolladores de productos como Steve Jobs tienen una imaginación que les permite visualizar nuevos productos o nuevas maneras de vivir. Entonces se preguntan: ¿Y por qué no? Esto siempre me recuerda la frase de Robert Kennedy: «Algunas personas ven cosas y se preguntan: ¿Por qué? Yo sueño con cosas que no existieron y me pregunto: ¿Por qué no?».

Al descubrir la posibilidad de crear productos drásticamente nuevos, la gente que tiene la perspectiva de Kennedy se preguntará: «¿Por qué esperar?».

Thoreau dijo: «La simplificación de los medios y la elevación de los fines es la meta». En consecuencia la perspectiva para el desarrollo de productos de esta visión consiste en concebir algo completamente diferente y mejor, para luego darse cuenta de cómo hacerlo.

A menudo escuché a Steve explicar por qué los productos de Apple se ven tan bien o funcionan tan bien al hablar de la anécdota del «vehículo prototipo de exhibición». «Tú ves un vehículo prototipo de exhibición», diría Steve (lo estoy parafraseando, pero creo acercarme a lo que serían sus palabras), «y piensas “¡Qué gran diseño! ¡Qué maravillosas líneas!”. Cuatro o cinco años más tarde, el coche está en un salón y en anuncios de televisión y... es pésimo. Y te preguntas qué pasó. Lo tenían. Lo tenían y lo dejaron escapar».

Y aquí Steve daría su versión de lo que salió mal: «Cuando los diseñadores le dieron la gran idea a los ingenieros, éstos dijeron: “De ninguna manera. No podemos hacerlo. Es imposible”. Se les permitió entonces ir a hacer lo que les pareciera “posible” y entonces le dieron sus planos a la gente de producción. La gente de producción les dijo: “Podemos construirlo”». Y le encantaba terminar la historia diciendo: «Cogieron la derrota de las fauces de la victoria».

Steve diría que el problema no fue la factibilidad, sino que la compañía automotriz no se comprometió incondicionalmente para crear el mejor producto, para hacer algo realmente nuevo y diferente, aunque pudiera imaginarlo.

Para ser un desarrollador holístico de productos, tienes que hacer algo más que imaginar algo nuevo, tienes que adoptar la novedad, comprometerte con ella. Tienes que sentir que hacer algo diferente, mejor y especial es lo más importante.

Hay en muchas compañías gente imaginativa cuyas brillantes ideas son frecuentemente descartadas a favor de las que sostienen el
statu quo
. En una sociedad que habitualmente aplaude la innovación, se frustra y se aplasta una enorme cantidad de ideas brillantes. Es por eso que leemos tan a menudo acerca de casos en los que un empresario con un producto nuevo y brillante deja su compañía anterior porque nadie se interesó en sus ideas visionarias.

Hubo ocasiones en que esto casi sucedió en Apple. En 1997 cuando Steve volvió a la compañía, él y Jonathan Ive, el jefe de diseño, desarrollaron el prototipo del iMac. Se trataba de un ordenador integrado con una pantalla extravagante color neón de rayos catódicos. Parecía como un dibujo animado de ciencia ficción hecho por un niño precoz e imaginativo.

Steve le dijo más tarde a Lev Grossman de
Time
: «Claro... Cuando se la llevamos a los ingenieros, nos dieron 38 razones (de por qué no podían hacerla). Y yo dije: “No, no. La haremos”. Entonces, ellos preguntaron: “Bueno, ¿por qué?”. Y yo dije: “Porque soy el director general y creo que puede hacerse”. Y entonces, de mala gana, la hicieron. Pero después fue un hit». En este caso el vehículo de la exposición se construyó.

Asociaciones

Las fuentes de los instintos creativos de Steve fueron, en algunos casos, un tanto sorprendentes. Por increíble que pueda sonar, Steve era un gran fan de Gutenberg, haciendo siempre notar en nuestras conversaciones su fascinación por la manera de funcionar de la imprenta de Gutenberg y con el impacto que esta invención tuvo sobre la humanidad.

