El camino de Steve Jobs (2 page)

EL ZAR DEL PRODUCTO

Hay gente que escoge su camino en la vida. Hay gente que tiene que cargar con él. Y, por último, hay quien descubre su vocación casi accidentalmente, sin que nunca la hayan buscado.

Steven Paul Jobs nunca pretendió ser un Zar del producto. Si lo hubiera llamado así en aquellos primeros días, no estoy seguro de que él hubiera entendido a lo que me estaba refiriendo. Tal vez hasta se hubiera reído de mí.

Está bien, no voy a jactarme de que me di cuenta en ese momento. Nadie lo hizo. Definitivamente ni Paul ni Clara Jobs, la fiel pareja que estuvo con él a lo largo de sus tempranos años escolares, cuando era tan rebelde y difícil de manejar que, tal y como él mismo lo decía, podría haber caído en la cárcel. Por lo que verlo convertirse en el creador de productos y CEO más prominente del mundo fue de lo más inesperado e impresionante. Aun así el hombre que yo vi cuando llegué la primera vez al trabajo era claramente decidido y motivado. Y como todos los grandes líderes que he conocido y con los que he trabajado, él tenía su propio objetivo personal, casi irracional —aunque es uno que ha hecho del mundo un mejor lugar—. Su obsesión es una
pasión por el producto..., una pasión por la perfección del producto
.

¿Qué forma toma esa obsesión? Es fácil. Steve es el consumidor más grande del mundo. Lo vi desde el día en que me uní a Apple. Daba el aliento de vida al Macintosh como «el ordenador para el resto de nosotros». Configuraba la tienda de iTunes y el iPod a partir de su amor a la música y del deseo de llevarla a donde quiera que él fuera. Amaba la conveniencia del móvil, pero odiaba los teléfonos pesados, torpes, feos y difíciles de usar que había en el mercado. Esa insatisfacción lo llevó a él y a nosotros hacia el iPhone.

Steve Jobs sobrevive, tiene éxito y cambia a la sociedad al seguir sus propias pasiones.

Pude oler por primera vez sus pasiones en aquella visita al PARC. El resto de ese fin de semana, seguí recreando la experiencia. Cada detalle de esas dos horas se mantuvo rondando mi mente y reconocí que había visto algo extraordinario. Steve había estado lleno de emoción, más allá de los límites, con entusiasmo desatado. Fue esta pasión, en su forma más primaria, la pasión por una idea. Para Steve ya se estaba perfilando como la pasión por un producto específico.

De todas las cosas que me dijo mientras estuvimos allí y en el camino de vuelta a casa, dos fueron obvias. La primera: Steve era un hombre que desde entonces tenía la visión acerca del poder que tiene el ordenador de cambiar las vidas de la gente; la segunda: él sabía que había visto cara a cara los conceptos que harían esto posible. Lo había entusiasmado particularmente la noción de un icono en la pantalla —el cursor— que era controlado por el movimiento de tu mano. Steve vio eso en un nanosegundo, y capturó así la visión de futuro de la informática.

No era solamente la tecnología en PARC lo que impresionó tanto a Steve; era también la gente. Y la admiración fluyó en ambos sentidos. Larry Tessler, científico de PARC, diría años más tarde, tanto a periodistas como al escritor Jeffrey Young, su versión de la visita de Steve con el equipo de Apple. «Lo que me impresionó fue que sus preguntas eran mejores que todas las que yo había tenido en los últimos siete años que estuve en Xerox; mejores que las de cualquiera —fueran empleados, visitantes, profesores universitarios, estudiantes—. Sus preguntas reflejaban que entendía todas las implicaciones y también las sutilezas. Ninguno de los que vieron la demostración se había detenido tanto en las sutilezas. ¿Por qué había patrones en los títulos de las ventanas? ¿Por que los menús desplegables se veían de esa forma?» Tessler había quedado tan impresionado que poco tiempo después dejaría PARC para unirse a Apple, con el título de vicepresidente, convirtiéndose al mismo tiempo en el primer científico en jefe de Apple.

Durante mis diez años en IBM me topé con muchos brillantes científicos, con doctores que hacían un trabajo excepcional pero que estaban frustrados porque muy pocas de sus contribuciones habían sido adoptadas e integradas a los productos. En PARC había olido el rancio aroma de la frustración en el aire, por lo que no me sorprendió saber que tenían una rotación de personal del 25 por ciento, una de las más altas de la industria.

En la época que me uní a Apple la energía de la empresa se generaba alrededor de un grupo de desarrollo que trabajaba en un producto que sobrepasaría los límites: un ordenador que se llamaría Lisa. Se suponía que funcionaría como un total rompimiento de la tecnología Apple II y que lanzaría a la compañía en una dirección completamente nueva, utilizando algunas de las mismas innovaciones que los ingenieros de Apple habían visto en PARC. Steve me dijo que Lisa sería tan avanzada que «hará una muesca en el universo». No podías sino asombrarte de una conversación como ésta; la cual ha sido, desde entonces, una inspiración, un recordatorio de que no tendrás gente trabajando para ti, encendida por el entusiasmo, a menos que tú también ardas en él... y que hagas que todo mundo lo sepa.

