El camino de Steve Jobs (22 page)

En un año Steve y las cabezas de los equipos de producto consideran cientos de ideas, entre ellas, sólo algunas parecen brillantes. Pero, por el momento, me gustaría echar una mirada a lo que provocó la decisión de Steve sobre una idea en particular, lo que lo llevó a decir: «Ésta es la que haremos».

Al estar constantemente al tanto de la vanguardia de la tecnología, los equipos de Apple siempre están listos para lanzarse cuando todos los elementos posibles para crear un nuevo producto están disponibles. Era natural que, una vez que iTunes estuviera funcionando, Steve, Ruby y sus equipos empezaran a pensar en un reproductor de música, un dispositivo MP3 que fuera sexy y revolucionario como el Macintosh original. Pero las piezas necesarias simplemente no estaban ahí.

Ya hemos visto cómo Steve, al volverse director general interino, canceló varios productos Apple. Entre los que se convirtieron en cenizas, se encuentra el revolucionario PDA (Asistente Digital Personal) de la compañía, el Newton, que Steve desechó porque reconoció que no era un producto básico.

Sin embargo, unos años después, cuando Apple estaba en una posición financiera más sólida, la imagen cambió. El mercado para los PDA estaba creciendo con fuerza. Las ventas de los reproductores de música portátiles estaban cayendo y los PDA parecían tener una mejor oportunidad que ellos. Pero mucho tiempo antes que el smartphone despegara, Steve sintió que los móviles podían hacer cosas para las que la gente usaba los PDA. Steve esperó que el mercado de los PDA se desgastara. Le volvió entonces la espalda a los PDA y puso su atención en otra parte.

Al observar lo que había para llegar a un nuevo producto, Steve y Jon Rubinstein vieron diseños creativos que tenían fotografía digital y videocámara, reproductores de música y móviles. Con la simple idea de ver hasta dónde podían llegar, Ruby estableció equipos para evaluar el
hardware
y el
software
que las distintas compañías utilizaban para estos dispositivos. Así se dio cuenta de que las cámaras tenían un
software
suficientemente bueno, pero en el caso de los reproductores musicales, «lo que había era horrible», le dijo Ruby a Cornell Engineering Magazine: «Eran grandes y pesados, las interfaces de usuario eran terribles».

Mientras tanto Steve estaba cautivado por la idea de la magnitud del mercado de los reproductores musicales. Aún mejor el mercado era atractivo porque la competencia no era demasiado amenazadora y parecía un mercado que estaba maduro como para ser dominado con un producto que revolucionara la experiencia del usuario.

A veces casi todo parece correcto para convertir una idea en un proyecto de desarrollo activo, salvo por el hecho de que hay ciertos vacíos tecnológicos, uno o dos artículos cruciales que no alcanzan los estándares de Apple. Pero en este caso las estrellas estaban bien alineadas.

Al visitar Toshiba en Japón, no mucho tiempo antes, Ruby tuvo conversaciones sobre los discos duros que la compañía proveía para varios productos Apple y en ellas se mencionó un producto en desarrollo: un pequeño disco duro de 1.8 pulgadas al que todavía no le habían encontrado ningún mercado. ¿Rubinstein-san pensó que podría encontrar un uso para él?

Rubinstein se enteró allí de que ese minúsculo disco contendría cinco
gigabytes
de información. En aquel momento eso era simplemente asombroso. Apple firmó entonces un acuerdo exclusivo con Toshiba por el disco duro.

Las mini baterías que darían la energía suficiente a un dispositivo para no tener que enchufarlo después de escuchar lo que parecerían unos pocas canciones ya estaban disponibles, y un elemento todavía más crucial también, una pieza de tecnología de la que poca gente estaba al tanto pero que todos celebrarían. Los reproductores de MP3 existentes tardaban horas en descargar la librería de música. La tecnología «WireFire» de Apple desempeñaba un papel líder en desarrollar lo que ahora era posible: descargar en minutos. Todos juntos esos elementos harían realidad la creación de un pequeño y elegante iPod.

La experiencia de Apple en
software
podría crear un dispositivo musical portátil drásticamente superior. Además la compañía tenía grandes diseñadores industriales y genios en miniaturización. «Así que Steve me dijo que fuera a hacer un reproductor musical», explicó Ruby.

Imagina trabajar en un producto tan deseable que los miembros del equipo de desarrollo no podían esperar a terminar para poder tener uno. Eso es lo que sucedió con lo que vino a llamarse iPod. La idea de que uno pudiera llevar gran parte de su librería musical encima era irresistible.

