El camino de Steve Jobs (20 page)

A partir de entonces Steve estuvo siempre abierto a la búsqueda de soluciones externas, especialmente para la primera generación de un producto revolucionario. Y a pesar de que en aquel momento él no había llegado al entendimiento del desarrollo holístico de un producto, ya estaba siguiendo el principio del concepto. Esta experiencia y la lección Twiggy fueron dos factores fundamentales para cambiar su forma de pensar.

Durante este viaje, también visitamos Sony, en Kioto. Hablando de admiración mutua, uno de los productos que Steve adoraba era el walkman de Sony. Podía hablar sin parar de la simplicidad de su diseño y de su funcionamiento. Era un tema favorito de conversación en las reuniones con los ingenieros de Mac. A menudo hablaba de Sony como de la «Apple japonesa» y de que era su modelo para fabricar productos increíblemente originales. La visita a Sony era para él como un viaje a la Meca.

Mientras que los edificios de Canon tenían el estilo tradicional japonés que vimos en todos lados, la arquitectura de los edificios de Sony parecía más apropiada para Los Angeles, Chicago o Manhattan. Sin embargo una vez que entramos, los encontramos bastante austeros, más bien fríos para los estándares americanos de diseño.

La gran excepción fue la oficina del director general, Akio Morita. Al entrar, no pudimos evitar ver el Van Gogh original que colgaba de su pared. A él lo encontré muy occidentalizado, muy inteligente, articulado, empresarial y sofisticado. Morita-san hablaba buen inglés, al igual que sus altos ejecutivos. Más tarde me enteraría que venía de una vieja familia, establecida en el negocio de la elaboración de sake, el vino de arroz japonés, durante algunos cientos de años.

Los ejecutivos de Sony, tal como los de Canon, eran claramente admiradores de Steve, tratándolo con reverencia, casi como si fuera un jefe de estado. Esa noche nos llevaron a la cena más extraordinaria en la que jamás haya estado. Éramos seis, escoltados por Morita-san y cinco de sus altos ejecutivos. Bob Belleville era un gran compañero para estas ocasiones, tanto por su conocimiento técnico como por su capacidad de socializar. Culturalmente sofisticado y con buena visión, amablemente le enseñó a Steve la conducta correcta, desde la etiqueta profesional hasta las tradiciones de la mesa. Y Steve escuchó.

La cena con Sony fue en un restaurante tan exclusivo que tenía una sola mesa y cenar allí era un privilegio que se transmitía de generación en generación... pero con un inconveniente: No hay garantía de que cuando el padre muere el hijo sea aceptado.

Los platos de esa noche incluían pez globo. Como probablemente saben, a menos que sea preparado con gran cuidado por alguien que sabe exactamente lo que está haciendo, el pez globo es mortal, es considerado el segundo vertebrado más venenoso del mundo. Todos nosotros consideramos que si nuestros anfitriones japoneses le tenían al chef la confianza suficiente como para comerlo, nosotros tampoco deberíamos temer. Y supongo que hubiera sido un insulto para ellos si alguno de nosotros hubiera dicho que no se atrevía a hacerlo, mostrando falta de confianza. En caso de que se lo hayan preguntado, el pez globo resulta ser muy blanco y, para mí, un poco como el bacalao, sin mucho sabor. Steve, sin embargo, le dijo a nuestros anfitriones no sólo lo mucho que le había gustado sino que esperaba encontrarlo en los Estados Unidos para poder comerlo otra vez (a mí también me gustaría encontrarlo en el restaurante adecuado, pero sólo para ver si me gusta más la segunda vez).

Terminé nuestro día con Sony con la sensación de que a pesar de la diferencia de culturas y de quizás cincuenta años de edad, Steve y Morita creían en valores sorprendentemente similares. En el fondo uno sabía que Morita-san pedía la creación de productos que él mismo quería, como Steve. Además los dos hicieron de sus compañías ejemplos líderes de la práctica del desarrollo holístico de un producto.

Esto fue como una confirmación transcultural de lo que Steve sostenía: Ama lo que haces. Ama lo que creas. Hazlo a la perfección.

Y escucharlos a los dos hablar fue como una lección de negocios para todos los demás. Al final la parte triste fue que la relación Apple-Sony nunca alcanzó su potencial: Steve dejaría Apple demasiado pronto y, para el momento en que volvió, Morita-san ya había dejado Sony.

Calidad sobre cantidad

Todos aplauden la innovación y a los innovadores porque todos creen que los grandes productos acarrean grandes beneficios. Además nos encanta ser sorprendidos y deleitados por algo que significa un avance tan grande y que es tan
cool
que expande nuestro concepto del mundo y nos hace capaces de hacer cosas que antes no podíamos. Todos somos adictos a la novedad. En ese sentido todos somos los primeros en adoptarla.