Lisa había estado en desarrollo en los últimos dos años, pero eso no importaba. La tecnología que Steve había visto en PARC iba a cambiar el mundo y se tenía que replantear a Lisa bajo las nuevas características. Él intentó orientar al equipo de Lisa hacia lo que había visto en PARC. «Tienen que cambiar el rumbo», insistía. Los ingenieros y programadores de Lisa eran adoradores de Woz, y no estaban a favor de ser redirigidos por Steve Jobs.

En esos días Apple era algo así como una nave que huía, surcando las aguas a toda velocidad, con mucha gente en el puente pero nadie capitaneando. La compañía, aunque apenas tenía cuatro años, disfrutaba de ventas netas anuales de alrededor de 300 millones de dólares. Steve era el cofundador, pero ya no tenía el poder de un principio, cuando solamente había dos Steves: Woz, inclinado hacia la tecnología, y Jobs, a cargo de todo lo demás. El CEO se había ido, el inversionista de arranque, Mike Markkula, desempeñaba el cargo de CEO temporal, con Michael Scott,
Scotty,
como presidente. Ambos eran competentes, pero no cualificados para dirigir una compañía de tecnología de gran movimiento. Los dos ejecutivos que tomaban decisiones no querían los retrasos en el desarrollo de Lisa, generados por los cambios de Steve. El proyecto estaba atrasado ya y la idea de desechar todo lo que se había hecho y volver a empezar por un nuevo camino era sencillamente inaceptable.

Para que el equipo de Lisa o los directivos de la empresa se tragaran sus demandas, Steve tenía un plan en mente: él sería nombrado vicepresidente de desarrollo de Nuevos Productos, lo que lo convertiría en el comandante supremo sobre el equipo de Lisa, con el músculo para dirigir el cambio que él trataba de aplicar en ellos.

En lugar de eso, en un reajuste organizacional, Markkula y Scott le dieron el título de vicepresidente de la junta directiva, explicándole que esto lo convertiría en la cabeza de la próxima oferta pública inicial de las acciones de Apple; tener al carismático vocero de 25 años de Apple ayudaría a levantar el precio de las acciones y lo haría muy rico, dijeron.

Steve estaba muy dolido. Era muy infeliz con la manera como Scotty había aplicado este cambio sin haberle informado o consultado. Era su compañía ¡después de todo! Y estaba realmente enfadado por perder la participación directa con Lisa. Simplemente lo habían sacado de la foto.

El golpe fue todavía peor. La nueva cabeza del equipo de Lisa, John Couch, le dijo a Steve que dejara de molestar a los ingenieros, que debía alejarse y dejarlos solos. Steve Jobs nunca escucha la palabra «no» y es sordo a: «No podemos», o: «No debes».

¿Qué es lo que haces si tienes en mente un producto que revolucionará un continente, y a tu compañía no le interesa? Vi que Steve se concentraba fuertemente en este punto. En lugar de actuar como un niño al que le arrebataron los juguetes, volvió muy disciplinado y decidido.

Nunca se había encontrado en una posición como ésta en la que le pedían que sacara las manos de su propia compañía; a muy poca gente le ha pasado. Me llevó a las reuniones de consejo donde lo vi conducir sesiones como un presidente con más conocimiento que los CEOs con quienes compartía la mesa, más viejos, más experimentados y sabios. Se sabía de memoria la información financiera actualizada de Apple, sus márgenes, flujos de efectivo, las ventas de Apple II en varios segmentos de mercado y regiones, así como otros detalles del negocio. Hoy todo mundo lo ve como un tecnólogo increíble, un creador de productos extraordinario, pero es mucho más y así ha sido desde el principio.

Por otro lado lo habían despojado de su papel como un hombre de ideas y configurador de nuevos productos. Steve tenía una visión clara del futuro de la informática que le martillaba el cerebro y no podía hacer nada con ello. Las puertas del grupo de Lisa le habían azotado y se habían cerrado en sus narices. ¿Qué era lo que seguía?

Había un proyecto en particular que estaba en una etapa temprana de desarrollo en Apple, un proyecto que Steve había tratado de matar no hacía mucho tiempo debido a que, según decía, competiría con Lisa. Entonces regresó para ver cómo iba su progreso. Encontró a un grupo de gente que trabajaba en un edificio al que todo mundo se refería como las «Torres Texaco», porque estaban cerca de una gasolinera Texaco. Dedicado a crear un ordenador para las masas de uso fácil, el equipo había estado trabajando solamente durante algunos meses, pero ya había desarrollado un prototipo que denominaron, a partir del nombre de la compañía, «Macintosh» (la cabeza del equipo, un brillante ex profesor llamado Jef Raskin, escogió este nombre porque era su clase favorita de manzanas; parte de la leyenda de Apple menciona que el nombre se escribiría de la misma manera que esta variedad: McIntosh, pero hubo un error ortográfico. Sin embargo Raskin insistió después que lo hizo intencionadamente para evitar la confusión).