Un día, de golpe, esto le vino a la cabeza: el Macintosh no iba tan sólo a mostrar e imprimir letras y números como otros ordenadores, también iba a mostrar gráficos. Los usuarios podrían con ella crear logos para compañías, volantes publicitarios y toda clase de cosas que lleven trabajo artístico. Por eso, el Macintosh merecía una impresora capaz de imprimir de manera que fuera más allá de lo que podía hacer una impresora de matriz de punto.

Steve dijo: «Necesitamos algo como lo que hizo Gutenberg». Y yo pensé: «Sí, claro, como es muy factible...». Pero, por otro lado, donde está Steve hay una manera de hacer las cosas. Él le habló a Bob Belleville acerca del problema. Los dos sabían que no había tiempo de inventar una impresora adecuada, que estuviera lista para salir a la venta luego del lanzamiento del Mac.

Belleville tenía lo que parecía ser un consejo brillante. En un viaje al Japón él había visitado Canon y había visto copiadoras láser. Podría ser posible, dijo, tomar una copiadora láser y adaptarla para poder imprimir desde el Mac. Si esto era correcto, iban a poder reunir un equipo de ingenieros para crear una tarjeta que sirviera de interfaz entre las dos, traduciendo información del Mac al formato que fuera necesario para la impresora. Steve ya empezaba a imaginarlo, y dijo: «Vamos a verlos».

Se hicieron llamadas a Canon, se hicieron arreglos y se reservó la primera clase entera de un avión de Air Japan. Seis de nosotros estaríamos allí: Steve, Bob, tres ingenieros y yo.

En el vuelo los ingenieros construyeron en cartón un modelo que representaba el tamaño máximo que la tarjeta adaptadora podía tener para entrar en una impresora Canon.

Cuando llegamos a Tokio, al entrar al hotel, algunas jóvenes reconocieron a Steve y corrieron a pedirle autógrafos. Quedé impresionado. Steve era una cara familiar en las principales revistas de Estados Unidos, pero nunca nadie le había pedido un autógrafo. Aquí estábamos, al otro lado del mundo, y no sólo reconocían a Steve, sino que hacían bullicio a su alrededor como si fuera una estrella de rock. Yo no estaba seguro de cómo iba a reaccionar él y miré de cerca. Si esto le molestaba y le parecía una intrusión a su sentido de privacidad más bien estricto, pues no lo manifestó. De hecho, y aunque yo sabía que él nunca lo reconocería (y sabía que tampoco le gustaría que se lo preguntara), tuve la clara sensación de que esto secretamente le gustaba.

Cuando llegué a mi habitación, tuve una sorpresa. Cuando me preguntaron qué tipo de habitación quería, y considerándome de esos viajeros que se interesan en la cultura local, elegí la «Japonesa Tradicional». Mi habitación no tenía cama, sólo una colchoneta en el piso. Me aguanté, aunque puedo asegurar que no fue la mejor noche de sueño que haya tenido.

Diferencias culturales

A la mañana siguiente una limusina pasó por el grupo y nos llevó a la sede de Canon en Tokio, a las diez. Nos recibieron en un salón de conferencias, donde nos agasajaron con té, café y pasteles. Todos eran muy amables con Steve, tratándolo nuevamente como a una estrella de rock, pero no igual que las niñas de la noche anterior.

Entonces llegaron el presidente y el director general, y los presentaron de manera ceremonial y bastante formal. Una vez que se fue el presidente, nos sentamos con el director general y con otros seis para empezar a hablar de negocios. Steve explicaba lo que queríamos hacer un poco impaciente ya que tenía que esperar a que el traductor hablara cada una o dos frases.

Pero surgió un gran problema cultural con la traducción: los japoneses no respondían. En realidad parecía que dormían sentados, con las cabezas inclinadas y los ojos cerrados. Steve empezaba a frustrarse, echándome miradas de molestia. ¿Hicimos semejante viaje y los estaba durmiendo?

