El camino de Steve Jobs (14 page)

Su conclusión fue que Apple necesitaba hacer un mejor trabajo para controlar el anaquel a fin de que se dieran las ventas. Por supuesto que eso nunca sucedió. Y mi intento de ventilar los problemas organizacionales y comenzar una nueva Apple no prosperaron.

La tormenta que se gestaba finalmente reventó como un torrente alrededor de finales de mayo, cuando John Sculley le dijo a Steve que ya no dirigiría al equipo de Macintosh. En lugar de eso, él sería «promovido» a una posición con una mayor responsabilidad general; de lo que me acuerdo mejor es que el título era director en jefe de tecnología.

El consejo de hecho había estado preocupado por encontrar un rol apropiado para Steve, de mantener sus notables instintos visionarios en la compañía, pero sentía que era demasiado temperamental y con muy poca experiencia para llevar a un grupo de producto. También John quería que Steve se quedara; lo que no quería es que siguiera dirigiendo la división de Mac.

Es el momento de poner las cosas en claro: la versión aceptada de esto dice que John (o el consejo) despidió a Steve. Eso no fue lo que pasó. Steve salió de Apple ese día, se subió en su Mercedes y condujo, muy dolido. Sí, él podía ser difícil, pero vean los resultados. El Macintosh era su creación. Las ventas no iban bien, pero mejorarían. Y el resto de la industria de los ordenadores podría ofrecer un ratón, iconos, menús desplegables y todo lo demás. Pero le habían quitado el grupo de Mac.

John estaba tan enfadado de que Steve se hubiera ido que él mismo se fue también ese día. La diferencia fue que John regresó a su escritorio al día siguiente, muy temprano, como de costumbre.

A pesar de unos cuantos esfuerzos iniciales de John para volverlo a traer, Steve fue un externo de Apple durante los siguientes diez años. Al tener a Steve fuera del camino, John reorganizó la compañía, construyendo una estructura aún más funcional. El equipo de Macintosh ya no era una unidad separada ni autónoma, sino que se había convertido en parte de un nuevo grupo de desarrollo de producto bajo el mando de Del Yocam, un VP que hasta donde sé, tenía muy poca experiencia en desarrollo de productos.

Sería fácil ver este episodio esencialmente como una batalla por el control entre dos ejecutivos. Pero iba mucho más allá. Era un caso de estudio de lo que pasa cuando una compañía no tiene una estrategia de producto coherente y está organizada funcionalmente en lugar de grupos de productos diferenciados.

Los principios de
Liderazgo
que se ofrecen en este libro no se me ocurrieron gradualmente a lo largo de los años. Con mis antecedentes en IBM y en Intel, absorbí los primeros principios básicos de negocios que Steve pregonaba: la organización basada en el producto, así como la construcción y el mercadeo de artículos para el consumidor y no para el negocio.

El sueño de Steve de convertir a Apple en una compañía orientada al producto estaba muerto. Durante la década siguiente, la compañía sufrió mucho por varias razones; la razón principal era no estar organizada alrededor de los productos. Aunque el pensamiento de Steve estaba muy adelantado al de muchos hombres de negocios de la época, el problema era que él sabía lo que quería, pero no sabía todavía cómo expresarlo y no tenía el suficiente poder para forzar sus ideas en el CEO que él mismo escogió, John Sculley.

Apple seguiría siendo una compañía que no estaba organizada en torno a grupos de producto hasta que regresó Steve.

Al ver todo esto me di cuenta de que aprender a ser persuasivo es crítico para un líder de negocios. La única manera de asegurar un enfoque guiado por el producto es hacer que esa filosofía sea real en la organización de la compañía.

Y para Steve ¿qué seguía?

Inevitablemente todo empresario, todo gerente de negocios y toda compañía pasan por una crisis tarde o temprano. Independientemente del tamaño, desde un individuo que intenta montar un negocio, hasta las grandes corporaciones globales y sus líderes, aparecerán puntos de inflexión cuando los problemas parecen abrumadores y casi insoportables.

En el manual de Steve toda oportunidad comienza con una necesidad no satisfecha. Si puedes estructurar un producto para satisfacer esa necesidad, se convierte en un producto obligado. Steve había visto el trabajo de Woz como este tipo de oportunidad. Si se diseñaban adecuadamente y se bajaban de costo y tamaño, los ordenadores se volverían productos obligados para mucha gente, no solamente para aquellos que se ajustan al perfil del fanático de la tecnología del Homebrew Computer Club
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, sino también para gente como él.

Steve siempre se dio cuenta de que cuando quieres algo con pasión, tienes un poder ampliamente mejor para convencer a otros. El empresario motivado por la mercancía va de producto en producto. «Eso lo hace todo el mundo en los negocios», comentarán algunos. Pero mientras que la persona orientada al producto siempre está pensando en el siguiente producto para el mercado, la mayoría de los demás en el negocio están pensando en términos de su propia oportunidad personal. Y si eso significa saltar de compañía en compañía, no hay problema.