De acuerdo con la descripción de Jonathan Ive: «Como todos en el proyecto, me esforcé al máximo, no tanto porque fuera un desafío, sino porque quería tener uno». Y agregó: «No puedo recordar la última vez que todos deseábamos tanto un producto como al iPod».

Pero Steve había exigido que el lanzamiento del producto estuviera listo para las ventas navideñas de 2001. Esto le dio al equipo del iPod sólo diez meses para lograrlo, un periodo increíblemente corto. El desafío del diseño para Apple consistía en lograr un desempeño mucho mejor, reduciendo al mismo tiempo los circuitos a un dispositivo no más grande que una cajetilla de cigarrillos.

Poner los conceptos básicos en orden no llevó mucho tiempo, pero entonces Apple necesitó de alguien que los ayudara con el diseño. Según uno de los miembros del equipo que estaba cerca de la acción, Ruby llamó a gente. Un candidato posible acababa de empezar a trabajar en otro lado, pero le sugirió a Ruby que hablara con Tony Fadell. Ruby hizo algunas llamadas, localizándolo en medio de un viaje a esquiar. Tony vino para conversar, y reconocería más tarde que Ruby lo contrató como consultor sin decirle cuál era el producto.

Como en todo proyecto de Apple los jugadores clave —Steve, Ruby, Jeff Robbins y Phil Schiller— hacían constantemente lluvias de ideas para ver cómo ensamblaban todo.

Pero, por supuesto, Steve no era el ejecutivo pasivo que se sienta en su oficina a esperar que el equipo llegue a mostrarle un producto terminado. Como uno esperaría de lo que leyó de él en estas páginas, su implicación en el desarrollo del iPod fue cercana y constante. Dirigió el equipo con su comprensión instintiva de las necesidades de
marketing
y su exigencia de obtener un diseño deslumbrante. Puso en el proyecto la insistencia que puso en toda su carrera para que los productos sean muy fáciles de usar: gruñía si tenía que presionar más de tres veces un botón para escuchar la canción que quería escuchar, echaba chispas si el menú no aparecía suficientemente rápido y se ponía muy exigente si la fidelidad de la música no era sobresaliente.

Por más que el proyecto se estaba llevando a cabo a tiempo, al final del desarrollo del iPod, el grupo descubrió un defecto potencialmente fatal. El dispositivo consumía energía de la batería incluso cuando estaba apagado. Tres horas después de cargarlo, la energía se había agotado. Esto se descubrió cuando se declaró que el sistema de circuitos electrónicos estaba terminado y las líneas de ensamblado ya estaban armadas. Pasaron semanas hasta descubrir cómo solucionar el problema. Uno de los jugadores clave de una compañía externa recuerda: «Durante ocho semanas pensaron que tenían un reproductor musical de tres horas».

El desafío del tiempo

Una serie de acontecimientos externos ensombrecieron el futuro lanzamiento del iPod. A finales de octubre Intel publicó un anuncio diciendo que saldría del negocio del consumo electrónico. Intel era reconocido por su ingeniería brillante y por su inteligencia en
marketing
... pero ahora reconocía que no sabía cómo hacer dinero con el consumo electrónico. Y uno de los productos de esa división era un reproductor portátil de MP3.

La decisión de Intel llegó casi junto a otras preocupaciones legales y económicas. La «burbuja de las punto com» había reventado, dejando a la industria de la alta tecnología con los escombros de las compañías fundidas y un ejército muy herido de ingenieros desempleados. Encima de todo esto las demandas por infracción de los derechos de autor de la música y por la falta de pago de regalías congestionaban las cortes de expedientes.

Y lo peor de todo: estábamos en 2001. Los trágicos ataques terroristas al World Trade Center del 11 de septiembre de 2001 ocurrieron apenas un mes antes del lanzamiento programado del iPod. Los estadounidenses estaban atónitos, horrorizados y atemorizados por lo que semejante acontecimiento podía significar para los Estados Unidos. La gente de una nación en duelo se preocupaba por si algún otro ataque igualmente devastador ya estaba desarrollado y listo para ser lanzado.

Una presentación de muy alto perfil del iPod estaba programada para poco más de un mes después. Steve tuvo que tomar la decisión de seguir según lo planeado con el debut de su pequeño y excelente reproductor musical. Porque nada es tan reconfortante como el anuncio de un nacimiento. El mundo podía sentir que se caía en pedazos, pero Steve Jobs se aferró a sus planes.

Ser un evangelista de tu producto

Siguiendo con la tradición steveana, el 23 de octubre, en la sede de Apple, Steve se presentó frente a una audiencia recibida sólo con invitación y ofreció al mundo su nuevo y hermoso hijo, el iPod, el equivalente a un baile de Fred Astaire para la agilidad de la tecnología.

