El camino de Steve Jobs (11 page)

Cuando necesitaban un descanso, todos en el equipo de Mac iban al atrio que describí anteriormente. Era el punto de encuentro para descansar, lleno de videojuegos y con un abastecimiento ilimitado de su bebida favorita, en ese entonces un nuevo producto local llamado zumo Odwalla (la conocida preferencia de Steve por Odwalla lo ha convertido en un gran éxito internacional).

Era un gran lugar para compartir tu trabajo, tus necesidades, los retos a los que te enfrentabas. Un lugar de reunión como el atrio de Mac ayudaba a todos a sentir que no estaban solos. El problema de una parte del equipo era un problema de todos.

Una táctica de liderazgo de Steve: sesiones de revisión muy frecuentes

Además de los grandes retiros en equipo que sucedían cada tres meses en esos días y los festejos intempestivos de alcanzar una meta, había sesiones de revisión de «carne con patatas» que sucedían formalmente cada semana. Steve creía en las revisiones de producto
muy
frecuentes.

Aún con toda esa comunicación él no esperaba a la siguiente sesión de revisión cuando una idea o una pregunta le surgía. El líder de un equipo de producto podía estar cenando o en su casa con su familia, o a punto de irse a la cama y Steve lo llamaba para revisar una lista de asuntos: «¿Has hecho esto, respondiste aquello, alguien ha llegado con un candidato para llenar la vacante, has encontrado una solución a tal problema?». Y entonces él llamaría de nuevo un par de horas después con más puntos que pensó, muchos de ellos muy detallados.

Pero en cada ocasión él preguntaba: «¿Puedes hablar ahora?». Su sentido implícito de que trabajabas para él veinticuatro horas al día estaba al mismo tiempo templado al mostrar respeto por tu vida privada.

Él rompe algunas de las reglas grabadas en piedra acerca de cómo manejar a la gente. Es notable por llevarla a sus límites y esperar que trabajen al extremo todos los días. ¿Por qué aguantaban las interrupciones a deshoras?

Siempre es difícil trabajar para un perfeccionista. Lo soportas si te esfuerzas por ser tan energético, entusiasta e inspirado como tu líder.

¿Tus empleados usan tus productos?

Esto puede no aplicarse a tu negocio. Si manufacturas un chip semiconductor o resortes de cama o partes de tractores... o si estás en un negocio de servicios diseñando
websites
o entregando paquetes por la ciudad, lo que sugiero probablemente no va a tener que ver contigo. Pero si provees productos y servicios que tus empleados pueden usar, entonces quieres encontrar formas eficientes de asegurarte que tus empleados no solamente son usuarios de lo que ofreces, sino que son entusiastas al usar los productos no solamente porque alguien los está supervisando sino porque creen en ellos.

Esto puede ir un paso más allá. Si yo fuera la cabeza de Intel, por ejemplo, esperaría que los empleados leales usaran en su casa ordenadores que llevaran la etiqueta de «Intel Inside».

En los días previos a Mac, los empleados nuevos de Apple eran contratados a prueba y se esperaba que aprendieran a usar el Apple II. Después de tres semanas se les realizaba un examen. Si no se habían molestado en aprender cómo usar el ordenador, era un signo de que no les importaba el producto o la compañía y se les acompañaba a la puerta.

Al pasar la prueba Apple les daba un ordenador Apple II para su casa.

En 1985, después de la introducción de Mac, hice que mi grupo de instalaciones diseñara una tienda Apple para empleados, cerca de Bandley Drive, abastecido de sus productos: ordenadores, impresoras, periféricos y accesorios. No era un centro de utilidades, sino una manera de motivar a los empleados para que se mantuvieran al tanto de las nuevas versiones de todo el
hardware.
Podías salir con un Mac o un Apple II a la mitad del costo de producción, cerca de 75 por ciento menos que el precio en tiendas.

Aún mejor, cada empleado tenía el derecho una vez al año de comprar un ordenador para un miembro de la familia o un amigo... al mismo precio de descuento; otra recompensa para los Piratas de Macintosh, así como también para los no Piratas en el resto de Apple.

La compañía era también muy generosa con proveedores, desarrolladores y consultores. «¿Quisieras un par de nuevos Macs? ¿Una LaserWriter? ¿Un servidor?». La pérdida para la compañía era mínima, menor a un error de redondeo; la ganancia en buena voluntad y entusiasmo por los productos de Apple era enorme, más allá de todo cálculo.

La recompensa más grande

Hay pocas cosas en el mundo de los negocios de más valor que tener un equipo con gente a quien realmente le importa la compañía y sus productos. Chuq von Rospach, un veterano de 17 años lo dijo así: «Llegué a trabajar a Apple por razones simples: era la compañía que yo sentía que haría una diferencia y mejoraría la sociedad. Apple es una clase rara de compañía que no tiene miedo de mejorar al mundo que lo rodea». Esa clase de actitud es lo que alberga tal grado de éxito centrado en el producto.