John Sculley llegó de una empresa en donde el «siguiente producto» significaba más de lo mismo. En Apple él estaba pensando en términos de la siguiente oportunidad, no en el siguiente producto. Mark Hurd, el ex-CEO de HP, pasó por tres compañías en ocho años, pero nunca desarrolló un producto. Él no es la excepción. Deteneos a pensar en eso. Es muy común en líderes de compañías tradicionales.

Rehacer una compañía... de la forma equivocada

En el otoño de 1985 Steve Jobs, la máxima expresión del hombre de producto que no quería saltar de compañía en compañía, estaba en crisis. Valiendo 200 millones, no se sacaba la espina de que ya no estaba en la empresa que había cofundado. El proyecto de Macintosh que creía tan profundamente que cambiaría la naturaleza de la informática le había sido arrebatado.

Yo no solamente estaba hecho polvo de que Steve hubiera dejado Apple; me preocupaba que otros ingenieros de alto nivel se fueran con él, lo cual tendría un impacto devastador en el desarrollo de productos de Apple. John también se arrepintió de que se fuera; todos los ejecutivos de Apple y miembros del consejo oyeron que John en su momento y años después lo reconoció públicamente.

Al mismo tiempo yo sabía que tenía que defender lo que creía y decidí decirle a algunos miembros del consejo de Apple que estaban cometiendo un gran error. Comencé con Mike Makkula y me pasé como una hora en el teléfono expresando mi posición. El grupo de Mac necesitaba escindirse como una compañía separada a cargo de Steve. Su reacción fue que Steve era «muy inmaduro».

Me reuní con Arthur Rock en su oficina, muy oscura, en San Francisco. Arthur me agradeció que fuera. Escuchó mi posición, hizo muy pocos comentarios, pero dijo que tomaría mis sugerencias en consideración en el momento de las deliberaciones del consejo sobre qué hacer. Volé de regreso y me reuní con Henry Singleton, también miembro del consejo, en su oficina de Los Angeles. Su reacción fue como la de los otros dos.

Unos días más tarde Steve me invitó a comer a su casa en Woodside. Vivía en una casa de 1.400 metros cuadrados, la cual, hasta donde yo pude ver, casi no tenía muebles, parecía que solamente usaba una parte. La comida —ensalada con humus, muy adecuada a sus hábitos budistas— la había preparado su cocinera y sirvienta. La invitación era aparentemente una forma de dar las gracias.

Él dijo que mis peticiones al consejo lo habían ayudado a tomar la decisión correcta. John Sculley convocó a una reunión con la intención de que todos los VPs de Apple le prometieran lealtad como CEO. Yo rehusé y en cambio, prometí lealtad a Apple, sus empleados y accionistas.

John me citó en su oficina unos días después y me dijo: «Dime por qué no te debería despedir. Le explicaste a varios miembros del consejo que estaba cometiendo un gran error sobre Steve». Yo respondí que pensaba que el desacuerdo entre él y Steve era ridículo. Además Apple tenía dos compañías, Apple II y Mac. Esta última era el futuro de la compañía, y había nacido de la visión de Steve. John necesitaba encontrar una forma de manejar lo que le quedaba de vida tecnológica a el Apple II y dejar que Steve preparara el Mac para que se apoderara del mercado.

John no me despidió, y en cambio me pidió que lo ayudara a mantener a Apple unida. Le contesté: «Si un mesías se ha ido, puedes traer a otro. Llama a Steve Wozniak. Vuélvelo a involucrar». Lo hizo, y por un tiempo dio a los empleados de Apple esperanza en el futuro de la compañía.

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En cuanto a convencer al consejo, luché una batalla cuesta arriba. Steve nunca jugó la política de la oficina; no estaba en sus genes o en sus jeans. En cambio John era un CEO con un prominente historial en los negocios, un ejecutivo en el que Wall Street confiaba; era una decisión fácil para el consejo. Por supuesto que Steve era el cofundador, pero no era ni cortés ni respetuoso y no había garantías de que el Macintosh se convirtiera en lo que Steve prometía. Las ventas estaban muy por debajo de lo que había proyectado. Y de cualquier manera Sculley y el consejo no estaban cancelando al Mac. Si el Mac prometía, algún otro gerente de Apple podría tomar las riendas y mantenerla viva. En consecuencia no cambié la opinión de ninguno de los miembros del consejo, o por lo menos, no lo suficiente para hacer una diferencia.

Steve había hecho crecer a Apple de la nada a una compañía de 2 billones de dólares, que estaba en el lugar 350 de las 500 de
Fortune
. Sobre la fortaleza del Mac, la compañía creció cinco veces mientras él estuvo fuera. A pesar de esto él todavía piensa que lo que pasó en esa época dañó mucho a Apple, particularmente a sus consumidores.

El problema, como Steve lo contó en una entrevista histórica para el Instituto Smithsonian, no era el rápido crecimiento, sino el cambio de valores. Ganar dinero se volvió más importante para Apple que el producto. La nueva gerencia estaba aplicando prácticas estándares de negocios a una compañía impulsada por el producto que se enriquecía por su diferencia y su innovación.