Afortunadamente yo había leído en el viaje de ida un folleto preparado por Air Japan para los extranjeros, que explicaba que, en una reunión de negocios, es común que los japoneses cierren los ojos para evitar ser distraídos por lo visual y poder escuchar la pura esencia de las palabras. Le susurré esto, me hizo una sonrisita de comprensión y apreciación y luego continuó.

La hora de la comida mostró que la gente de Canon había hecho un esfuerzo especial para complacer a Steve. Habían averiguado lo que le gustaba comer y nos agasajaron con un pródigo almuerzo en uno de los mejores restaurantes de
sushi
. El protocolo indicaba aparentemente que a la hora de la comida se dejaban los negocios de lado y la conversación debía ser personal. Steve quería seguir hablando de negocios y así lo hizo.

Las conversaciones de aquella tarde con el presidente de Canon, el jefe de desarrollo y el abogado tocaron ciertos puntos de fricción. Por un lado no les gustaba que les dijeran que la tecnología Apple era de patente, así que no les mandaríamos nuestros chips para que ellos los instalaran en las impresoras. Por el contrario ellos enviarían la parte interna de las impresoras a los Estados Unidos, donde se instalarían los chips de Apple, en la planta de Apple, y todo se pondría en las carcasas diseñadas por Apple. El presidente tenía problemas con esto, pero después de un poco de persuasión «steveana», cedió y estuvo de acuerdo.

Lo siguiente en la conversación fue algo que Steve había correctamente anticipado y que fue el gran problema de la visita: la carcasa tendría el logo de Apple, el logo de Canon no aparecería. Steve tenía razón. Esto se convirtió en un enorme tema de discusión. Estuvo negociándolo con la gente de Canon durante casi una hora.

La razón por la que esto era un gran trato para Canon es que ellos consideraban que la asociación con Apple Computer, una compañía tan admirada y respetada en Japón, iba a ser algo que les brindaría prestigio, haciendo crecer su reputación y sus ventas. Steve hizo concesiones: ellos podrían publicitar que Canon construyó el motor de la impresora láser de Apple y podrían poner su nombre en el motor de la unidad, dentro de la impresora. Pero fue inamovible acerca del tema de base y usó toda su fuerza persuasiva.

Uno de los de Canon —no me acuerdo si fue el presidente o el jefe de desarrollo— hizo surgir otra cuestión. Esta persona quería que Steve diseñara una manera en que el Mac pudiera mostrar caracteres kanji, lo que haría que Macintosh fuera utilizable en Japón (los kanji son caracteres chinos ampliamente utilizados en el sistema moderno de escritura japonesa). Steve se volvió hacia Bob Belleville, quien le dijo que tendría que hablar con sus ingenieros en Cupertino.

Entonces hubo que interrumpir la reunión para hacer la llamada telefónica. Entretanto me reuní con el equivalente en Canon a jefe de recursos humanos, que tenía muchas preguntas que hacerme acerca de cómo les pagábamos a nuestros trabajadores, cómo los motivábamos, cómo decidíamos las promociones, etcétera. No creo que Canon adopte alguna vez nuestras prácticas pero me fascinó que quisieran conocerlas.

Cuando retomamos la gran reunión, Bob anunció que sus ingenieros habían dicho que claramente podían darle al Macintosh la capacidad de mostrar y de usar kanji.

Finalmente el presidente de Canon dijo que aceptarían la condición de Steve de que el nombre de Canon no apareciera en la carcasa de la impresora. Steve, Bob y yo comprendimos: Esta decisión no se tomó porque él pensara que fuera lo correcto, sólo se tomó porque él respetaba mucho a Steve Jobs y a Apple Computer.

Estoy seguro de que Steve aprendió una lección de esta experiencia, lo cual cambió su manera de pensar. Ésta fue la primera vez que Mac fue a la pesca de un socio de desarrollo fuera de la compañía, lo cual hizo posible que la LaserWriter estuviera lista en mucho menos tiempo del que a Steve le hubiera tomado poner equipos de
software
y de
hardware
a trabajar para desarrollar una impresora de Apple de la nada.