Un programador de Apple de los primeros días (espera regresar, por lo que no voy a decir su nombre) captó la forma en que esa actitud se transmite en la compañía: «Incluso dos años después de que dejé Apple, todavía siento que voy a celebrar dos Navidades: una con mi familia y otra en enero en Macworld, cuando Steve Jobs entra al escenario y dice: “Tengo unas cuantas cosas que mostrarles hoy que creo que les van a gustar”».

Como «artista en jefe», Steve siempre quiere llamar mucho la atención para captar los titulares, primero en la reunión anual corporativa con los accionistas y luego, en Macworld, a los casi furibundos entusiastas y desarrolladores de Apple. Es muy bueno para «hacer ruido» dentro de la compañía y en todo el mundo. Todo el equipo deja de trabajar cuando da su discurso en Macworld y se reúnen a verlo en las pantallas dispuestas especialmente en el restaurante del campus. Steve sabe que está hablando a una audiencia global, pero es igual de importante para él hablarle también a cada empleado y contratista de Apple, especialmente a aquellos con quienes tiene una conexión, aunque sea remota, en la creación de los productos que está presentando ese día (algunas de las presentaciones de lanzamiento de Steve pueden verse en YouTube; búsquenlas en «Steve Jobs Macworld»). Muchas veces la recompensa más grande para los Piratas de Steve es la emoción de ver sus productos presentados con esa notoriedad, el tipo de notoriedad para la que Steve es tan bueno.

Para los Piratas de antaño la recompensa es el botín. Para los Piratas de las mejores compañías de hoy una de las recompensas más grandes viene cuando un nuevo producto o servicio en el que han metido la mano se lanza con algo más que solamente un boletín de prensa.

Solamente ved a Steve en el escenario en un lanzamiento e imaginad el orgullo y la satisfacción que sentiríais si hubieseis jugado un rol en su creación, en el
marketing
o en su lanzamiento. Entonces preguntaos qué podéis hacer para crear el mismo sentimiento de recompensa con vuestra propia gente.

DEPORTES EN EQUIPO

Uno de los aspectos más críticos de cualquier organización es construir la estructura correcta para satisfacer las necesidades del negocio. En los primeros años de Apple, la compañía florecía con el éxito del Apple II. Las ventas eran altas y crecían exponencialmente cada mes. Steve Jobs se había convertido en el muchacho emblemático del
high-tech
y el símbolo de los productos de Apple, mientras Steve Wozniak recibía menos crédito del que merecía, al ser el genio técnico detrás de todo.

Entonces, a principio de los ochenta, la situación empezó a cambiar, pero la gerencia de Apple no entendió o no vio los problemas que se estaban generando. Para poner las cosas peor, el éxito financiero de la compañía enmascaraba los problemas.

Los mejores tiempos, los peores tiempos

Era un periodo en el que todo el país sufría. El inicio de 1983 no era favorable para vender ninguna cosa. Ronald Reagan sucedía a Jimmy Carter en la Casa Blanca y Estados Unidos estaba tratando de salir de una desagradable recesión; una muy peculiar en la cual una inflación descontrolada, usualmente asociada con una demanda agitada, se combinaba con una actividad económica deprimida. La llamaban «estanflación». Y para domesticar al monstruo de la inflación, el presidente de la Reserva Federal, Paul Volcker, había disparado las tasas de interés al cielo, ahogando la demanda del consumidor.

Cerca de casa IBM había aterrizado como una tonelada de ladrillos en el pequeño arenero del PC que Apple tenía como propio. IBM era el gigante solitario entre los pigmeos en el negocio de los ordenadores personales. Y los «pigmeos» eran del tipo de General Electric, Honeywell y Hewlett-Packard. Apple no podía siquiera llamarse pigmeo. Equivalía a un error de redondeo en un estado de resultados de IBM. Por lo tanto ¿estaba Apple destinada a ser sacudida, relegada a un leve destello en las notas a pie de página en los libros de negocios?

Aunque Apple II era el
cash cow
de la compañía, Steve vio correctamente que su atractivo iba a desaparecer. Peor aún la compañía se había enfrentado a su mayor primer fracaso: el retiro de cada uno de las nuevos Apple III con valor de 7.800 dólares, debido a un problema con un cable defectuoso que costaba menos de treinta centavos.

Y luego estaba la acometida de IBM con sus cursis anuncios de «Charlie Chaplin». Con su entrada el Gran Azul hizo un efecto profundo legitimando los ordenadores personales como algo más substancial que un espacio para
hobbies
. La compañía había virtualmente creado un nuevo y vasto mercado con el tronar de sus dedos. La pregunta inmediata para Apple era ¿cómo diantres se podía contraatacar el legendario poder de mercado de IBM?

