El camino de Steve Jobs (7 page)

Meses después fui a una revisión de producto de Twiggy en la sala de juntas del edificio de Mac. El hombre del disco duro que había traído Steve habló de los resultados de las pruebas. Fue muy honesto al respecto: los resultados eran horribles. Twiggy era obviamente un desastre.

Steve convocó a una reunión a todos los líderes del equipo de Mac del lado de ingeniería y del de negocios. Cuando todos estaban haciendo presión para que cancelara Twiggy, se volvió hacia mí y me dijo: «Jay, me gustaría que diéramos una caminata directiva y me dijeras qué hacer». «De acuerdo», le dije. «Salgamos a caminar».

Salimos a una de nuestras caminatas; ésta era una de las más delicadas. Él confiaba que sería sincero, y lo fui. «Steve», le dije, «tienes que matar el proyecto. Es una pérdida de dinero ridícula. Y yo me comprometo a colocar a toda la gente de Twiggy en otros trabajos».

Regresamos a la junta. Steve se sentó y dijo, «de acuerdo. Jay ha decidido matar el proyecto». Yo me retorcí por haberme puesto en esto, pero hice mi mejor esfuerzo para no mostrar ninguna reacción. Él siguió, «y se ha comprometido a colocar a toda la gente. Nadie perderá su trabajo».

Ése fue el final de Twiggy para Macintosh. Se cerró. Como prometí, me apoyé en mi gente de recursos humanos y encontramos nuevos trabajos en otras partes de Apple para todo el grupo de Twiggy.

El Macintosh salió al mercado con un disco duro de Sony, probablemente a la mitad de costo de lo que Twiggy hubiera valido, y sin los gastos de administración de su manufactura.

Desde el fiasco de Twiggy, Steve ha sido mucho más listo al momento de comprarle a proveedores externos, cuando las circunstancias lo justifican. Ahora, para sacar un producto al mercado más rápido, él acepta más frecuentemente componentes o
software
de externos, y luego se desarrollan en Apple para versiones posteriores.

Twiggy le dio una lección que nunca olvidaría.

Hay una posdata en la historia de Twiggy. El grupo de Apple que desarrollaba Lisa revivió Twiggy y utilizó dos lectores de
diskette
en su versión original del ordenador. Pero los problemas de diseño de los que estaban llenos los lectores al entrar en el Mac nunca se resolvieron. Los usuarios encontraron los lectores lentos y, peor aún, no confiables. Los problemas crecieron tanto que Apple finalmente ofreció a los más o menos 6.000 compradores iniciales una actualización gratis con una Lisa remodelada, la cual remplazaba los dos Twiggys con un disco Sony de menos capacidad, pero de mayor confiabilidad.

A Steve le había parecido difícil tomar la decisión de cancelar Twiggy. Pero fue justificado: había tomado la opción correcta.

El gerente total

El interés de Steve por los detalles se daba no solamente en temas técnicos o de diseño, sino también en los asuntos de dólares y centavos, lo cual era una fuente de frustración para él. Debi Coleman, la CFO del grupo de Mac, continuamente rehacía sus proyecciones de ventas. Pero, al mismo tiempo, Finanzas de Apple hacía sus propias proyecciones y los números nunca cuadraban. Ellos intercambiaban información de ida y vuelta, supuestamente partiendo siempre de las mismas premisas, pero siempre llegando a diferentes respuestas. Debi, muy empresarial, estaba comprometida a asegurar que las proyecciones fueran sólidas. Pero cada vez que ella y Steve se sentaban con el CFO corporativo, Joe Graziano, era la misma historia una y otra vez; aparentemente porque había una variedad de maneras de contabilizar diferentes conceptos. (No es que importara, pero Joe era un CFO que manejaba un Ferrari rojo. ¡Siempre pensé que enviaba el mensaje equivocado!).

Steve nunca dejó de asombrarme en esas sesiones. Siempre parecía manejar mejor las proyecciones que los CFOs. Y su demanda de perfección en los datos era tan fuerte como su demanda por la perfección de los productos. Insistía que cada aspecto tenía que ser tan bueno como éstos.

El espacio dispone el escenario para la gente

Para Steve Jobs un equipo es más que la suma de su gente. También está afectado por el ambiente de trabajo, el cual, en sí mismo, puede tener una fuerte influencia para que funcione bien el grupo. No es solamente un juego de cubículos o estaciones de trabajo; el espacio físico es parte de la creación del aura, la atmósfera de ser especial.

