El camino de Steve Jobs (6 page)

La virtud de los equipos pequeños orientados al producto

Steve entendía instintivamente que algunos proyectos necesitaban el calor y la intensidad generada al reunir a un pequeño número de gente talentosa y dejarla trabajar libremente sin las restricciones comunes. En las circunstancias adecuadas, motivados por el entusiasmo correcto, los piratas pueden alcanzar lo que la Marina no puede. Él esperaba que todos los miembros del equipo liberaran en su totalidad sus talentos artísticos y creativos. (Después él usaría este método para los equipos en todos los proyectos).

Su plan desde el principio era que el grupo de Mac no creciera a más de cien personas. «Si necesitamos contratar a alguien con una experiencia particular, alguien se tendrá que ir», decía. Él sabía del peligro de que un grupo de trabajo creciera tanto como para que comenzara a hacer erupción con bloqueos organizacionales, haciendo todo más lento. Pero la explicación que él prefería dar era que «es difícil saberse los nombres de más de cien personas». Ésta era una más de sus actitudes minimalistas, surgida de sus creencias budistas. Por supuesto tenía razón. Una organización grande cae en las trampas de la duplicación, de muchos niveles de aprobación, y en barreras que se cruzan en la comunicación y en el libre flujo de ideas. Steve vio que esto ya estaba pasando en el resto de Apple. Él quería demostrar el concepto de un pequeño equipo de arranque con el éxito del Macintosh y después usar esta experiencia para difundir el pensamiento de los pequeños equipos orientados al producto hacia el resto de Apple.

Lo de «Piratas» no se refería solamente al producto; capturaba el pensamiento subversivo y el espíritu revolucionario que Steve quería aplicar. Él hablaría del futuro de Apple, preocupado de que si crecía, se convertiría en otra compañía de vainilla.

Sus expectativas más altas se aplicaban a cualquier departamento, desde ingeniería, ventas, contabilidad y producción. Tal como si tomara la ingenuidad de cientos y cientos de mentes visionarias para llevar a tres hombres a la luna, Steve dependía de cada empleado de Macintosh para que aportara su propio giro y valiosa contribución con el fin de alcanzar la meta máxima.

Ésta era la cultura de un equipo orientado al producto. Sería esencial, decía, para que Apple continuara como un lugar de ideas vibrantes, productos inspiradores y al mismo tiempo, un gran lugar para trabajar.

Una gran parte de la extraordinaria camaradería del grupo de Mac era también resultado de la protección de Steve de la interferencia del resto de la compañía. Siendo una unidad independiente, el equipo de Mac tenía sus propios diseñadores, programadores, ingenieros, equipo de producción, escritores de documentación y especialistas de promoción y publicidad. La ventaja de ser parte de un grupo pequeño, particularmente cuando puedes estar trabajando dieciséis horas al día, es tener una relación cercana con otros en el grupo. Esto promueve la responsabilidad. Se vuelve más personal y hace a cada individuo absolutamente determinado a mantenerse al nivel del resto del equipo.

Steve soñaba en el momento en el que Apple pudiera tener una estructura directiva mucho más simple, con menos niveles de aprobación, menos gente que tuviera que firmar en cada decisión.

Solía decirme que «Apple debía de ser el tipo de lugar en donde cualquiera pudiera pasar y compartir sus ideas con el CEO». Eso resumía en gran parte su estilo gerencial. Sin embargo sabía que no tenía todas las respuestas. No me puedo imaginar cuántas horas pasamos él y yo conversando acerca de cómo mantener a la gente trabajando como si fuera su propia compañía, su propio producto.

El arte de vincular: avanzar con los retiros

Al final del retiro de Carmel todos los participantes salieron con dos vasos de agua con el logo de Apple grabado. Aquellos que apenas se habían unido al grupo de Macintosh, como yo, salimos de nuestro primer retiro completamente enganchados, sintiéndonos como miembros hechos y derechos. Todos parecían tener una actitud extremadamente positiva. He estado en muchas reuniones corporativas pero nunca había visto nada que se acercara ligeramente a esta experiencia. No solamente había empujado a Macintosh hacia delante, sino que había logrado el objetivo de generar sentimientos de camaradería, respeto y de la sensación de «estar juntos en esto», apoyándonos mutuamente.

Como lo vi en el retiro, Steve era el maestro de convertir el cliché de la construcción de equipo en un arte. Tomó un ritual común de negocios y lo reinventó, justo como lo hizo con los productos que generó y con la motivación de los equipos que lideró. Él trataba las reuniones de negocios como una experiencia total, como un elemento esencial de la creación del producto.