Es cierto que Apple generó ganancias increíbles durante cuatro años, pero el nuevo foco costó finalmente más que lo que benefició a la compañía. Steve sintió que Apple debía haber buscado utilidades razonables mientras se concentraba en un gran producto para aumentar su participación de mercado, y que esa estrategia hubiera dado al Mac un tercio o más del mercado de los ordenadores personales. En cambio los ordenadores que utilizan Microsoft Windows se apoderaron.

Recuperarse del desastre

Steve vendió todas sus acciones de Apple, menos una, cambiando su valor de 200 millones a 200 millones menos impuestos en su bolsillo. Me explicó que no tenía planes en particular pero estaba pensando que le gustaría ser un viajero por el mundo, yendo de un lado a otro. Y entonces cogió un avión a Italia.

Durante las siguientes semanas la empleada de Apple y amiga personal de Steve, Susan Barnes Mack lo estuvo llamando pidiéndole que regresara, diciéndole que la gente estaba muy a disgusto sin él.

Steve no era capaz de vivir una vida sin hacer nada. Llamó un día, después de seis u ocho semanas, para decir que estaba de vuelta.

Me agradeció nuevamente por la manera en que me había mantenido a su favor, peleando su caso con los miembros del consejo. Yo no lo había hecho por él, sino porque yo pensaba que su estancia era vital para el futuro de Apple. Él tenía un plan y era serio. «Tratemos una vez más de convencer a los miembros del consejo de que cambien de opinión. Voy a mandar a hacer camisetas que digan “Queremos nuestros trabajos de vuelta”».
Demonios
, pensé,
esto es muy inteligente
. Añadió: «Saca a todos los empleados para una concentración y yo les doy las camisetas». Le dije: «No, Steve. Soy un ejecutivo de Apple. No puedo hacer eso». Él dijo algo así como: «Bueno, de todos modos es una buena idea». Estuve de acuerdo.

Mantenerse en el juego

Durante un tiempo parecía que Steve había renunciado al juego. Eso me sorprendió; no era lo que yo esperaba del Steve que conocía.

Pero no había renunciado. Se convirtió en un modelo sobre cómo actuar en un tiempo de crisis: seguir empujando hasta que encuentres un nuevo camino. Iba a mostrar las agallas y la fuerza que distingue a una persona inspirada por el producto.

Mientras viajaba Steve había estado pensando acerca del diálogo que tuvo con el profesor de Stanford y Premio Nobel Paul Berg, después de que los dos coincidieron en la mesa en una cena en Stanford en honor del presidente François Mitterrand. El profesor le habló de su visión de un ordenador personal tan poderoso que los estudiantes fueran capaces de ejecutar experimentos virtuales demasiado complejos para ser llevados a cabo en un laboratorio estudiantil en el campus. Ningún ordenador personal se había siquiera acercado a eso.

En Apple Steve había sentado las bases para modelos más poderosos de Macintosh. Con la evolución constante de chips más rápidos y discos duros más grandes, el ordenador de los sueños del profesor probablemente sería factible.

Cuando regresó Steve visitó a Paul Berg y le dijo algo como: «Ya hablamos de esto. Me gustaría confirmar que realmente hay un mercado importante en las universidades para el tipo de máquina que describiste». El profesor Berg le dio a Steve los ánimos que él necesitaba.

La siguiente reunión de consejo se dio no mucho después, el jueves 14 de septiembre. ¿Qué les parece esta extraña circunstancia? ¿Se acuerdan que cuando Steve le pidió al CEO interino Mike Markkula que lo hiciera VP de desarrollo de producto y Mike no quiso que Steve tuviera el poder de hacer el tipo de decisiones de producto que implicaría la posición, y que en lugar de eso lo nombró presidente del consejo? Bueno, a nadie se le ocurrió cambiar esto. Cuando los miembros se sentaron en su reunión de septiembre, ¿adivinen quién estaba presidiendo en la cabecera de la mesa? Exacto: Steven P. Jobs.

Yo me senté en la mayoría de las reuniones de consejo y no me hubiera perdido ésta por nada. La atmósfera era solemne, nada de las sonrisas usuales ni las agradables charlas para ponerse al corriente. Durante los últimos tres meses la compañía había cruzado por recortes sin precedentes y estaba estancada con grandes problemas de ventas y finanzas. Nadie sabía qué esperar. Me parecía que todos los miembros del consejo estaban nerviosos. O tal vez era algo más. Los miembros del consejo habían oído el rumor de que Steve planeaba comprar la compañía. Y si lo hacía, ¿tomaría decisiones que llevarían a Apple Computer a la ruina? Los miembros del consejo tenían que preservar la integridad de la compañía. Y por supuesto cada uno de ellos tenía suficientes acciones en la compañía para generar un cambio notable en sus estados financieros personales, si ésta no sobrevivía.