El camino de Steve Jobs (18 page)

Por supuesto no podía haber previsto, cuando se le ofreció el puesto de director ejecutivo, que Steve Jobs llegaría a estar en condiciones de quitárselo todo. Nadie que conociera a Steve esperaría de él menos que eso.

El eminente y altamente respetado escritor de
Fortune
, Brent Schlender encendió el encuentro con un artículo oportuno bajo un titular incendiario:

«A
LGO ESTÁ PODRIDO EN
C
UPERTINO
». El subtítulo continuaba: «S
TEVE
J
OBS HA VUELTO, CON UN CAMBIO DE ESTRATEGIA QUE PODRÍA HACER QUE
A
PPLE SEA SUYA UNA VEZ MÁS
».

No se podía leer el artículo sin tener la sensación de que Schlender se preocupaba mucho por el destino de Apple, y estaba convencido de que Steve era la medicina que la compañía necesitaba. Él escribió acerca de «un juego de poder..., que pone en duda quién realmente dirige la empresa».

Schlender llamaba a Steve «el Svengali de Silicon Valley», impresionado por los términos de la compra de NeXT, con una ganancia para Steve de 100 millones de dólares y 1,5 millones de acciones de Apple. Y su influencia ya se hacía sentir: «Sus huellas están por todas partes en la estrategia de producto y el último plan de reorganización de Amelio, a pesar de que Jobs no tiene una función operativa o incluso un asiento en el consejo».

El clímax fue la predicción de Schendler de que Steve podría estar «intrigando» para hacerse cargo de Apple, citando al mejor amigo de Steve, el director general de Oracle, Larry Ellison, diciendo: «Steve es el único que puede salvar a Apple. Hemos hablado de ello muy en serio muchas, muchas veces».

Independientemente de si Steve alimentara o no a Schlender con materia prima para el artículo, él no podría haber contado con mejor apoyo en su campaña. Steve comenzó a tener conversaciones secretas con los miembros del consejo, prestando especial atención a Ed Woolard, presidente de Dupont y miembro del anterior consejo de IBM. Aunque Woolard había sido incorporado al consejo de Apple por Gil, se había vuelto impaciente con algunas de sus decisiones. Seguramente pesó mucho en Woolard que Steve fuera considerado incapaz de ejecutar una sola operación en Apple —el grupo Macintosh— y que fracasara en convertir a NeXT en una empresa viable. Sin embargo el poder de persuasión de Steve entró en juego una vez más. En poco tiempo Woolard estaba al teléfono hablando con otros miembros del consejo, explicando su forma de pensar, levantando una encuesta. Tomó un tiempo convencerlos, pero pocas semanas después del artículo de
Fortune
, dos miembros del consejo, incluyendo a Mike Markkula, estaban a favor de dejar que Gil continuara... contra otros tres que habían tomado partido por Woolard. El hacha estaba a punto de caer.

Gil estaba en una reunión familiar el fin de semana del 4 de julio en su casa de vacaciones a orillas de Lake Tahoe, cuando sonó el teléfono. Era Ed Woolard, quien explicó que llamaba «con algunas malas noticias». Le dijo a Gil: «Has hecho mucho para ayudar a la compañía, pero las ventas no han repuntado. Creemos que tienes que renunciar».

Gil aclaró que Apple acababa de informar de los resultados trimestrales y que superaban las predicciones del analista, y le preguntó: «¡¿Quieres que renuncie justo cuando las cosas están empezando a verse mejor!?». Woolard respondió que el consejo quería «encontrar un director general que pueda ser un gran líder de
mercadotecnia
y de ventas de la compañía». No mencionó que ya habían acordado dejar que Steve dirigiera la compañía como director general interino. Gil no necesitaba que le dijeran que Steve sería su sustituto: había sido advertido.

Steve Jobs había vuelto y estaba, por primera vez en la historia de la compañía, en pleno dominio. El editor de
Fortune
, Peter Elkind, bellamente describió al nuevo Steve, al Steve de la Toma de Posesión, al Steve gerente de negocios:

La observación fue sólo parcialmente correcta. Para Steve el asunto realmente nunca fue hacer dinero, pero la primera orden del negocio era un llamamiento para rehacer a Apple en algunos aspectos dolorosos y salvarlo del montón de polvo de las empresas de tecnología fracasadas. Él comenzó a lanzar una dura mirada a cada producto y proyecto en la empresa. De acuerdo al científico en Alta Ingeniería Alex Fielding: «Las reuniones con Jobs fueron sesiones firmes en torno a por qué los proyectos deben sobrevivir». Si no le gustaba lo que oía o no encajaba en su visión de sólo conservar unos pocos productos esenciales, tu proyecto habría terminado y tu trabajo también.