En 1981 el grupo de Mac se mudó a un edificio en Bandley Drive que había sido usado previamente por parte del grupo de Apple II. El espacio central del nuevo edificio era el gran atrio. Steve puso su oficina cerca de la entrada principal, con todo el mundo distribuido en cubículos y laboratorios formados en arcos a su alrededor, estando Steve en el punto focal como un director de orquesta con sus músicos frente a él. El atrio tenía un piano, videojuegos y un refrigerador enorme lleno de botellas de zumo. Rápidamente se convirtió en el lugar en el que los empleados se reunían y pasaban el tiempo. En el atrio se exhibía la vieja motocicleta BMW original de Steve, en perfectas condiciones, como símbolo de gran diseño y funcionalidad, pero también, desde mi punto de vista, de que este equipo en particular tenía un líder muy diferente. Posteriormente Pixar y Google recibirían una gran cobertura de prensa al crear ambientes similares para sus empleados; Steve estaba, como en muchas otras cosas, a la cabeza.

Por otro lado, aunque esto no suene como algo que esperarías de un budista, antes de que su equipo se mudara, Steve me dijo que quería llevar a un exorcista para deshacerse de los demonios en la estructura. Hablaba totalmente en serio de esto. Era como si pensara que el grupo de Apple II hubiera sido contaminado y que había que alejar las malas vibraciones.

Yo pensé que si alguien se enteraba, nos pondría en ridículo, una espina más del lado del resto de Apple. Afortunadamente estaba abierto a razonar y abandonó la idea. Yo diría que probablemente solamente lo sugirió como una forma de bromear conmigo, porque cuando se trataba de negocios, en particular lo que tenía que ver con el Macintosh, Steve rara vez mostraba sentido del humor.

Cultura corporativa, la vieja escuela

Viendo hacia atrás, no creo que los jóvenes del equipo se dieran cuenta de lo poco convencional que era la cultura que Steve había creado para el grupo de Mac. Para mí era una delicia y una especie de pequeño milagro, dado que siempre percibía lo diferente que era la actitud de los «Piratas» del resto de las compañías en las que había trabajado.

Cuando estaba en IBM, aun con toda la gente increíblemente inteligente en la empresa —como lo dije, estuve rodeado de mentes brillantes durante años— la mayoría de nosotros estábamos tan alejados del producto que tendíamos a perder de vista lo que estábamos exactamente trabajando. IBM era la cuarta o la quinta corporación más grande del mundo y tenía 400.000 empleados. La mayoría de ellos, supongo, estaban cómodos con la cultura de IBM; yo nunca sentí que encajaba totalmente, aun después de haber pasado por su programa de entrenamiento ejecutivo. Nunca me atraparon las preocupaciones típicas de los ejecutivos de negocios.

En unas vacaciones largas me dejé crecer la barba y no me rasuré al regresar. Mis superiores no sabían qué hacer conmigo —con el uniforme estándar de IBM, camisa blanca y corbata, la nueva barba era una bofetada—. Mis colegas de IBM solían decir: «Tenemos patos salvajes... pero vuelan formados».

Eventualmente me sentí muy frustrado sobre la falta de interés en las áreas de nuevos productos. Sentado en la sala de juntas en una reunión de alto nivel, el presidente del consejo, Frank Carey, escuchó una sugerencia que hice y me dijo: «IBM es como un súper tanque, muy grande y difícil de manejar. Cuando estás andando, no puedes cambiar fácilmente. Toma veintiún millas dar la vuelta y dieciséis millas detenerse». Cuando oí eso sentí que yo no pertenecía a ese lugar.

En Apple nunca me sentí como un tipo político. Nunca me interesó la parte de negocios de la ecuación y podía hacer planes sólidos y transformarlos en trabajo dentro de una compañía que trabajaba sin contratiempos, pero también reconociendo inmediatamente el significado de la nueva dirección en la informática hacia la que se dirigía el equipo. El fenómeno de la atención y la pasión de Steve por cada elemento del producto era algo que nunca había visto antes. Y me comprometí con ello incondicionalmente.

Si te haces muy rico, ¿dirigirías de la misma forma?

Estoy dispuesto a apostar que la gente que gana un premio mayor en la lotería inmediatamente le dice a su jefe que renuncia, y nunca vuelve a trabajar. ¿Qué harías si de repente te haces muy rico?

Dos semanas antes de la Navidad de 1980 Steve recibió un gran regalo al igual que algunas otras personas de la compañía. Cuando las acciones de Apple Computer fueron ofrecidas en la bolsa, el público clamó por comprar con el mismo fervor que años después despertaron el iPod y el iPhone. La primera hora vio la venta de 4,6 millones de acciones; para el final del primer día se hablaba de la oferta pública de acciones más exitosa de la historia y de la oferta pública inicial con mayores suscripciones desde que Ford Motor Company se hizo pública casi treinta años antes.

En un solo día Steve se había vuelto uno de los hombres más ricos del mundo. Le gustaba decirle a la gente: «Yo valía un millón de dólares cuando tenía 23 años, 10 millones cuando tenía 24 y cerca de 200 millones cuando tenía 25».

