El camino de Steve Jobs (26 page)

Cambiar la dirección: costoso, pero a veces necesario

Mientras Steve pensaba en los escalones que tenía que subir para llegar al
digital hub
, comenzó a notar que dondequiera que mirara veía gente tratando de maniobrar con sus nuevos dispositivos manuales. Algunas personas se equipaban su móvil en el cinturón o en el bolsillo, una PDA en el otro y, a veces, también un iPod. Y casi todos estos dispositivos podían entrar en la categoría de «feo». Además sus usuarios casi tenían que inscribirse a un curso nocturno en la universidad para aprender a usarlos. Casi nadie dominaba las funciones más básicas, las más necesarias.

Quizás no sabía que el
digital hub
, a través del poder de Mac, podría impulsar el teléfono o nuestro estilo de vida digital, pero sí sabía que una pieza esencial era el contacto de persona a persona. Tenía el producto frente a él y le pedía a gritos que lo innovaran. El mercado era inmenso y vio un potencial a nivel mundial sin límite. Una cosa que Steve Jobs adora, realmente adora, es tomar la categoría de un producto, sacar una nueva presentación y aplastar a su competencia. Eso es precisamente lo que ahora hace.

Mejor aún ésta era una categoría de producto listo para ser innovado. Claro, los móviles habían avanzado bastante desde la salida de los primeros modelos. Elvis Presley tuvo uno, lo llevaba en su maleta y era tan pesado que tenía un empleado que solamente se dedicaba a cargarlo y andar detrás de él. Cuando los móviles llegaron a ser del tamaño del zapato de un hombre, parecía ser un gran avance. Sin embargo, aun así, prácticamente hacían falta dos manos para alzar el móvil a la oreja. Cuando por fin salieron al mercado los de tamaño bolsillo, se empezaron a vender como pan caliente.

Los fabricantes habían hecho un gran trabajo en aprovechar los chips de memoria con más potencia, mejores antenas y demás. Sin embargo se tropezaron entre ellos cuando trataban de averiguar qué hacer al llegar a la interfaz del usuario. Tenían demasiados botones de control y, en algunos casos, no estaban claramente etiquetados. Demasiadas funciones y nadie entendía el uso.

Además eran torpes, pero a Steve le encanta lo que sea torpe. Le da la oportunidad para mejorar. Cuando alguien odia cierto tipo de producto, para él significa una gran oportunidad.

Superar las malas decisiones

La decisión de hacer un móvil fue fácil; sin embargo, el proyecto no. Palm ya se había adelantado y arrasó el mercado con su Treo 600, que era muy
groovy
y que además unió en matrimonio al Blackberry y al móvil. Los aficionados a lo más novedoso se lo arrebataron.

Con tal de apresurar el tiempo para que saliera al mercado, Steve se tropezó en su primer intento. Su elección parecía ser de lo más sensata, pero iba en contra de su propio principio sobre la teoría de producto entero. En lugar de mantener el control de todos los aspectos del proyecto, cumplió con las reglas establecidas dentro del campo del móvil. Apple sería el proveedor de
software
para descargar música de la iTunes Store, mientras que Motorola llevaría a cabo la creación de
hardware
y carga del sistema operativo.

Lo que salió de tal brujería fue un móvil combinado con música que tenía el nombre mal concebido de «ROKR». Steve todavía seguía con el disgusto cuando en el 2005 lo presentó como un «iPod Shuffle en tu teléfono». Pero él ya sabía: El ROKR iba a fracasar, ya estaba muerto a su llegada, a tal punto que hasta sus fans más arduos ya estaban preocupados. La revista
Wired
se burló diciendo: «El diseño grita “Fui concebido por un comité”», y en la portada de la revista en letras grandes: «¿A
ESTO LE LLAMAS EL MÓVIL DEL FUTURO
?»

Peor aún el ROKR sí era feo —fue un golpe duro para un hombre que le da tanta importancia a la belleza del diseño.

Pero se quedó con un as de la baraja. Desde un principio sabía que ROKR iba ser un fardo. Meses antes de su presentación llamo a un trío de los líderes de equipo, Ruby, Jonathan y Avie, para decirles que tenían una nueva tarea: construir un nuevo móvil empezando desde cero.

Mientras Steve se centró a trabajar en la otra mitad, lo esencial de la ecuación, que era la búsqueda de un proveedor de móvil para hacerlo socio.

Ser líder, reescribir las reglas

¿Cómo haces para que las empresas te dejen escribir nuevamente las reglas de la industria, que ya están cinceladas en piedra?