Steve ya no quería cancelar el proyecto. Si el equipo de Lisa no quería escuchar sus ideas de una nueva clase de ordenador, el pequeño equipo de Macintosh contaba con
hackers
que pensaban de la misma forma que Steve y podrían estar más abiertos a sus ideas.

Cuando el cofundador de la compañía, presidente del consejo e imagen de la alta tecnología, comenzó a frecuentar Macintosh, el equipo presentó reacciones mixtas. Se sintieron inspirados por la pasión y el compromiso de Steve, pero, al mismo tiempo, de acuerdo con las palabras plasmadas en un memorándum de uno de los miembros, pensaron: «Introduce una tensión, política y mucha lata». Cierto: la gente de alto rendimiento y visión resulta muchas veces socialmente torpe o simplemente no le importa la cortesía ni el tacto.

No tenían alternativa. Steve sencillamente tomó el control del equipo y comenzó a añadir gente, convocar reuniones y fijar nuevas direcciones. La mayor queja de Steve con el líder del equipo, Raskin, residía en cómo le daría instrucciones el usuario al ordenador. Jef quería que las órdenes se dieran con el teclado; Steve sabía que había una forma mejor: moviendo el cursor con algún tipo de instrumento de control. Ordenó que el equipo de Macintosh explorara las mejores maneras de controlar el cursor y las mejores formas para que éste recibiera las instrucciones de tareas, como abrir un archivo o desplegar una lista de opciones. Los fundamentos de cómo usamos actualmente los ordenadores —mover el cursor con el ratón, hacer
click
para seleccionar, arrastrar un archivo o un icono y todo lo demás— eran ideas extraídas del PARC y enriquecidas por el equipo a partir de la implacable insistencia de Steve acerca de la simplicidad, la elegancia del diseño y la intuición.

Además de mis tareas a nivel corporativo Steve también me quería como portavoz en lo relativo al negocio y la organización. Por lo mismo me asignó un segundo rol en el equipo Macintosh. Yo iba a ser el consejero sin título, un miembro adoctrinado del equipo sin el nombramiento oficial. Steve y yo nos reuníamos casi diario o caminábamos por Bandley Drive. Me usaba para rebotar ideas y obtener una segunda opinión acerca de la gente, los proyectos, el
marketing
o las ventas —sobre casi todo—. Teníamos largas discusiones acerca de cómo convertir al grupo de Mac en el nuevo paradigma de la América corporativa.

Me vio como un socio para ayudarlo a lograr este sueño: una persona autónoma con amplia experiencia en los negocios en dos compañías líderes en tecnología. Creo que también me veía tranquilo, lo cual hacía un equilibrio con él mismo. Y era un conciliador. Pat Sharp, la asistente de Steve, a veces le decía a la gente que «cuando Jay entra al cuarto, Steve es una persona diferente». Ella se refería a que se calmaba.

Las cualidades que Steve reconocía en mí venían de mis antecedentes poco comunes. Mi padre era lo que la mayoría llamaría un granjero y nosotros, un «ranchero». Vivíamos en una finca llamada
Año Nuevo
[1]
: 404 hectáreas a lo largo de la costa de Monterrey, en el norte de California, con 5.6 kilómetros de playa y dos lagos lo suficientemente grandes como para que navegaran pequeñas embarcaciones. La zona había sido descubierta por Fray Junípero Sierra en 1485. La familia de mi madre fue la pionera que vino al oeste en vagones cubiertos y que se estableció en la tierra a finales del 1800, cuando California era un estado nuevo. (Actualmente hemos devuelto la mayoría del
Año Nuevo
al Estado y se ha convertido en un destino para miles de turistas cada año que van a ver los elefantes marinos).

Uno de mis tatarabuelos, Frederick Steele, fue el compañero de cuarto, en Wespoint, de Ulysses S. Grant y actuó como su mano derecha en la Guerra civil. Todavía conservo como herencia familiar el documento del nombramiento de Steele como general, firmado por Abraham Lincoln.

La cosecha y el ganado no esperan a nadie. La familia se levantaba a las cinco todos los días, incluso los fines de semana, y no veía a mi padre hasta que nos sentábamos en la cena a las seis —mis padres, mi abuela, mis dos hermanas, a veces mi hermano y su esposa, además de nuestro firme gerente de la granja.

Los niños que viven en el campo trabajan muchas horas —la escuela, la tarea y las labores de la granja—. Las vacas se ordeñan a las cinco de la mañana y a las cinco de la tarde, entre semana y los fines de semana, en el sol, en la oscuridad, con niebla o con tormenta. Cuando creces lo suficiente para conducir un tractor, más te vale también que sepas repararlo; cuando se avería a treinta kilómetros del granero, tendrás que caminar mucho para que alguien te ayude, si no lo puedes arreglar tú mismo (aunque ahora el problema es menor gracias al móvil).