Alex explica: «Gil Amelio tenía una campaña que decía, “Yo estaba allí cuando comenzó el resurgimiento...”». Irónicamente, él tenía razón en algunos aspectos, tomando en cuenta que fue la fusión de NeXT lo que trajo a Jobs de nuevo. Sin embargo muchos empleados tomaron la etiqueta de: «Yo estaba allí cuando comenzó el resurgimiento» y la cambiaron a: «Yo estaba allí cuando comenzaron los despidos».

Winston Hendrickson, el ingeniero de
software
que originalmente había llegado de vuelta a NeXT con un informe positivo sobre su sistema operativo, estaba todavía en Apple. Recordó que en el primer semestre de 1997 había curiosidad en cuanto a lo que significaba para Steve ser «consultor» de Gil y la especulación de que la transición del liderazgo a anteriores ejecutivos de NeXT, indicaba que Steve estaba haciendo algo más que aconsejar. Pero Steve, dice Winston, fue «relativamente invisible».

En una primera fase Winston recuerda, Steve parecía «mantener su distancia como un seguro contra el aún probable fracaso de Apple. Las antenas de muchas personas fueron sacudidas con una sensación de que estaban pasando cosas turbias, pero las reorganizaciones posteriores a la adquisición y el desgaste en curso de talento eclipsado era lo que estaba sucediendo a nivel ejecutivo».

Conforme Steve se fue haciendo más visible, se generó una mezcla de excitación y temor, algo típico en cualquier transformación, pero al mismo tiempo, recuerda Winston, también única por aquel aire incómodo de «¿Qué vendrá ahora?». Finalmente las decisiones y los cambios fueron pasando a un ritmo sin precedentes para la Apple de aquella época. Esto generó un alto nivel de emoción, en parte por el hecho de que «la escala y la velocidad de las acciones dejaban cada vez más claro que había un nuevo sheriff en la ciudad».

La salida de Gil trajo la misma reacción mixta, dejando «sin duda alguna que NeXT realmente había comprado Apple» en lugar de al revés. Curiosamente Winston piensa que los empleados de Apple, o al menos los ingenieros «tenían sed de liderazgo» e incluso de «el fantasma de un autócrata que había sido anhelado durante mucho tiempo por los años de indecisión que marcaron la década de los noventa».

Poco después de convertirse en director general interino, Steve saltó sobre el equipo encargado del
hardware
y «realizó importantes recortes, desde cientos de proyectos hasta llegar a dos dígitos». En un encuentro con 100 de los mejores administradores en Pájaro Dunes, el propio Steve lanzó los planes de
hardware
desvelando el proyecto que se convertiría en el iMac. Winston tuvo la oportunidad de hablar con Steve frente a frente durante la cena de recepción y «sentí que estaba siendo evaluado».

Al observar al personal de NeXT, Winston había aprendido que podías estar en desacuerdo con Steve siempre y cuando estuvieras atento y motivado y él lo notara. «Yo no estaba de acuerdo con una de sus justificaciones para el iMac y Steve sólo me preguntó que por qué estaba mal en lugar de “encenderse” como la mayoría de la gente asumió que haría». (Winston descubriría con el tiempo que su decisión estuvo mal, y que Steve, que no era ingeniero, estaba en lo cierto).

Steve me comentó una vez que uno de sus objetivos era hacer de Apple una empresa de mil millones de dólares con menos de 5.000 empleados. Dijo que había establecido este objetivo pues ubicaría a Apple como la empresa más rentable y productiva —o por lo menos una de las más rentables y productivas— en los Estados Unidos. No es de extrañar que no lograra mantener el número de empleados en control —sólo las tiendas representan unos 1.500— pero sin duda sobrepasó su meta de capitalización de mercado. La capitalización bursátil de la empresa, al cierre de este escrito, es de más de 280.000 millones.

El director general y el consejo de administración

Algo que Steve aprendió de toda la dolorosa experiencia de ser exiliado fue la importancia de un consejo directivo que entienda lo que el jefe de la compañía está haciendo de manera estratégica. En retrospectiva pudo verlo venir cuando el consejo de Apple dio una recepción tan fría a la publicidad de «1984».

Todo el mundo sabe que un «buen consejo directivo» es fundamental para una empresa de éxito, pero ¿qué quiere decir realmente un «buen consejo»? Más que nada significa miembros del consejo que entienden la empresa, su visión, y a su director general. Incluso si el director general no ha contribuido decisivamente en la selección de los miembros, él o ella debe conocer los antecedentes y las aptitudes de cada miembro, qué papel juega cada uno, qué funciona y qué no conviene a la visión de la empresa.

