El camino de Steve Jobs (10 page)

Comenzó trabajando en políticas, en el departamento de Compensaciones. Eventualmente se convirtió en la cabeza de recursos humanos para el grupo de Apple II, con un presupuesto multimillonario. En nuestra reunión reciente dijo: «No me contrataste por mis aptitudes; me contrataste a pesar de ellas. Comencé una carrera que aún sigo». Entonces dijo: «probablemente he contado esa historia cien veces». Para mí la historia demuestra que no tienes que estar mucho tiempo con Steve para que sus actitudes y prácticas empiecen a cambiar tu forma de trabajo.

A veces hay gente que parece totalmente de la «Marina», pero cuando los ves en su interior encuentras a un Pirata que muere por ser liberado. Alguien así era Grace Hopper. Cuando conocí a Grace tenía alrededor de 60 años. Era una almirante de marina que vestía su uniforme con orgullo. No era solamente una «marina» en el sentido de la «Marina contra los Piratas»; ella era de verdad. ¿Cómo se puede ser más «Marino»?

Conocerla fue un verdadero placer para mí. Ella era uno de mis héroes. Como parte del centro de investigación de la marina, inventó uno de los primeros lenguajes de ordenadores, el cual se convertiría en la base para el ampliamente usado COBAL, el lenguaje de
software
que realmente revolucionó la programación. Cuando la conocí, ella era cortés y nada más. Cuando toqué el tema del
software,
le brillaron los ojos. Me di cuenta de que estaba hablando con una persona muy brillante y creativa que fácilmente se convertiría en Pirata.

Era una gran prueba de que, al buscar talento, no debes dejarte guiar por tu primera impresión, sino que debes asegurarte de que encuentras a la persona real. A veces descubres al Pirata en donde menos lo esperas.

La mayoría de las corporaciones reconocen a sus empleados mediante una pequeña celebración por los cumpleaños, los aniversarios de contratación y esas cosas. Pero para una compañía centrada en el producto como Apple, las celebraciones, recompensas y reconocimientos se focalizan en las estrellas de la compañía: su talento y sus productos.

Steve realmente aprecia a su gente. No es que solamente sepa que no estaría haciendo esas grandes cosas sin ellos, les hace notar que lo sabe. El extremo al que Steve llega para reconocer, apreciar y recompensar a su gente me dejaba con frecuencia admirado.

El ejemplo más memorable fue cuando me dijo: «Los artistas firman su trabajo» y decidió que las firmas del equipo original de ingenieros deberían estar grabadas dentro de las cubiertas de los primeros Macs. La fiesta de firmas se llevó a cabo después de una reunión semanal, el 10 de febrero de 1982; cada persona en el equipo de ingeniería, firmó en un gran pedazo de papel, incluyendo a Steve Wozniak, quien usó su conocido sobrenombre Woz.

Los compradores de Mac nunca verían las firmas dentro de la cubierta, ni siquiera notarían que estaban ahí. Pero los ingenieros lo sabían y eso significaba mucho para ellos. Incluso ahora cada vez que ven un Mac Classic en una plaza de garaje de alguien o en un museo del ordenador, sienten la satisfacción de saber que lleva sus nombres adentro. Para la mayoría de nosotros existen pocas satisfacciones mayores que saber que somos parte de un gran producto.

Inspirar al involucrarse personalmente

Cuando entré a Apple, Steve ya había alcanzado un fino entendimiento de que la gente era motivada cuando su supervisor o líder tiene una conexión activa, directa y personal con el producto. Él encontró que ésa es la mejor forma de inspirar a los demás.

Su objetivo es bombear la suficiente energía para que cada persona en la organización esté tan motivada como lo está él. Para que esto suceda ellos tienen que sentir que son parte del producto. En la organización de Steve el producto está en el corazón de todo, incluyendo el reconocimiento y la motivación de la gente. La atención de todos está en el producto.

Sabe que tienes que
convertirte
en el producto para dirigir bien. Encuentra caminos poderosos para asegurarse de que cada empleado esté convencido de que su contribución es esencial al éxito del producto. Eso es liderar con el ejemplo. La gente se conecta mucho con lo que hace —crear el producto— porque ven lo conectado que está el líder.

Cuando salió el Mac, aunque no le fue muy bien al principio, todos en el equipo entendimos su potencial. Steve se aseguró de ello y su entusiasmo nunca claudicaba. Siempre era capaz de decir las palabras correctas para mantener a la gente motivada con su trabajo. Y aun con el estrés y las dificultades de trabajar con un líder cuya pasión y obsesión por los detalles nunca terminan, a la gente le encantaba trabajar en Apple, y trabajar para Steve.