Desde los primeros días de los móviles, los proveedores habían llevado las riendas. Con montones de personas comprando móviles y desperdiciando muchísimo dinero con ellos mensualmente, los proveedores estaban en una situación de ventaja en la que podían decidir las reglas del juego. Compraban los teléfonos de los fabricantes y los ofrecían con descuentos a los clientes y así los atrapaban, normalmente por medio de un contrato de dos años. Los proveedores como Nextel, Sprint y Cingular ganaban tanto dinero con los minutos, que les era rentable subvencionar el costo de los teléfonos, lo que significaba que ellos llevaban las riendas y podían dictar a los fabricantes qué funciones debían ofrecer los móviles y cómo debían funcionar.

Y después llegó el excéntrico de Steve a sentarse con los ejecutivos de varias compañías de telefonía móvil. A veces negociar con Steve significa tener paciencia mientras te dice todo lo que piensa que anda mal con tu empresa o tu industria.

Hizo la ronda a las empresas, diciéndole a los ejecutivos de arriba, en pocas palabras, que estaban vendiendo productos básicos y que no tenían ni idea de cómo conectarse con la gente y su música, sus ordenadores y su entretenimiento. Sin embargo ésta no era la situación de Apple. Apple sí entiende. Y les anunciaba cómo Apple iba a entrar al mercado, pero bajo otro conjunto de reglas, las reglas de Steve. A la mayoría de los ejecutivos no les interesaba y no iban a permitir que nadie los zarandeara, ni siquiera Steve Jobs. Uno tras otro, de forma muy educada, lo mandaba a la porra.

Para la temporada navideña del 2004 —faltando meses para la presentación de ROKR— todavía no encontraba un proveedor de telefonía que quisiera hacer el trato bajo sus condiciones. Dos meses después, en febrero, Steve voló a Nueva York y se reunió con los ejecutivos de Cingular (comprado después por AT&T) en la suite de un hotel en Manhattan. Les demostró lo que es ser rudo a la Jobs. Les dijo que el teléfono Apple comparado con cualquier otro teléfono los iba a aventajar años luz. Si no le daban el trato que él quería, Apple iba a entrar, pero como competencia directa de ellos: contratando minutos inalámbricos en bulto y dando el servicio de proveedor directamente a los consumidores —así como ya lo estaban haciendo otras empresas pequeñas (cabe hacer notar que nunca va a una presentación o reunión con una exposición en Power Point, ni lleva juegos de copias para explicar el tema, ni siquiera lleva una hoja de papel. Tiene todos los datos en la cabeza, igual que lo hace en las presentaciones de nuevos productos de Macworld, y es más persuasivo porque se mantiene centrado en lo que dice).

Cingular cayó. Hicieron un trato que colocó al fabricante del teléfono —Steve— en control y dictando los términos del contrato. Cingular parecía que había «regalado la tienda» a menos que Apple vendiera una gran cantidad de teléfonos y atrajera toneladas de nuevos clientes que acumularan minutos mensuales con Cingular. Fue una jugada peligrosa. La seguridad de Steve y su poder de convencimiento habían vuelto a ganar ese día.

La idea de formar un equipo por separado, aislado de las distracciones y las interferencias del resto de la empresa, funcionó tan bien para todos los de Macintosh que después Steve continuó usando el mismo método para todos sus productos importantes. Cuando el iPhone estaba en desarrollo, él se preocupaba mucho por la seguridad y se cercioraba de que la competencia no obtuviera conocimiento previo de ningún aspecto del diseño o la tecnología. Así que dicho aislamiento lo llevó a un extremo: cada equipo trabajando en un aspecto del iPhone estaba incomunicado de los demás. Suena excesivo y poco práctico, pero fue lo que hizo. La gente que trabajaba en las antenas no tenía ni idea de qué botones de control tendría el teléfono. De igual forma los que trabajaban con los materiales que serían utilizados para la pantalla y el estuche no tenían acceso a los detalles del
software,
ni la interconexión del usuario, ni a los iconos de pantalla, etcétera. Así fue hasta llegar al consejo: solamente tenías la información necesaria para crear tu propia pieza.

Para la temporada navideña del 2005 el equipo de trabajo del iPhone se enfrentó con el reto más grande de sus carreras profesionales. El producto no estaba ni cerca de estar listo, pero Steve había fijado una fecha meta para su lanzamiento al mercado, y faltaban cuatro meses. Todos estaban más que cansados, muy estresados, de repente unos estallaban en ira, se escuchaban gritos en el pasillo. La gente se colapsaba bajo presión, renunciaban, se iban a casa, recuperaban el sueño perdido y regresaban tropezándose unos días después para continuar donde se habían quedado.

Con el tiempo encima Steve pidió una demostración completa. No salió bien. El prototipo simplemente no funcionaba. Las llamadas se perdían, la pila no cargaba bien, las aplicaciones tenían tantos errores que parecía que estaban medio terminadas. La reacción de Steve fue ecuánime y calmada. El equipo estaba acostumbrado a verlo explotar, pero esta vez no fue así. Sabían que le habían fallado, no habían cumplido con sus expectativas; salieron de la demostración sintiendo que se merecían que él explotara y no lo hizo, lo cual de alguna manera fue peor. Sabían lo que tenían que hacer.