Para sobrevivir, ni hablar de prosperar, Apple necesitaba un gran Segundo Acto. En el pequeño grupo de desarrollo que manejaba Steve, él creía que tenía el antídoto. Pero habría de enfrentarse al único obstáculo infranqueable de su carrera, un reto que él mismo estaba a punto de crear.

La búsqueda de liderazgo

La situación de liderazgo estaba muy sacudida. Steve era el presidente del consejo directivo, un trabajo que se tomaba muy en serio. A pesar de eso su atención estaba centrada en el Mac. Mike Scott no había demostrado aún ser una opción efectiva como presidente y Mike Markkula, el ángel inversionista que puso el dinero inicial para que los dos Steves comenzaran el negocio, todavía funcionaba como CEO, pero seguía buscando la manera de pasar el trabajo a alguien más.

A pesar de todas las presiones que Steve tenía, una vez al mes conducía al campus cercano de Stanford, conmigo haciéndole compañía. En los muchos viajes en coche que hice con Steve, a Stanford o a cualquier otro lado, el viaje siempre fue una experiencia. Es un muy buen conductor, muy atento al camino y a lo que los otros conductores hacían; pero en ese entonces conducía de la misma forma a como conducía el proyecto de Mac: deprisa, queriendo que todo sucediera lo más rápido posible.

Te da la impresión de que cualquier persona nueva podría aprender mucho de cómo era la personalidad y la concentración de Steve al viajar con él en su Mercedes. El recién llegado descubriría rápidamente también el amor que Steve tenía por la música, claramente una parte fundamental de su vida. Él diría «Has oído ésta» y pondría una canción de The Beatles o alguna otra de sus favoritas, con el volumen tan alto como en mi primer viaje que hicimos a PARC, por lo que prácticamente teníamos que gritar para oírnos encima de la música.

En esas visitas mensuales a Stanford Steve se reunía con los estudiantes de la Escuela de Negocios, fuera en el pequeño salón de conferencias con treinta o cuarenta estudiantes o en un salón de seminarios, alrededor de una mesa de reuniones. Dos de los estudiantes, cuando se graduaron, fueron contratados por Steve para el grupo de Mac: Debi Coleman y Mike Murray.

En una de las reuniones semanales de Steve con los líderes del equipo de Mac, hizo algunos comentarios sobre la necesidad de un nuevo CEO. Debi y Mike saltaron y empezaron a hablar maravillas del presidente de PepsiCo, John Sculley, quien habló en su clase de la Escuela de Negocios. Sculley había ideado la campaña de mercadotecnia que finalmente había robado una participación significativa de Coca Cola. Conocido como el Reto Pepsi (con Coca Cola como retador, por supuesto), los anuncios mostraban consumidores con los ojos vendados que probaban dos refrescos y se les preguntaba cuál preferían. En los anuncios por supuesto todos escogían a Pepsi.

Debi y Mike hablaron con mucho entusiasmo sobre Sculley como ese experimentado CEO y genio de la mercadotecnia. Creo que todos los que estábamos presentes tuvimos la sensación de que era «justo lo que necesitábamos».

Yo me imagino que Steve pronto empezó a hablar por teléfono con John. Después de unas cuantas semanas, pasó un fin de semana largo en reunión con John. Esto debió haber sido en el invierno; me acuerdo que Steve me comentó que había estado en Central Park recién nevado.

Aunque John no sabía nada de ordenadores, Steve estaba muy impresionado con sus conocimientos de
marketing
, que lo llevaron a dirigir esa gigante compañía que era PepsiCo. Steve consideraba que sería una gran ventaja para Apple. Pero para John la oferta tenía obvios inconvenientes. Como compañía Apple era minúscula comparada con PepsiCo. Además todos los amigos y contactos de negocios de John estaban en la Costa Este. Y encima de todo le habían dicho que era uno de los tres candidatos para ser presidente del consejo de PepsiCo. Su primera respuesta fue un terminante no.

Steve siempre tuvo un rasgo necesario para un líder exitoso: determinación. El punto culminante de su galanteo con Sculley fue con la frase que se convirtió en una leyenda de los negocios: «¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o quieres cambiar el mundo?». La pregunta revelaba menos acerca de Sculley que lo que decía de Steve; claramente se veía destinado a cambiar el mundo.

John recordaría mucho después: «Yo tragué saliva porque sabía que me preguntaría el resto de mi vida qué era lo que me había perdido».

El romance de Sculley continuó durante varios meses, pero para la primavera de 1983, Apple Computer tenía finalmente a su nuevo CEO. Sculley había cambiado su posición directiva en una empresa global establecida desde muchos años atrás y una de las marcas icónicas del mundo, por manejar una compañía relativamente pequeña en un campo del que no sabía nada. Una compañía, además, que hacía nada constituía un par de
geeks
en un garaje y que ahora iba a batirse contra el titán de la industria.