El año anterior Xerox había invertido en Apple (ésa era una de las condiciones del trato para que Steve y los ingenieros pudieran hacer esas visitas al PARC de Xerox que cambiarían la industria). Espero que la gente de Xerox responsable de hacer las decisiones de inversión haya sido recompensada adecuadamente: las acciones de Xerox con valor de un millón de dólares, de pronto, valieron alrededor de 30 millones de dólares.

Lo impactante es que la repentina riqueza de Steve no lo cambió de forma significativa. El ahora mega millonario cofundador y presidente del consejo de una compañía de las 500 de
Fortune
, aún llega a trabajar en su tradicional camiseta, sus Levis y sus zapatos Birkenstock. Está bien, se pone un traje de vez en cuando para una reunión con un banquero o con alguien a quien quiera impresionar. Pero difícilmente habla de dinero o de sus posesiones. Ya tenía una casa, un Mercedes Coupé y una motocicleta BMW con pompones naranja en el manillar que había comprado cuando la compañía recibió el capital de inversión un año anterior. Desde su perspectiva ya tenía las cosas que le interesaban.

Cuando viajaba, lo hacía en primera clase. Pero era algo estándar dentro de las políticas de Apple: en esos días, todos los empleados viajaban en primera clase, no solamente los ejecutivos y los gerentes, sino los ingenieros y los «asociados de área» (que es cómo Apple llamaba a las secretarias). La compañía tenía tal cantidad de dinero que no había plan de gastos médicos; cuando tenías un gasto médico, así fuera una visita al doctor o una operación seria, simplemente ingresabas las facturas y Apple cubría los costos.

Para Steve el trabajo no significaba juntar el suficiente dinero para retirarte. No significaba hacer dinero, punto. Se trataba de liderar a su equipo Pirata para que creara un gran producto. A lo largo de los años, él se haría cada vez más rico, sin que nunca perdiera la dedicación por crear productos sorprendentes.

Acerca de ser un Pirata

Al ver hacia atrás admito que me siento honrado de que Steve estuviera tan decidido de que me uniera a Apple y aún más al grupo de Macintosh. Yo siempre fui un Pirata, pero no lo supe hasta que a Steve se le ocurrió el término. Me habían calificado de «pato salvaje» en IBM porque mis opiniones parecían en ocasiones excéntricas acerca del negocio, los productos y el liderazgo. Yo también odiaba la política, la burocracia y siempre dirigí a mi equipo de Apple para evitar el pensamiento burocrático en todo lo que hacían. Al mismo tiempo yo estaba motivado por ese tipo de pasión increíble que marcaba al resto del equipo de Macintosh.

No me tomó mucho tiempo darme cuenta de que Steve estaba siguiendo el principio de buscar el mejor talento y reclutarlo, si le era posible. Que hubiera visto que yo cumplía el estándar en una época en la que estaba disponible, fue una de las mejores cosas que me han sucedido.

Mi experiencia en Apple me convenció de que no importa en qué negocio esté después, siempre intentaré dar a toda la gente que trabaje conmigo algo similar a la experiencia de ser un Pirata. Los Piratas aceptan que su líder les demande estándares altos. Aceptan una demanda de perfección y luchan por alcanzarla.

Si estuvieras empezando una nueva escuela, buscarías contratar a los mejores maestros que pudieras encontrar. Si empezaras un sitio de Internet dirigido a gente que compite en espectáculos de caballos, esperarías formar tu equipo con los mejores jinetes que hayan ganado medallas y que tengan trofeos por ser los mejores. Y así sucesivamente.

Es fácil decirlo pero obviamente no es sencillo de hacer. Ésa es una de las claves del éxito de Steve Jobs. Cada vez que se ha enfrentado con el reto, ha logrado llegar con gente extraordinaria. Unos cuantos ejemplos revelarán los principios que lo han hecho tan exitoso en esto.

La lista de principios comienza con la evaluación de los logros anteriores de la persona, con el fin de buscar evidencias que demuestren el talento en un área o habilidad que la compañía o un proyecto particular necesita. Eso es un hecho. Todo el mundo que haya escrito un currículo, leído un currículo o contratado al menos a un empleado entiende esto. En Apple, en esa época, el currículo no era tan importante como lo esperarías.

En busca de gente que le emocionara el proyecto

Para mí, una de las historias de contratación más graciosas de la carrera de Steve, que realmente aporta elementos valiosos sobre este punto de vista, es acerca de una de sus primeras contrataciones en el equipo de Mac. Un día el ingeniero de
software
Andy Hertzfeld recibió una llamada de Scotty —Mike Scott, el presidente de Apple— para ir a verlo. Eso asustó a Andy: apenas unos días antes, Scotty había decidido que la compañía no estaba alcanzando sus objetivos y que necesitaba cortar gastos, por lo que acababa de despedir a la mitad de los ingenieros de Apple; el hecho fue conocido en la mitología de Apple como el «Miércoles Negro».