A Steve le encantaban los retiros. Los integró en el calendario de trabajo, llevándolos a cabo cada tres meses para todo el creciente equipo de Mac. Había suficiente tiempo libre y de relajación en la agenda, pero las sesiones de trabajo seguían un programa muy estricto. Se esperaba que cada miembro lo respetara. Debi Coleman, la MBA de Stanford que llevaba los presupuestos de Mac, era también la encargada de llevar la agenda de los retiros y de asegurarse que las sesiones se desarrollaran ordenadamente.

Uno a uno, cada líder de equipo, de
hardware
,
software
,
marketing
, ventas, finanzas, relaciones públicas, presentaba un breve informe de estatus y un calendario, en el que explicaban dónde estaban de acuerdo con lo programado. Si su equipo estaba atrasado tenían que discutir los retrasos o problemas que encontraban y ofrecer algunas ideas de cómo regresar a lo programado. Todo mundo podía dar sugerencias. La idea era airear cualquier problema y hacer que todo el grupo pensara en cómo solucionarlo. Todo era sobre el Mac y no acerca del título o la posición de alguien.

El líder como el jefe de los Piratas

Steve era el maestro de ceremonias del circo y tronaba su látigo. Siempre estaba buscando algo específico de cada grupo para alcanzar la calidad que buscaba. Hizo brotar el genio creativo de tanta gente y los llevó a trabajar armónicamente. Estaba rodeado de gente que encajaba con su estilo de vida, con su filosofía y que le permitía —la mayor parte del tiempo— dirigir el desfile.

También motivaba la discusión abierta. Había muchos debates rencorosos, pero también muchas risas. Las únicas veces que vi a Steve realmente frustrado fue cuando sentía que alguien no era directo o franco. Las discusiones se podían calentar pero, a pesar de lo que se pueda leer en otros lugares, el tono general de las reuniones era siempre civilizado... aunque Steve nunca dudaba en ser agudo con alguien que sugería algo que para él no tenía fundamento. Conocía tan profundamente cada aspecto del Macintosh que muy poco se le pasaba. Y nunca fue muy paciente con algo que considerara estúpido o falto de información.

Tal como sucedía en mis anteriores trabajos en compañías tradicionales, la mayoría de las reuniones de negocios tendían a seguir las líneas dictadas por la estructura organizacional. Si el jefe decía que la vaca era morada, la mayoría de las veces nadie iba a señalar que había visto al animal, que no era una vaca y que era naranja. Steve no aceptaba esto; si tienes una idea, la dices. No le importaba lo bajo que podía ser el nivel de quien tenía la propuesta, la crítica o la sugerencia, siempre y cuando fuera sensible e informada. Un ingeniero recuerda que «Steve a menudo iniciaba una reunión o una discusión de una forma provocadora e intensa, pero evolucionaba a una conversación conforme determinaba que no eras un incompetente. Lo vi así en una reunión de toda la compañía en la cual, con el estilo de un sargento entrenando reclutas, encontraba algo que machacar al inicio de la reunión para establecer el tono y luego cambiar a una postura inspiradora».

Años más tarde, quien fuera ejecutivo de Apple, Jean-Louis Gassé respaldaba el estilo gerencial de Steve con una frase memorable: «Las democracias no producen grandes productos; necesitas a un tirano competente». La gente que trabajó con Steve lo perdonaba, o al menos toleraba su estilo, en parte porque era un tirano del producto, totalmente dedicado a crear los artículos que había vislumbrado.

Hasta los piratas necesitan un capitán. Y ayudaba que el máximo jerarca, el jefe de jefes, el presidente de la compañía, no fuera el señor Jobs, sino «Steve». Daba las órdenes, pero hacía sentir a todos que era uno de nosotros. Frecuentemente lo veíamos haciendo preguntas dolorosas y a menudo penosas. Sí, en ocasiones los ingenieros se sentían como si estuvieran en el jardín de infancia.

Lo que importaba, por lo tanto, era que no estaba sentado en la oficina mandando órdenes, sino que estaba justo aquí, en la mina de carbón, por decirlo de una manera, trabajando al lado de todos. Cada visita, cada pregunta ponía en claro su intenso nivel de interés e inmersión. A él le importaban profundamente todos los aspectos que harían del Mac un gran producto en todos los sentidos, hasta el más mínimo detalle. Sus actos lo demostraban todos los días. Hasta cuando no estaba satisfecho, siempre era claro que estaba actuando con la convicción de que todo era importante y que el éxito está en los detalles.

Claro que uno de sus parámetros de dedicación, especialmente para los ingenieros-
hackers
del equipo de Mac, era el número de horas al día que estabas dispuesto a invertir. ¿Dieciséis horas? Bueno. ¿Todo el fin de semana? ¿Por qué no? (un ejecutivo de Disney, que era ásperamente demandante, pero exitoso en el aspecto creativo, con quien Steve trabajaría más adelante, supuestamente le dijo a la gente: «Si no vienes a trabajar el sábado, no te molestes en venir el domingo». En otras palabras, no te molestes en regresar nunca).