¿El resultado? Apple tenía un 3 por ciento de rotación, el más bajo en la industria de la tecnología. Incluso aquellos que veían muy poco a Steve cara a cara eran leales a él. Esa lealtad es reflejada en cómo se recompensaba a la gente por sus esfuerzos. La mayoría de las compañías ofrecen premios en forma de salario, bonos y opciones. Éste es también el caso de Apple, pero Steve además es muy bueno para reconocer a la gente de diferentes maneras. El dinero y las acciones no son las únicas formas de mantener a la gente altamente motivada.

En los primeros días especialmente, en cualquier momento en que el equipo alcanzaba un objetivo importante, todo el mundo sabía que habría algún tipo de reconocimiento. El equipo de Mac tenía una reserva de botellas de champán que sacaban cuando alguien sentía que algún objetivo pequeño, pero importante se había alcanzado, algo con lo que alguien había estado luchando y que finalmente había funcionado.

Cuando cualquier miembro del equipo de Mac merecía un bono, Steve recogía el cheque en un sobre blanco, iba al escritorio del empleado y lo entregaba en persona. Un día entregó medallas al equipo de ingenieros de Mac para mostrarles lo mucho que apreciaba sus esfuerzos.

Steve sabía que fijar metas mantiene a la gente alcanzándolas: el
software
para la pantalla tiene que estar terminado para el día 15... 75.000 unidades tienen que estar en la puerta el 21. Cuando se cumplía con cada objetivo era tiempo de hacer una pausa y celebrar.

Una vez que los primeros Macs estaban a la venta, Steve quiso que los trabajadores de la fábrica supieran que apreciaba sus esfuerzos. ¿Cómo entrega los reconocimientos un CEO? ¿Tal vez pide a recursos humanos que imprima unos certificados para que los pongan en la pared? ¿Le dice al gerente de planta que haga una reunión de felicitación?

Steve no. Él iba a la planta, y me llevaba. Personalmente entregaba un billete de cien dólares a cada trabajador, mirando a cada uno de ellos a los ojos mientras lo hacía. Pero el dinero no era el punto. Lo que los impresionaba profundamente era que importaban lo suficiente como para que el CEO entregara
personalmente
el bono de «buen trabajo».

Un día estaba con Steve en una de sus «caminatas directivas» y fuimos al área de embarque en la planta de Mac. Steve no pensaba que los productos se preparaban para ser enviados lo suficientemente rápido o bien. Una vez más entró en su papel de imaginarse a él mismo como el producto y describiendo lo que experimentaba cuando un Mac llegaba al área de embarque. Enfrente de toda la gente de embarque, hizo que lo empacaran al igual que a un Mac, incluso en envoltura encogible como una manera de pensar cómo el proceso se podía hacer mejor y más rápido.

La mayoría de la gente en el área de embarque estaba boquiabierta y se sentía obviamente incómoda con la actuación, aunque realmente reveló formas de aumentar el flujo de embarque. Y cuando terminó, aplaudieron y vitorearon. Entonces ordenamos pizzas y bebidas y todos festejamos la mejora del método. Al final esos cambios hicieron posible alcanzar el objetivo que él había fijado de embarcar un Mac cada veintisiete segundos.

Después del lanzamiento del Mac, cuando regresamos a Bandley Drive, encontramos un gran camión en la puerta trasera. Llevaba cien ordenadores Macintosh y Steve los entregó personalmente en una pequeña ceremonia, llamando a cada persona por su nombre, estrechando las manos y extendiendo su agradecimiento personal.

Cada uno de esos Macs estaba personalizado con una placa que llevaba el nombre del destinatario. Todavía tengo el Mac que me dio Steve ese día y apuesto que la mayoría de las otras noventa y nueve personas también la tienen.

Cuando el iPhone fue introducido al mercado, cada empleado recibió uno gratis. También cada empleado temporal y cada consultor que había trabajado con la compañía durante más de un año. Steve era el animador más grande que cualquier equipo pudiera tener, impulsando continuamente la moral y el entusiasmo con frases como: «Lo que hacemos aquí genera una gran onda en el universo».

Alentar al «artista» interior

Steve es un artista, el «artista en jefe» de Apple, para usar un término que ha ganado popularidad recientemente, pero que era una descripción de él en un principio.