Pero para la gente que crea productos, el deseo se manifiesta mucho antes: ellos tienen que desarrollar productos de modo que puedan jugar con ellos o disfrutarlos. No les es suficiente pensar en un producto genial y querer hacerlo. Se trata de tener la capacidad de hacerlo. Pero ¿de dónde viene esta habilidad?

En el caso de Steve gran parte de este talento viene, por supuesto, de su enfoque y de un compromiso jamás desviado con su propia estrategia. Pero además Steve es un hombre de negocios. En parte las innovaciones de Apple son el resultado de su comprensión intuitiva de los sacrificios requeridos y de su disposición para hacerlos. Él ha aceptado correr enormes riesgos para llevar a cabo su visión; está dispuesto a pagar el precio de quien esté comprometido con la innovación.

Recuerdo que una de las primeras cosas que hizo Steve al tomar el puesto de director general interino fue dejar de vender docenas de productos. Una cosa es dibujar un producto
cool
en una servilleta o bromear acerca de él en una reunión de diseñadores ansiosos que son una especie de discípulos, pero ¿qué pasa con esos viejos productos que ya tienen la venta asegurada?

Quizás no fueran iPods o iPhones, pero hasta la mercancía más mediocre de Apple generaba ingresos y ganancias. Ellos se autofinanciaban y ayudaban a Apple a seguir siendo solvente. Cada uno de esos tontos productos conectaba a Apple con un flujo confiable de ingresos, aunque en algunos casos fueran tributarios o por goteo. No continuar con la fabricación de productos establecidos con buena venta y que son los caballitos de batalla de la línea de producción puede ser una movida temeraria.

Pero como hemos visto, eso es lo que hizo Steve. Cortó docenas de productos y consagró los recursos a sólo cuatro de ellos. Fue una sorpresa hasta para el consejo directivo. En aquella época el presidente era Edgar Woolard, director general de DuPont, dijo: «Nos quedamos con la boca abierta cuando nos enteramos de esto». Los comentaristas de la industria y los analistas de Wall Street a menudo presionaron a Steve para que hiciera subir el precio de las acciones de Apple mediante la venta de productos que fueran básicos o mediante la movilización hacia segmentos en los cuales la compañía no fuera líder. Steve nunca cedió a tal presión.

«Estoy tan orgulloso de lo que no hacemos como de lo que hacemos», señaló muchas veces.

Hay diferentes maneras de interpretar esta frase. Pero siempre creí que él quería decir que nosotros también mostramos nuestros valores y nuestra visión a través de lo que elegimos no hacer. No tratamos de ser todo para todos, aunque tratar de darle el gusto a todos es a veces difícil de evitar y puede parecer la manera de volverse rico. «La calidad es más importante que la cantidad y es una mejor decisión financiera», le dijo Steve a
Business Week
: «Un jonrón es mucho mejor que dos jugadas dobles».

Creo que lo que le permite a Steve centrarse es la capacidad de visualizar el futuro y su necesidad compulsiva de lograrlo. También hay otro factor: la competencia, o simplemente creer en tener lo mejor. Desde siempre Steve ha visto en cada nuevo gran producto el potencial de alejar más gente de Windows y de convertirlos en usuarios de Mac. Creo que el Steve Jobs que llegué a conocer hace tantos años no estará satisfecho hasta que por lo menos la mitad de todos los ordenadores vendidos sean Macintosh.

Construir una compañía holística

Para lograr la verdadera innovación, uno tiene que crear la cultura que la sostenga. La Innovación, con I mayúscula, es una de las palabras más usadas en el mundo de los negocios, porque tener productos nuevos es el código para decir que, en cierto modo, uno está superando a la competencia. Muchas compañías «envían mensajes» con la palabra innovación, sin realmente crearla o sin ser innovadores. Sólo se trata de un movimiento de mercadotecnia o de un claro intento a medias de motivar a las tropas.

Para ser una compañía emprendedora, las nuevas ideas deben ser el elemento vital de la organización. Pero ¿cómo se pueden fomentar nuevas ideas en una cultura corporativa tradicional?

No se puede. No funciona. Las compañías emprendedoras y las compañías tradicionales son dos organizaciones fundamentalmente distintas. No se puede obtener innovación de una compañía tradicional. La mayor parte del tiempo, en las compañías convencionales comunes, un empleado lleva su idea a un superior, que se quedará con el crédito de ésta y que en algunos casos ganará una promoción gracias a ella. Habitualmente el superior cogerá la gestión del proyecto y la persona que tuvo la idea sólo recibirá una palmadita en la espalda. Éste es el patrón pernicioso de comportamiento de las compañías tradicionales que operan de manera jerárquica. Y no es que no produzcan buenas ideas. Las buenas ideas surgen donde hay gente pensante, es decir, en todas partes. Pero en las compañías tradicionales esas ideas son a menudo frustradas, desechadas o desarrolladas de manera imperfecta o inadecuada.