Muy pronto los innovadores de Apple, y Steve mismo, verían sus auriculares blancos, muy
cool
, en todo el mundo, sobre gente que marcaba el ritmo con los pies. Steve Jobs llevó a sus equipos a establecer un nuevo estándar en innovación y evangelizó con el equipo del producto entero, no sólo con los que trabajaban en el interior, sino también con los externos.

Conociéndolo tan bien a él, su desempeño en el lanzamiento de un producto siempre me hizo pensar en la película
El fuego y la palabra
, en la que Burt Lancaster interpreta a un condenado evangelista que cautivaba a los fieles y convertía a los escépticos. Steve Jobs, un maestro en apasionar a los fieles de Apple y en convertir a los escépticos, es
el
evangelista de productos.

Persuadir y comprometer en círculos más amplios

Cuando las circunstancias así lo requieren, Steve es mucho más que un
showman
evangelizador para los encuentros cara a cara con una o varias personas. Sus negociaciones con los más grandes jugadores de la industria de la música, crucial para la creación del iTunes Music Store, nos dan otro caso de estudio sobre cómo evangelizar la innovación y sobre cómo ver al «producto entero» como una experiencia total. La completa identificación de Steve con el consumidor significa que él veía cada sector de la experiencia del iTunes Music Store, desde su creación hasta sus ventas, su uso y hasta su placer cotidiano, como parte del sistema entero.

En aquel momento los beneficios de la industria musical caían en picado, bajando un alarmante 8,2 por ciento tan sólo en el 2002. Las cinco discográficas principales y su asociación, la Asociación Americana de la Industria Fonográfica (RIAA por sus siglas en inglés), culpaban de esta decadencia a la piratería hecha posible por Napster y por otros servicios similares.

La RIAA fue a la corte y logró que Napster cerrara, pero otros servicios de intercambio de archivos, como KaZaa, que operaban con un modelo de distribución sin servidores centralizados, fueron más difíciles de eliminar. Las acciones legales de la RIAA contra infractores individuales y grupales fueron un desastre a nivel relaciones públicas, que lograron todo menos congraciar a la industria de la música con los fans, sus clientes.

Mientras tanto las grandes cabezas de la industria trataban de crear sus propios sistemas de distribución de música
online.
Tres de los cinco grandes sellos discográficos, Time Warner, EMI y Bertelsmann lanzaron una asociación, Music Net, mientras que las otras dos, Sony y Universal aparecieron con el competitivo Pressplay. Cada grupo rechazó tontamente que la música de los otros estuviera en su red. También cometieron el error fundamental de cobrar una suscripción mensual que, efectivamente, quería decir que los clientes nunca poseían realmente la música a la que accedían: ¡si cancelabas la suscripción, la música que habías pagado para descargar en tu ordenador ya no se reproducía más!

Además la descarga de música en reproductores portátiles de MP3 estaba restringida. MusicNet lo hizo al principio imposible y las políticas restrictivas de Pressplay no eran mucho mejores. Cuando los dos sistemas competidores dieron licencias mutuas para la música, ya era demasiado tarde. Las restricciones de descarga se flexibilizaron de alguna manera, pero no lo suficiente, y los fans estaban más desencantados que nunca. La industria discográfica estaba cometiendo el error comercial más básico: ignorar las necesidades de los clientes.

La gente de la industria de la música se hubiera reído si se les hubiera dicho que alguien de la industria de la alta tecnología surgiría como el caballero defensor. Después de todo los ordenadores y la web eran los enemigos que estaban destruyendo su subsistencia. Cualquier gurú hubiera probablemente fallado en vencer su resistencia, pero Steve era Steve, y, siendo Steve, no sólo tenía razón sino que además era persistente.

Él y sus compañeros en Apple insistían en que el problema de la piratería musical era fundamentalmente de conducta, no tecnológico como la industria de la música creía. No había que culpar a la tecnología, sino a la gente que la usaba. Además la tecnología no iba a desaparecer y esperar que alguien la pusiera bajo control era peor que pensar que era dañina.

Como escribió el reportero Alex Salkever del
Business Week
en 2003: «Steve ha adoptado un enfoque que hace que comprar música
online
sea más fácil que tratar de piratearla». Una decisión de la corte federal del año 2003, indicando que los servicios de intercambio
peer-to-peer
tenían usos legítimos al margen de la piratería musical, pareció apoyar el argumento de Steve de que era «la conducta, no la tecnología».

Muy simple, Steve vio que tratar de aplastar al «enemigo» —toda esa gente que descargaba música ilegalmente— era inútil, una pérdida de tiempo, algo destinado al fracaso, y que posiblemente condenaría a la industria discográfica al colapso.