Solamente unas semanas después, con Macworld a la vuelta y la presentación del iPhone dentro de unas semanas, además de los rumores corriendo por los
blogs
y web de un producto nuevo y secreto, Steve voló a Las Vegas para mostrar su prototipo a AT&T Wireless: el nuevo socio de Apple para iPhone después de la adquisición total de Cingular por el gigante de telefonía.

Milagrosamente pudo enseñarle al equipo de AT&T un iPhone llamativo y que funcionaba de maravilla con todo y su pantalla de vidrio y sus múltiples aplicaciones
sexys
. Era más que un teléfono, era exactamente lo que había prometido: el equivalente a un ordenador en la palma de tu mano. Steve después dijo que el alto mando de AT&T, Ralph de la Vega, lo proclamó como «el mejor dispositivo que he visto en mi vida».

El trato que Steve logró con mucho esfuerzo con AT&T puso nerviosos a los propios ejecutivos de esa compañía. Les dio una paliza para que se rindieran e invirtieran varios millones para desarrollar el «correo de voz visual». Les exigió una modernización total del proceso molesto y engorroso al cual el cliente era sometido cada vez que solicitaba un servicio y teléfono nuevo, para que fuera reemplazado por un proceso ágil en el cual solamente sería necesario ir de entrada por salida. La fuente de ingresos era aún más arriesgada. AT&T soltaría más de doscientos dólares cada vez que un cliente nuevo firmara un contrato de dos años con iPhone, más diez dólares mensuales a las arcas de Apple por cada cliente iPhone.

Era una práctica común en la industria inalámbrica que cada móvil llevara el nombre no solamente del fabricante sino también el nombre del proveedor de servicio. Tal como lo había hecho con Canon y con la LaserWriter unos años antes, Steve no quería eso; y el logo de AT&T desapareció del diseño del iPhone. A la empresa, era como un elefante en una tienda de cristal dentro del negocio inalámbrico, le costó trabajo tragársela, pero igual que Canon, aceptó.

En realidad no todo era tan desequilibrado como suena, cuando uno recuerda que Steve estaba dispuesto a darle a AT&T el control del mercado iPhone, la exclusividad de vender teléfonos Apple durante cinco años, hasta finales del 2010.

De todos modos si el iPhone hubiera sido un fracaso lo más probable hubiera sido que rodaran cabezas: el costo de AT&T hubiera sido enorme, lo suficientemente grande para que fuera necesario que alguien diera una explicación muy creativa a los inversionistas.

Con el iPhone Steve había abierto las puertas a los proveedores externos de Apple como nunca lo había hecho, fue una forma de adquirir nueva tecnología de los proveedores externos de Apple de forma más veloz. De hecho la empresa que se apuntó para la fabricación del iPhone reconoció que había acordado cobrarle a Apple menos del costo, en la espera de que el volumen crecería tanto, que el costo de cada unidad bajaría lo suficiente para salir con una buena ganancia. Una vez más una empresa cogió el riesgo y apostó al éxito del proyecto de Steve Jobs. Estoy seguro de que el volumen de ventas del iPhone fue mucho mayor a lo que ellos pudieron haberse imaginado o deseado.

A principios de enero del 2007, unos seis años después de la presentación del iPod, el público en el Centro Moscone de San Francisco escuchó la interpretación de James Brown de «I Feel Good». Fue entonces que Steve salió al escenario recibido con los gritos y aplausos del público y dijo: «Hoy vamos a hacer un poco de historia». Fue su presentación del iPhone al mundo.

Rubie, Avie y sus equipos trabajaban muy al estilo de Steve centrándose de una manera intensa hasta en los detalles más pequeños y, habían creado lo que ahora, probablemente, es el producto icónico más codiciado de la historia. Durante los tres primeros meses que salió al mercado, el iPhone vendió casi 1,5 millones de unidades. Sin importar la cantidad de personas que se quejaban de llamadas perdidas y de no tener señal; una vez más era culpa de la cobertura de la red de AT&T. A mediados de 2010 Apple había vendido increíblemente 50 millones de iPhones.

Steve bajó del escenario en Macworld sabiendo cuál sería su próximo anuncio. Con la llama que le arde por dentro, su visión de la próxima grandiosidad para Apple, fue algo totalmente inesperado: una tableta PC. Al principio cuando le dieron la idea, de inmediato la entendió y sabía que iba a crear una.

Aquí tengo una sorpresa: el iPad en realidad fue concebido antes del iPhone y su desarrollo ya llevaba años... pero la tecnología aún no estaba lista. No había pilas disponibles para que el dispositivo pudiera, de golpe, funcionar durante horas. El poder de procesamiento estaba muy limitado para realizar búsquedas en Internet o ver una película.