Si realmente creías que estabas cambiando el curso de la industria y probablemente el curso de la historia, trabajarías horas ridículas, renunciarías prácticamente a cualquier otra vida durante ese tiempo y te considerarías parte de los escogidos, de los privilegiados.

Mientras salíamos de una de sus visitas a los miembros del equipo de ingeniería, Steve me miró y dijo: «Sé que se quejan de mí, pero más adelante van a ver esto como la mejor época de sus vidas. Sólo que aún no lo saben. Pero yo sí. Esto es increíble». Yo dije: «Steve, no te engañes. ¡Lo saben y les encanta!».

Aprender a reconocer una mala decisión y seguir adelante

Pero ni siquiera Steve es infalible al calificar a la gente. Una decisión casi desastrosa para el Macintosh vino por seguir un camino equivocado, en parte porque él admiraba y respetaba a la figura central de ese episodio.

El Macintosh necesitaría un disco duro. Steve se mantenía bastante al corriente acerca de los componentes de ordenadores disponibles, lo nuevo y lo que estaba en boga. Pero las selecciones entre los discos duros, desde su punto de vista, eran muy reducidas. No veía nada que le gustara, nada lo suficientemente bueno como para ser parte del Macintosh.

Entonces un día me presentó a un visitante, un alemán que obviamente a él le había agradado, un tipo de inteligencia aguda que había estado con Hewlett-Packard y que tenía sólidos antecedentes en discos duros (mis disculpas al caballero pero no recuerdo su nombre).

A Steve siempre le gustó la gente orientada al producto. Aunque era más importante que estuvieras dispuesto a involucrarte con su visión. Esto es crucial, algo de lo que él tiene que estar seguro acerca de cada participante clave. Si él confía en que es así, entonces puedes estar en desacuerdo con él, siempre y cuando estés alineado con su visión y dirección.

Más allá de su confianza por el hombre de los discos duros, Steve era víctima de lo que después llamó «un serio caso del síndrome de “Aquí no se inventó”». Contrató al hombre para que diseñara un nuevo disco duro que entonces sería fabricado para el Mac en un lugar cercano en Silicon Valley.

Una de mis posiciones en IBM había sido gerente
senior
de su planta más grande de discos duros en San José California. Es un negocio en el que no debe de entrar nadie de fuera. Te tienes que ocupar de los substratos, los brazos mecánicos y la precisión. Son productos endemoniadamente difíciles de diseñar y construir. Por mencionar sólo un detalle, las cabezas lectoras se desplazan a una distancia del ancho de un cabello del disco que gira; las tolerancias en manufactura pueden resultar una pesadilla. Fabricar discos que funcionen correctamente es una tarea muy difícil.

Le dije a Steve: «Realmente creo que no deberíamos de entrar al negocio de los discos duros. Creo que deberíamos encontrar uno». Y la cabeza del
hardware
de Mac, Bob Belleville, lo presionaba con lo mismo. Pero Steve se había decidido. A alguien se le ocurrió el nombre «Twiggy» para el código y el esfuerzo siguió adelante, con un equipo que formaba una fuerza de trabajo de
trescientas
personas.

Tuve una conversación con Belleville. Ambos estábamos en la misma frecuencia y él pensó tener una respuesta. Sony tenía un nuevo disco duro de 3.5 pulgadas que habían desarrollado para Hewlett-Packard y que ya estaban entregando. Uno de los ingenieros de Belleville que había llegado de HP podía pedir a sus contactos que le prestaran uno de los discos duros para probarlos. Pronto Bob tuvo un disco duro en la mano. Estaba satisfecho diciendo que podía haber sido hecho para el Mac. Mientras sus ingenieros trabajaban en una interfaz, se llevaron a cabo las negociaciones con Sony; la compañía estaba encantada de desarrollar un proyecto para Apple.

El trabajo con Twiggy y con Sony se hizo en paralelo, sin decirle a Steve, por supuesto, acerca del proyecto de Sony. Bob hizo de tanto en tanto unos viajes rápidos a Japón cuando fue necesario y uno de los ingenieros de Sony fue a Cupertino en una ocasión para discutir las especificaciones técnicas. Todo iba muy bien hasta el día en que el ingeniero de Sony estuvo en la oficina de Bob. Mientras charlaban, Bob oyó una voz conocida en el pasillo, que se acercaba a su oficina. Él saltó, abrió la puerta del armario de intendencia, haciendo gestos frenéticos para que el ingeniero entrara en él. El pobre hombre estaba desconcertado. ¿Por qué, a media reunión, tenía que dejar que lo encerraran en un armario? Pero confió en Bob. Entró. Bob le cerró la puerta, se sentó y fingió que tenía mucho trabajo cuando entró Steve. El ingeniero lo esperó tranquilo en la oscuridad del armario hasta que Steve se fue. Me da risa esa escena cada vez que me acuerdo.