El consejo ideal es un grupo de personas con experiencias de negocios contrastantes que utilizan el producto de la compañía religiosamente y tienen una comprensión muy clara de quién es el cliente y dónde debe estar la empresa en cinco años.

¿Se dan cuenta de que no mencioné los beneficios? La ganancia es un resultado del producto y las personas que dirigen la empresa. Como he dicho antes el producto representa el corazón de una empresa.

Cuando Steve tomó las riendas de Apple, reorganizó el consejo sacando a todos menos a dos miembros. Uno de los que conservó por supuesto, fue Ed Woolard, quien había desempeñado un papel clave en el regreso de Steve. El otro era Gareth Chang, vicepresidente senior de Hughes Electronics. Añadió a su íntimo amigo Larry Ellison, y al ex ejecutivo de Apple Bill Campbell (a veces llamado «Coach», porque, aunque suena extraño, había sido a la vez el entrenador de fútbol en la Universidad de Columbia). Los motivos de Steve eran claros: Esto no era un consejo de «hombres de sí señor», sino de gente que pensaba como Steve, confiaba en él, y apoyaba sus esfuerzos para rescatar y reconstruir la empresa.

Aprendí sobre las reuniones de la manera difícil. En una de mis empresas de nueva creación, con el fin de obtener financiación, tuve que aceptar a los ejecutivos y miembros del consejo elegidos por Lehman Brothers. Todos tenían las calificaciones, pero se centraban sólo en los números. Si alguien me hubiera dicho que ni siquiera sabían lo que era el producto, no me habría sorprendido. Ninguno incluso lo utilizaba, una clara señal de que no entendieron la visión ni la dirección de la empresa.

Pero Steve, con su nuevo consejo, tenía una nueva convicción, una que la mayoría de las empresas no pueden permitirse el lujo de ignorar: una empresa puede permanecer fiel a su negocio central mientras elabora más de un tipo de producto. Ahí es hacia donde se dirigía ahora.

Se dice que Cristóbal Colón fue capaz de encontrar en una sola ciudad gente con todas las diferentes habilidades necesarias para construir y equipar sus barcos —carpinteros, fabricantes de velas y de cuerdas, artesanos para ocuparse del enmasillado y del resto— e incluso a los propios marineros.

Hoy en día la mayoría de los productos de cualquier complejidad —así como muchos de los más simples— contienen piezas o ingredientes no creados en sus fábricas, sino comprados en otro lado, a otra compañía.

Es la razón por la cual los móviles Android no funcionan tan bien como el iPhone: porque el
software
Android que elabora Google debe correr en
hardware
de distintos fabricantes. Los fabricantes de móviles no controlan el diseño del
software
y Google no tiene ninguna manera de asegurarse de que los diseños de
hardware
serán compatibles con el
software
Droid (volveré a esta idea un poco más tarde).

Es por eso que el borde superior de la lata de crema de afeitar Gillette siempre se oxida: Gillette fabrica la crema de afeitar pero compra las latas a un proveedor fabricante que no recibe ninguna de las críticas de los clientes de Gillette. (Y uno se pregunta si los altos ejecutivos de Gillette no usan sus propios productos. Si lo hicieran ¿no habrían corregido este problema hace ya mucho tiempo?).

En el momento de su regreso a Apple Steve ya había empezado a entender lo que luego llegaría a considerar como un tema fundamental, esencial: ¿Cómo es posible fabricar un producto que funcione bien si el grupo que crea el
software
y el grupo que crea el
hardware
trabajan de manera totalmente independiente el uno del otro? Su respuesta: No es posible.

Pero si piensas que esta pregunta sólo se aplica a las compañías de alta tecnología, te vas a llevar una sorpresa. Nos estamos acercando rápidamente a una época en la que muchos productos triviales de uso cotidiano tendrán un chip en su interior y, estos productos se comunicarán entre ellos de maneras que apenas comenzamos a concebir.

Muchas lavadoras domésticas han sido controladas por chips durante años. ¿Y te has dado cuenta de cómo los propietarios de un Prius o de un Lexus abren y arrancan sus coches? No lo hacen con una llave, sino con un dispositivo «sin llave» que contiene un chip de ordenador. La parte electrónica del coche reconoce una señal emitida por el dispositivo y abre el auto cuando su conductor se acerca y luego le permite ponerlo en marcha con sólo apretar el botón de arranque. Esto es apenas un anticipo del futuro. Entonces no intentes averiguar de qué se trata este capítulo: se trata de la versión del mañana de tus propios productos.