Él motiva a su equipo de diseño a que piensen en ellos como artistas. Se llevó a todo el equipo de Mac a un
tour
al Museo de Louis Comfort Tiffany en 1982. ¿Por qué? Porque Tiffany era un artista que había dado con éxito el salto a la producción en masa.

Steve aprovechó la sensibilidad artística de sus ingenieros. Siempre con el ánimo sobreestimulado por tener nuevos productos listos para mostrar. Tronaba el látigo a la tropa como un domador de leones con frases como: «Los verdaderos artistas entregan a tiempo».

Andy Hertzfeld, un miembro clave del equipo original de diseño de Mac lo veía de esta manera: «El equipo de Mac tenía un juego complejo de motivaciones, pero el ingrediente más particular era una dosis de valores artísticos. El objetivo nunca fue vencer a la competencia o ganar mucho dinero; era hacer la cosa más grandiosa posible, o incluso un poco más que eso».

Hacer que la gente se entere

Por alguna razón los reporteros pocas veces escriben sobre uno de los rasgos de carácter más impresionantes de Steve: cuánto le dedica a hacer que la gente se entere de que son importantes y de que lo que hacen es crítico.

Steve piensa regularmente en cómo aumentar el entusiasmo. Tiene un talento natural para ello y también acierta al observar a otros que tienen esta capacidad. ¿Qué es exactamente lo que dicen? ¿De qué modo? ¿Cómo saben si la otra persona escucha lo que están diciendo?

Es fácil perder la pista de lo crítico que es el elemento humano. Steve es un modelo para todos en Apple, desde los ejecutivos
senior
hasta los equipos que atienden los Genius Bars en las tiendas de Apple. En su tan citado discurso de graduación en la Universidad de Stanford en 2009, él dijo: «Tienen que confiar en algo, en su instinto, en el destino, en la vida, en el karma, en lo que sea. Esta idea nunca me ha decepcionado y ha marcado toda la diferencia en mi vida». Él inculca el mismo sentimiento de confianza, sentido y visión a la gente que trabaja para él.

Era un gran promotor del proyecto sabático de Apple. Al cumplir cinco años en la compañía el empleado ganaría un mes libre con derecho a paga. Pero no para irse a tirar a la playa y beber piña colada. Le dejábamos claro a la persona que esperábamos que regresara con nuevas ideas acerca de un producto, un proceso o un tema más amplio relacionado con la compañía y su estrategia. El sabático iba a ser un tiempo para que revitalizara su pensamiento creativo.

Practicar la motivación presencial

Steve era también el maestro de las «caminatas directivas». Lo podías ver cualquier día de la semana, caminando por los pasillos y preguntando: «¿En qué estás trabajando?» o: «¿Qué problemas tienes?» Ocasionalmente lo veía con un humor más demandante, de más cuestionamiento: «¿Qué es lo que haces para ganarte el dinero que te pago?».

Para algunos de la tropa esto podía ser incómodo. Lo consideraban una microgerencia. Pero esa manera de actuar también generaba más sentimientos positivos, y dejaba a la gente pensando: «No solamente se interesa por el producto; también le interesa mi papel. Soy parte de algo más grande. Estamos juntos en esto». A través de los años, Steve ha dirigido a sus empleados siendo omnipresente en sus vidas. Siente que si eres accesible y los escuchas, ellos satisfacerán tus expectativas.

Andy Grove, entonces presidente de Intel, trabajó en algo como esto, de forma distinta. Intel era, por supuesto, una compañía más grande que Apple en ese momento. Andy visitaba a la gente sin avisarle y ellos se sentían a menudo amenazados. Pero él los visitaba porque quería ser parte de todo lo que sucedía e inculcaba el espíritu de solución de problemas, buscando constantemente mejores soluciones.

Este tipo de liderazgo está basado en estar en todos lados al mismo tiempo. Si se hace correctamente, hace sentir a todos parte de la imagen completa.

Hoy este estilo presencial es aún más importante. Con nuestros móviles, los mensajes de texto y los correos electrónicos que enviamos a la persona que está sentada en el cubículo de al lado, somos arrastrados más cerca de la tecnología, alejándonos más de la gente en nuestras vidas. Sí. Steve usa mucho el correo electrónico, pero se mantiene como un gerente presencial tan intenso como siempre. Aún hoy, sigo las lecciones que aprendí sobre la gerencia presencial y desarrollo de producto: la gente en mis organizaciones sabe que estoy disponible y que cualquier detalle significativo prefiero verlo cara a cara que recibir un correo electrónico impersonal.