En contraste, en un medio emprendedor, la receptividad y la recompensa de las nuevas ideas son las maneras de comprometer a la gente para que den lo mejor de ellos y para que sientan que tienen participación en la compañía. A través de las ideas la gente se desafía mutuamente de un modo que no es injusto. Uno inspira competencia y aspiración al mostrar que cree que toda persona puede expresar la creatividad a su modo. Esto puede ser en la contabilidad, en el diseño de productos o en una nueva manera de darles incentivos a los empleados.

Sin embargo hay una «condición»: debes tener una visión para que la gente te siga, un mapa de ruta al infinito. Uno apoya ideas que están alineadas con la visión y el mapa de ruta, y entonces le da a la gente la oportunidad de ser parte de ello.

Además tienes que tolerar los errores sin castigar a la gente. Créeme, es muy impresionante cuando alguien que originó una idea que la compañía adoptó y para la que puso fondos, es degradado o incluso despedido porque el proyecto no tuvo éxito. Cuando el caso es el opuesto, todos reciben el mensaje: está bien ser creativo, hacer algo nuevo, tu trabajo no va a estar en juego.

Cuando se alientan las ideas de los empleados, se obtiene una red de inteligencia con bases. Los empleados aportarán nuevas cosas al mercado para hablar de ellas, discutirán sus ventajas y sus defectos, las probarán... y luego se preguntarán: «¿Qué podemos hacer para que sea una generación mejor?».

En las compañías tradicionales la gente está tan centrada en la productividad y en los beneficios que no tiene tiempo de ver las cosas desde una perspectiva radicalmente diferente. Al menos no la mayoría de los empleados de la mayoría de las compañías. Y no se produce mucha polinización cruzada, ya que demasiadas compañías tienen un lugar de juego para su gente realmente brillante fuera, en algún laboratorio o área separada en la que no se puedan meter con el lado comercial de las cosas. Así segregan a los genios excéntricos y limitan su influencia en la innovación. Esta práctica se organiza de modo que frustra o limita la creatividad en lugar de alentarla en toda la organización.

Quizás yo sea un soñador, pero creo que la organización emprendedora representa el futuro porque la gente exige este tipo de ambiente. He visto esto en mis propias compañías y lo he visto en otros lugares. La gente quiere ambientes más humanos, donde sus esfuerzos sean —al menos— reconocidos, donde sienta que es parte de algo. La generación más joven de empleados, y especialmente los más talentosos, quieren algo más que un trabajo de nueve a cinco. Quieren algo que tenga un propósito.

Algunas lecciones de innovación

La historia de los primeros tiempos de iMac nos da tres lecciones sobre cómo surge la innovación: una acerca de la colaboración, una sobre el control y otra acerca de inspirar a los empleados.

Los empleados de Apple hablan todo el tiempo de «colaboración profunda», «polinización cruzada» o de «ingeniería concurrente». Lo que quieren decir es que no hay estadios de desarrollo discretos, lineales o secuenciales. En cambio las cosas son simultáneas y holísticas. Los productos son trabajados en paralelo en todos los departamentos —diseño,
hardware
y
software
—, al mismo tiempo, en interminables rondas de revisiones de diseño interdisciplinarias. Los productos no pasan de equipo a equipo. Todo el que ha hecho una inversión en ellos sigue con su inversión. Nadie puede separarse del compromiso asumido.

Los gerentes se jactan en otros lados del poco tiempo que pierden en reuniones. Apple es fanática de ellas y orgullosa de serlo. «La manera convencional de desarrollar productos simplemente no funciona cuando se es ambicioso como nosotros», dice el extraordinario diseñador Jonathan Ive. «Cuando los desafíos son tan complejos, los productos deben ser desarrollados de una manera más colaboradora, integrada».

La segunda lección de este ejemplo trata del control. Si bien queda claro que Steve hizo valer su posición e insistió para que se hiciera el iMac, centrarse en eso sería pasar por alto cómo su determinación despejó el camino a la innovación. Nada en las compañías es tan cegador como una estrategia, un enfoque o una línea de productos que ya ha funcionado. El éxito puede ser contraproducente si conduce a que uno se repita. En general no se puede imaginar un mundo diferente porque hemos caído en el hábito de ver nuestro mundo con la mentalidad de lo que ya ha funcionado.

Cuando Steve comprometió a Apple con el nuevo prototipo de iMac, insistió en que la compañía fuera amplia de criterios, experimental y en que estuviera dispuesta a intentar cosas nuevas. Hacer las cosas de manera distinta o hacer cosas distintas, en lugar de repeticiones de «lo mismo de siempre» es lo que a menudo hace que una nueva visión surja y nos atraiga. Esto es lo que puede conseguir lo nuevo. Puede empujarnos hacia un mundo en que el horizonte es el lugar al que queremos llegar, donde la creatividad sucede. Cuando Steve insistió en que Apple creara este ordenador indómito y de apariencia juguetona, estaba rompiendo con las convenciones.